日本公司普遍實行“年工制”，企業(yè)把員工“包養(yǎng)”起來,，員工在組織中“論資排輩”,，是比較典型的“情感型文化”。正面的情感型文化凝聚力強,，并給予員工以較大的創(chuàng)新空間,，因此上個世紀的大型日本企業(yè)均以“創(chuàng)造性”而俾睨天下，其中尤以“索尼”最具有代表性,。九十年代以后,，日本公司開始引進美國注重“績效考核”的管理模式，致使公司出現各種問題,。索尼董事土井利忠于2012年在《IT時代周刊》上撰文“績效主義毀了索尼”，詳述了一個失敗的目標型文化是怎樣把企業(yè)的創(chuàng)新意識給毀掉的,，現摘錄其文章主旨如下：

錯誤的變革

Ø  索尼連續(xù)4年出現虧損,去年更虧損64億美元.為什么?我認為,是績效主義毀了索尼.

Ø  所謂績效主義,是指"業(yè)務成果和金錢報酬直接掛鉤,員工為了拿到更多報酬而努力工作".從1995年左右開始,索尼逐漸實行績效主義,不僅成立了專門機構,制定非常詳細的評價標準,并根據對每個人的評價確定報酬.

Ø  績效主義試圖把人的能力量化,以此做出客觀,、公正的評價.但是,衡量業(yè)績首先必須把各種工作要素量化,而很多工作是無法簡單量化的.因實行績效主義,索尼內追求眼前利益的風氣蔓延.這樣一來,短期內難見效益的工作,比如產品質量檢驗以及"老化處理"工序都受到輕視.

Ø  索尼不僅對每個人進行考核,還對每個業(yè)務部門進行經濟考核,由此決定整個業(yè)務部門的報酬.它的最大弊端是搞壞了公司內的氣氛.上司不把部下當有感情的人看待,而是一切都看指標、用評估的目光審視部下.最后導致的結果是,業(yè)務部門相互拆臺,想方設法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處.

Ø  過去在一些日本企業(yè),即便部下做得有點出格,上司也不那么苛求,工作失敗了也敢于為部下承擔責任.另一方面看上去很合理的績效制度,大家都極力逃避責任.這樣一來,就不可能有團隊精神.

Ø  現在的索尼與井深大時代的索尼最大區(qū)別是"自豪感"方面的差別.當年創(chuàng)始人井深大和公司員工都有一種自信心:努力爭先,創(chuàng)造歷史.

Ø  當時索尼并不在意其他公司在開發(fā)什么產品.某大家電公司的產品曾被嘲諷為"照貓畫虎",今天索尼也開始照貓畫虎了.一味地左顧右盼,無法走在時代的前頭.

Ø  所以,能否讓員工熱情煥發(fā),關鍵要看最高領導人的姿態(tài).索尼當年之所以取得被視為"神話"的業(yè)績,也正是因為有井深大.但是,井深大的經營理念沒有系統(tǒng)化,也沒有被繼承下來.也許是因為井深大當時并沒有意識到自己經營理念的重要性.

Ø  不論是在什么時代,也不論是在哪個國家,企業(yè)都應該注重員工的主觀能動性.這也正是索尼在公司的宗旨中強調的"自由,、豁達,、愉快".