【案例】有這樣一個(gè)組織，她有宏偉的愿景和使命,，那就是“解放全人類(lèi)”,，“英特納雄奈爾一定會(huì)實(shí)現(xiàn)”。在這個(gè)組織里,，人們之間互稱(chēng)“同志”,，同志的感情比家人還要親密,。她在最艱難困苦的環(huán)境下，依靠整體團(tuán)結(jié)奮斗的意志創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)奇跡,，最終把一個(gè)比自己強(qiáng)大的多的政黨驅(qū)逐到一個(gè)小島上,。她有一個(gè)無(wú)比英明的領(lǐng)導(dǎo)人，大家擁護(hù)他,、愛(ài)戴他,，在他的帶領(lǐng)下取得一個(gè)又一個(gè)勝利。當(dāng)這個(gè)組織取得了最終的勝利的時(shí)候,，她開(kāi)始俾睨天下,，稱(chēng)“一切反動(dòng)派都是紙老虎”，眼中已無(wú)對(duì)手,。在這個(gè)時(shí)候,，組織開(kāi)始犯下巨大的錯(cuò)誤，把一個(gè)世界最大的國(guó)家?guī)�入最深的深淵,。共生型文化,，可以創(chuàng)造難以置信的奇跡，也會(huì)帶來(lái)無(wú)可比擬的災(zāi)難,。

如果找一個(gè)最能體現(xiàn)共生型文化特色的組織,，那就非七十年代以前的dang組織莫屬了。共生型企業(yè)文化就是一個(gè)情感型和目標(biāo)型的復(fù)合進(jìn)化文化,，但又不僅僅是兩個(gè)文化簡(jiǎn)單的疊加,。共生型文化也注重目標(biāo)，而且已經(jīng)超出目標(biāo)型文化那種對(duì)短期目標(biāo)的關(guān)注,，他關(guān)注的是一個(gè)長(zhǎng)期的,、宏大的愿景和使命。共生型文化也注重情感聯(lián)系的培養(yǎng),，但不僅僅是狹隘的兄弟情,、姊妹情，而是發(fā)展為在同一個(gè)宏大使命感召下的“同志情”,。因?yàn)楣采�型文化�?duì)目標(biāo)和情感共同關(guān)注的特性,，一個(gè)成功的共生型文化往往會(huì)創(chuàng)造難以預(yù)料的奇跡。這個(gè)文化的正面形態(tài)包括：

一,、強(qiáng)烈的家人親密感,，在共同的使命感召下，其親密程度甚至于超越對(duì)家庭的關(guān)注,。

二,、組織共同分享良好的價(jià)值觀，能展開(kāi)比較坦誠(chéng),、無(wú)拘束的溝通,。

三,、組織中的人對(duì)組織無(wú)比的忠誠(chéng)和自信，充滿(mǎn)必贏的信心,。

四,、公司有一個(gè)英明的領(lǐng)導(dǎo)人，公司內(nèi)部流傳著很多傳奇故事,，這些傳奇故事對(duì)于強(qiáng)化組織的文化內(nèi)涵起著巨大的作用,。

五、組織成員普遍對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)和性能高度關(guān)注,。

六,、即使離開(kāi)了這個(gè)公司，可是心還與組織息息相通,。

當(dāng)然,，在這個(gè)組織創(chuàng)造奇跡的同時(shí)，也要防備走向極端的反面,，從而帶來(lái)巨大的損失,。這個(gè)文化的負(fù)面形態(tài)主要表現(xiàn)在：

一、組織成員對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的過(guò)度膜拜和崇敬,，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者思路出現(xiàn)偏差,，組織整體會(huì)跟著把偏差放大，造成難以彌補(bǔ)的損失,。

二、當(dāng)組織取得一定成績(jī),、發(fā)展到一定階段的時(shí)候,，開(kāi)始忽視競(jìng)爭(zhēng)者，封閉,，自傲,，懶于創(chuàng)新，被后來(lái)者超越,。

三,、對(duì)產(chǎn)品極度自信，不是適應(yīng)消費(fèi)者的潮流變化,，而是傾向于教育消費(fèi)者,。當(dāng)有消費(fèi)者投訴，不會(huì)反思自身產(chǎn)品問(wèn)題,，而傾向于指責(zé)消費(fèi)者的無(wú)知,。

