日本公司普遍實(shí)行“年工制”,，企業(yè)把員工“包養(yǎng)”起來,，員工在組織中“論資排輩”，是比較典型的“情感型文化”。正面的情感型文化凝聚力強(qiáng),，并給予員工以較大的創(chuàng)新空間,，因此上個世紀(jì)的大型日本企業(yè)均以“創(chuàng)造性”而俾睨天下,，其中尤以“索尼”最具有代表性,。九十年代以后，日本公司開始引進(jìn)美國注重“績效考核”的管理模式,，致使公司出現(xiàn)各種問題,。索尼董事土井利忠于2012年在《IT時代周刊》上撰文“績效主義毀了索尼”，詳述了一個失敗的目標(biāo)型文化是怎樣把企業(yè)的創(chuàng)新意識給毀掉的,，現(xiàn)摘錄其文章主旨如下：

錯誤的變革

Ø  索尼連續(xù)4年出現(xiàn)虧損,去年更虧損64億美元.為什么?我認(rèn)為,是績效主義毀了索尼.

Ø  所謂績效主義,是指"業(yè)務(wù)成果和金錢報(bào)酬直接掛鉤,員工為了拿到更多報(bào)酬而努力工作".從1995年左右開始,索尼逐漸實(shí)行績效主義,不僅成立了專門機(jī)構(gòu),制定非常詳細(xì)的評價標(biāo)準(zhǔn),并根據(jù)對每個人的評價確定報(bào)酬.

Ø  績效主義試圖把人的能力量化,以此做出客觀,、公正的評價.但是,衡量業(yè)績首先必須把各種工作要素量化,而很多工作是無法簡單量化的.因?qū)嵭锌冃е髁x,索尼內(nèi)追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延.這樣一來,短期內(nèi)難見效益的工作,比如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)以及"老化處理"工序都受到輕視.

Ø  索尼不僅對每個人進(jìn)行考核,還對每個業(yè)務(wù)部門進(jìn)行經(jīng)濟(jì)考核,由此決定整個業(yè)務(wù)部門的報(bào)酬.它的最大弊端是搞壞了公司內(nèi)的氣氛.上司不把部下當(dāng)有感情的人看待,而是一切都看指標(biāo)、用評估的目光審視部下.最后導(dǎo)致的結(jié)果是,業(yè)務(wù)部門相互拆臺,想方設(shè)法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處.

Ø  過去在一些日本企業(yè),即便部下做得有點(diǎn)出格,上司也不那么苛求,工作失敗了也敢于為部下承擔(dān)責(zé)任.另一方面看上去很合理的績效制度,大家都極力逃避責(zé)任.這樣一來,就不可能有團(tuán)隊(duì)精神.

Ø  現(xiàn)在的索尼與井深大時代的索尼最大區(qū)別是"自豪感"方面的差別.當(dāng)年創(chuàng)始人井深大和公司員工都有一種自信心:努力爭先,創(chuàng)造歷史.

Ø  當(dāng)時索尼并不在意其他公司在開發(fā)什么產(chǎn)品.某大家電公司的產(chǎn)品曾被嘲諷為"照貓畫虎",今天索尼也開始照貓畫虎了.一味地左顧右盼,無法走在時代的前頭.

Ø  所以,能否讓員工熱情煥發(fā),關(guān)鍵要看最高領(lǐng)導(dǎo)人的姿態(tài).索尼當(dāng)年之所以取得被視為"神話"的業(yè)績,也正是因?yàn)橛芯�深�?/span>.但是,井深大的經(jīng)營理念沒有系統(tǒng)化,也沒有被繼承下來.也許是因?yàn)榫�深大�?dāng)時并沒有意識到自己經(jīng)營理念的重要性.

Ø  不論是在什么時代,也不論是在哪個國家,企業(yè)都應(yīng)該注重員工的主觀能動性.這也正是索尼在公司的宗旨中強(qiáng)調(diào)的"自由,、豁達(dá),、愉快".