如果你是一個(gè)有激情、喜歡競爭、力爭出人頭地的強(qiáng)人,，那么你應(yīng)該選擇一個(gè)目標(biāo)型文化的公司,。在這個(gè)公司里，你可以發(fā)揮你的強(qiáng)項(xiàng),，瞄準(zhǔn)自己的目標(biāo)，不受太多人際關(guān)系的干擾和羈絆。

正面的“目標(biāo)型”文化以績效為中心,，最大的優(yōu)點(diǎn)就是員工具有強(qiáng)烈的目標(biāo)感，專注專一熱情，能激發(fā)出最大的積極性和創(chuàng)造性,。當(dāng)然,，還有很多其他的優(yōu)點(diǎn)，比如：

一,、組織具有較好的“利益分享”機(jī)制,，利益分享一般是以“全面績效考核”的方式來達(dá)成。每個(gè)人都緊盯自己的目標(biāo),，以結(jié)果為導(dǎo)向,，達(dá)成績效的，獲得高回報(bào),；不能達(dá)成績效的,，僅能獲得最低保障的收入，長期達(dá)不到績效的,，無法在組織立足,。

二、組織機(jī)構(gòu)扁平化,，流程高效化,，成本低，盈利能力強(qiáng),。這種文化的組織會(huì)削減管理流程中的繁枝蔓節(jié),，管理活動(dòng)直指目標(biāo)核心。

三,、緊盯競爭對手,，激發(fā)全員的競爭力。組織成員時(shí)刻關(guān)注組織對手動(dòng)向,，能夠及時(shí)適應(yīng)競爭環(huán)境的變化,，因此特別適合于激烈競爭的行業(yè)。

四,、日常管理簡潔,、高效。善于把復(fù)雜的事情簡單化,、把混沌的事情明朗化,。開會(huì)一般主體性強(qiáng)，不會(huì)討論個(gè)人問題或八卦,；溝通直指問題本質(zhì),，沒有“情感型”文化中那種迂回曲折的彎子和顧慮。

當(dāng)然,，“目標(biāo)型”文化也有其先天不足之處,，主要表現(xiàn)在：

一,、組織缺乏溫情，凝聚力向心力差,，導(dǎo)致員工離職率高,。員工通常把組織當(dāng)成完成自身成長的平臺(tái)，而不是為之奮斗的依托,。當(dāng)公司發(fā)展形勢向好時(shí),，組織戰(zhàn)斗力很強(qiáng)，但當(dāng)大環(huán)境趨于低迷,，導(dǎo)致行業(yè)不景氣時(shí),，員工離職將義無反顧。

二,、內(nèi)部信息溝通不暢,，缺乏團(tuán)體間的學(xué)習(xí)。內(nèi)部各職能之間通常表現(xiàn)為競爭關(guān)系而不是合作關(guān)系,。當(dāng)自身績效不能達(dá)標(biāo)時(shí),，推諉責(zé)任，抱怨其他相關(guān)職能部門成為常態(tài),。

三,、損公肥私，關(guān)注自身利益重于組織利益,。組織員工往往從事一些活動(dòng),，這些活動(dòng)可以使自己的績效達(dá)成，而不會(huì)有益于組織,，甚至對組織有害,。比如建筑行業(yè)，項(xiàng)目經(jīng)理為按時(shí)完成工程量而不惜偷工減料,，導(dǎo)致工程質(zhì)量出現(xiàn)問題，損害總公司的品牌,。

四,、因短期目標(biāo)而損害公司長期目標(biāo)。個(gè)體為完成目標(biāo)而過度開發(fā)或使用資源,，造成短期高績效而長期虧損大的現(xiàn)象,，如計(jì)件工資制員工，為增加產(chǎn)量而不顧設(shè)備按時(shí)維修,，導(dǎo)致設(shè)備失修,，產(chǎn)品質(zhì)量下降。

一般,，出現(xiàn)以下一些征兆的時(shí)候,，表明文化正在由“正面型”向“負(fù)面型”衍變：出現(xiàn)派系斗爭,、不同部門互相指責(zé)，推脫責(zé)任,；沒有時(shí)間思考,，永遠(yuǎn)都是急于行動(dòng)；因缺乏計(jì)劃導(dǎo)致重要的事情難以完成,；員工間出現(xiàn)頻繁的沖突和復(fù)仇,。公司管理層需要時(shí)時(shí)關(guān)注這些征兆的變化，采取必要的措施予以糾正,，比如：借助公司會(huì)議或其他媒介不斷強(qiáng)調(diào)企業(yè)共同的目標(biāo)和敵人,；創(chuàng)造機(jī)會(huì)以串聯(lián)內(nèi)部各項(xiàng)活動(dòng)；制定宣揚(yáng)企業(yè)的長期目標(biāo)和愿景,；給拼命的員工以適當(dāng)放假修養(yǎng)的機(jī)會(huì),；給績效考核方案增加更多需要合作的內(nèi)容；訓(xùn)練員工解決沖突的技巧等,。

在我國,，“目標(biāo)型”文化在改革開放以后，尤其是外資企業(yè)遍地開花后開始盛行,。“目標(biāo)型”文化與管理學(xué)中的“績效考核管理”的發(fā)展是密不可分的,。尤其是一些日資、韓資以及臺(tái)資企業(yè),，其進(jìn)入大陸的初衷就是要壓榨低價(jià)勞動(dòng)力紅利,，就必然實(shí)施一些“目標(biāo)型”文化的手段來統(tǒng)御大陸員工。據(jù)中國海洋大學(xué)曹洪軍教授在《人力資源管理的戰(zhàn)略一致性分析》一文中所做的調(diào)研和分析可以看出,，歐美在華企業(yè)絕大部分會(huì)設(shè)置人力資源副總裁職位,，而日資幾乎都不設(shè)置人力資源高層職位；在“人員在公司戰(zhàn)略中的位置”這樣的問題上,，日資企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國企和歐美企業(yè),。而某日企人力咨詢專家在外資企業(yè)人力資源管理討論分析會(huì)上，津津樂道的課題是“勞動(dòng)仲裁中公司立于不敗之地的訣竅,，構(gòu)筑避免糾紛的公司組織結(jié)構(gòu)”等等,。

當(dāng)然，并不是說“目標(biāo)型”文化不好,，但是隨著社會(huì)政治經(jīng)濟(jì)的開明及發(fā)展,，這種著眼于“掠奪”的“目標(biāo)型”文化必將被淘汰而走出歷史的舞臺(tái)（日資企業(yè)在華衰落就可見一斑）。只有把重目標(biāo)和重情感有機(jī)的結(jié)合起來,，構(gòu)筑“共生型”文化才是企業(yè)發(fā)展的王道,。

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