在“四型八態(tài)”文化定位中,，情感型文化與目標(biāo)型、共生型文化相比,，有著“效率低下”的缺陷,，但海底撈卻做出一個高效的情感型文化，非常值得學(xué)習(xí),。其主要措施包括：

1,、選拔培育有感恩之心的員工。海底撈員工對企業(yè),、對上級,、對老師都有感恩之心，這是支撐海底撈高效率,、高質(zhì)量服務(wù)的根本,。并不是每個人都善于感恩，所以,，怎么樣招聘,、培養(yǎng)和提升擁有這樣特質(zhì)的員工成為關(guān)鍵。所以,，海底撈在提拔某個人到重要崗位時,，其老板張勇往往會到員工家里做家紡，以確定該員工是不是真的符合企業(yè)所需要的特質(zhì),。

2,、營造大家庭的氛圍。情感型文化的核心理念是大家庭主義,，即員工都以所在的組織為家,，同事之間都培養(yǎng)出類似于兄弟姊妹之間那種親密感情。海底撈鼓勵員工介紹自己的親人,、朋友到海底撈工作,，從一定程度上推進(jìn)了這種家庭氛圍的

3,、傳幫帶的固有習(xí)慣傳承。每個新入門員工都會安排一個師傅,，師傅負(fù)責(zé)把新員工引進(jìn)門,，文化的傳遞由此而達(dá)成。估計(jì)能夠成為帶徒師傅一定需要特別的資質(zhì),，比如年資長、表現(xiàn)佳,、與企業(yè)文化協(xié)調(diào)性良好的員工才能成為師傅,，不至于使雜音在新入門員工的耳朵里出現(xiàn)。

4,、員工自主性的激發(fā),。海底撈通過有效的授權(quán)和放權(quán)來激發(fā)員工的自豪感和凝聚力。區(qū)域經(jīng)理有百萬以上的自主權(quán),，普通員工能夠根據(jù)情況判斷,，自主決定是不是可以給客人免費(fèi)送一些小菜，甚至于對不滿意的客人免單,，可以不會因向上請示耽誤工夫,，因而能及時避免顧客抱怨。這種自主性能使員工產(chǎn)生“企業(yè)主人翁”的自豪感,，因此對這個“大家庭”的歸依感會更加強(qiáng)烈,。

5、拒絕空降兵,，堅(jiān)持內(nèi)部選拔,。海底撈設(shè)置了管理、技術(shù)和后勤三個晉升體系,，讓員工有充分的發(fā)展空間,。更加重要的是，其管理者和重要崗位人員都必須從底層做起,，從為客戶直接服務(wù)做起（財(cái)務(wù)和工程崗位除外）,。海底撈對“空降兵”很排斥，這也是能保持文化血統(tǒng)純正的必要手段,。但這種自己培養(yǎng)的方式會使人才聚集速度緩慢,，成為影響海底撈擴(kuò)張速度的最大因素。

6,、追求顧客和員工滿意度,，而不是利潤。這一點(diǎn)是我特別佩服海底撈創(chuàng)始人張勇的地方,，他做到了許多管理學(xué)大師做不到甚至想不到的事情,。海底撈對每個分店的考核只注重兩項(xiàng),，一是顧客滿意度，二是員工滿意度,。因?yàn)樵谒�的理念��,，只要顧客滿意了，員工滿意了,，利潤不是問題,。考核店長利潤是不合理的,，因?yàn)樵谧龅礁哳櫩蜐M意度和員工滿意度的前提下,，利潤就只跟大環(huán)境的好壞、店址等因素相關(guān),，而這些因素,，是店長所沒法控制或影響的。試問哪個公司不是把利潤率當(dāng)成考核分公司或子公司的首選指標(biāo),？海底撈做到了,，因此才有人說，“海底撈你學(xué)不會”,。

7,、弱化冷硬的制度流程，強(qiáng)化內(nèi)部溝通和創(chuàng)新,。海底撈的制度流程都盡量不用文件傳達(dá)的方式來下達(dá),，而是由帶班班長或店長開會傳達(dá)并展開討論，對每項(xiàng)新制度,、新措施的精神和理念剖析清楚,，讓底層員工明白新制度實(shí)施的原因和必要性。

8,、鼓勵員工全員創(chuàng)新,，提出改進(jìn)建議。海底撈員工按慣例會定期總結(jié),、討論近期內(nèi)服務(wù)客戶滿意度情況,，找出不足和差距，提出改進(jìn)措施,。有些改進(jìn)措施好的,，會在全公司推廣，該推廣的方法會以提出該建議的員工的名字來命名,，這種激勵性是非常強(qiáng)大的,。

當(dāng)下有很多企業(yè)對企業(yè)文化建設(shè)非常迷茫，老板總是抱怨員工不懂得感恩,，他們唯一能想到的提升方法竟然是找外部講師給員工上“感恩”課,，這是很可笑的,。因?yàn)楦卸鬟@個東西是教不出來的，而是企業(yè)培養(yǎng)出來的,。當(dāng)然,，如果你想打造“目標(biāo)型”文化，完全可以對感恩這些東西無視,。而一旦你想打造的是“情感型”文化,，海底撈還是有很多值得學(xué)習(xí)借鑒的地方。

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