筆者服務(wù)過的一個軸承企業(yè),，其歷史可以從五十年代的合作社（鐵木業(yè)合作社）算起,，歷時可謂長久,。第一代創(chuàng)始人實(shí)施偏向于家族化的“情感型文化”管理模式，公司雖沒有大紅大紫,，但看身邊云起云落,，自己卻緩慢而持續(xù)增長。

2007年,，企業(yè)繼承者因自感難以駕馭企業(yè),，于是從外資同行那里引進(jìn)了職業(yè)經(jīng)理人，在管理上進(jìn)行了一番“現(xiàn)代化”的變革：重新調(diào)整了組織架構(gòu),，設(shè)置了權(quán)責(zé)分明的幾個部門,，慢慢改變了以前人無定職、法無定規(guī)的現(xiàn)象,；消減了一批元老的權(quán)限,，提拔了一批年輕干部；在生產(chǎn)一線車間,，實(shí)行了更具激勵性的“計(jì)件工資制”,；在中高管理層，引入了績效考核體系,。

企業(yè)變革后,，伴隨著有意識的培訓(xùn)和教育，管理人才素質(zhì)得以提升,，管理制度和流程不斷完善,，企業(yè)整體氣象一新。但是,，隨著新的管理方案的推進(jìn),，卻出現(xiàn)了諸多不和諧因素。在職能部門來說,，每次周工作總結(jié)和計(jì)劃成了互相推諉扯皮的戰(zhàn)場：銷售部抱怨計(jì)劃部沒有及時交貨,；計(jì)劃部抱怨生產(chǎn)部沒有及時完成計(jì)劃；生產(chǎn)部抱怨采購部沒有及時購買原材料,；采購部抱怨財務(wù)部不及時付款,，欠賬太多,，供應(yīng)商不愿意發(fā)貨；財務(wù)部除了老板沒的抱怨,，只好反過頭來抱怨銷售部匯款不及時。在一線生產(chǎn)部門來說,，員工滿意度降低,，對公司抵觸情緒很大，出現(xiàn)頻繁的故意破壞公物現(xiàn)象,；車間內(nèi)部為了爭“好活”而矛盾重重,，并出現(xiàn)了很多難以管理的“工霸”；為了個人多賺錢,，使設(shè)備不能按時檢修,，設(shè)備損耗嚴(yán)重，質(zhì)量越來越難以保證,；生產(chǎn)人員與質(zhì)檢交接矛盾重重,，常常出現(xiàn)公開激化的矛盾；離職率增高,，關(guān)鍵崗位人員缺失等等,。

案例分析：這是一個比較失敗的由“情感型”文化向“目標(biāo)型”文化轉(zhuǎn)變的案例。這種變革的失敗,，體現(xiàn)在：

1,、該公司作為地方老企業(yè)，員工年齡和工齡普遍偏高,，與公司共同成長,，有較好的企業(yè)凝聚力文化。新的管理班子采用了“計(jì)件工資制”以后,，短期內(nèi)提升了員工干活的動力,，但從長期看，員工與企業(yè)的心理契約由原來的“依附型”轉(zhuǎn)變?yōu)椤半x散型”,，員工不再以廠為家,，而變成了“賺錢”的簡單雇傭關(guān)系。員工心理落差較大,，導(dǎo)致對企業(yè)的不信任和怨懟,。直接表現(xiàn)就是員工滿意度大幅下降，對企業(yè)有仇視心理,，故意破壞公司財務(wù)現(xiàn)象頻發(fā),。

2、計(jì)件工資制讓員工拼命干活,，導(dǎo)致員工之間矛盾加大（不同班次之間爭活干,，車間員工與質(zhì)檢員小摩擦不斷）,，設(shè)備失修而導(dǎo)致精度降低（員工忽視設(shè)備的常規(guī)維護(hù)，因?yàn)槟菢訒�影響他們賺錢）,，車間管理人員管理難度增大（員工對企業(yè)的不信任轉(zhuǎn)化為對管理人員的不信任）,，由此種種，才導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)下滑,。

3,、對中高層管理者的績效考核出現(xiàn)了與普通員工一樣的效應(yīng)。管理者與企業(yè)離心離德,，月度考核會和工作匯報會時各部門互相指責(zé)推諉,，管理難度進(jìn)一步增加。

4,、企業(yè)變革方向雖正確,，但節(jié)奏把握有問題。一是在組織變革前沒有進(jìn)行充分的疏導(dǎo)和溝通,，使原來適應(yīng)“情感型”文化氛圍的職工驟然進(jìn)入“目標(biāo)型”管理環(huán)境,，出現(xiàn)諸多不適不良反應(yīng)；二是空降兵機(jī)械照搬原公司的管理體制,，在一個中小型企業(yè)里建造了一個“過于完備”的管理層次,，大馬拉小車，管理成本大幅上升,，而有效產(chǎn)出卻沒有變化,，導(dǎo)致企業(yè)利潤降低。