四、組織成員對(duì)于協(xié)調(diào)工作和家庭的關(guān)系出現(xiàn)問(wèn)題,。

一般,，一個(gè)共生型文化的領(lǐng)導(dǎo)具備兩大特質(zhì),，一是遠(yuǎn)景規(guī)劃能力，能夠?yàn)閱T工樹(shù)立激動(dòng)人心的使命和目標(biāo),，激勵(lì)全員向這個(gè)目標(biāo)奮進(jìn),；二是鼓舞人心的能力，具備很強(qiáng)的領(lǐng)袖特質(zhì),，煽動(dòng)性強(qiáng),，能夠通過(guò)語(yǔ)言和行動(dòng)凝聚人心。一個(gè)負(fù)面型的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)過(guò)度保護(hù)自己的權(quán)威,，希望別人無(wú)條件服從自己,。如果在現(xiàn)實(shí)世界找兩個(gè)最具有代表性的人物的話(huà)，國(guó)外有喬布斯,，國(guó)內(nèi)是馬云,。

共生型組織是比較脆弱的，因?yàn)閷?duì)于情感聯(lián)系的加強(qiáng),，會(huì)削弱對(duì)目標(biāo)的關(guān)注,，而對(duì)目標(biāo)的關(guān)注，同時(shí)也會(huì)削弱對(duì)情感聯(lián)系的加強(qiáng),。所以,，共生型領(lǐng)導(dǎo)人是在情感和目標(biāo)兩個(gè)極端之間保持平衡，并經(jīng)常性的會(huì)偏向其中一端,。因此,，同樣是共生型組織，可能有的更像是目標(biāo)型文化,，而有的更像是情感型文化,。

喬布斯時(shí)代的蘋(píng)果公司是一個(gè)共生型文化的典范。他通過(guò)以下幾種方式來(lái)提升組織的情感聯(lián)系：一是頻繁的正規(guī)或非正規(guī)會(huì)議,；二是辦公室布局充分考慮了不同部門(mén)之間的交流方便性：辦公室呈環(huán)形,，中庭是咖啡廳、小花園等適合非正式會(huì)談的場(chǎng)所,，他甚至于堅(jiān)持只在一樓設(shè)置一個(gè)廁所,，以使大家都走出來(lái)互相見(jiàn)面交流（當(dāng)然，后來(lái)被強(qiáng)烈抗議而沒(méi)有實(shí)現(xiàn)）,；三是定期的精英會(huì)議-從公司里選取最不可缺少的100個(gè)人去參加他組織的“冥思”集會(huì),。當(dāng)然,，他的目標(biāo)性具有更強(qiáng)烈的特質(zhì)：一是不斷重復(fù)公司的使命是“改變世界”,、“拓展人類(lèi)自由空間”,；二是不斷地在組織內(nèi)部重申競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的可怕和無(wú)恥，并立志于要把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手踩在腳下—前期針對(duì)的是IBM,，后期則主要是微軟,；三是專(zhuān)注于產(chǎn)品,，立志于做出“偉大的產(chǎn)品”。當(dāng)然,，他的共生型文化的負(fù)面性在后期也開(kāi)始初露端倪,，比如他的理念是教育顧客而不是順應(yīng)顧客（從不做市場(chǎng)調(diào)查，認(rèn)為客戶(hù)根本不知道自己想要什么）,；他在組織內(nèi)部的權(quán)威性日益加強(qiáng),，任何人都不能捋其虎須，換懂事也是他一句話(huà)的事等等,。

總之,，共生型文化貌似一個(gè)最優(yōu)秀的文化類(lèi)型，其實(shí)不然,。這個(gè)文化能夠創(chuàng)造奇跡,，但也有可能招致災(zāi)難。在這里并不建議每個(gè)企業(yè)都向這個(gè)文化類(lèi)型轉(zhuǎn)變,。文化類(lèi)型沒(méi)有好壞優(yōu)劣之分,，只有適合和不適合。如果一個(gè)組織沒(méi)有具備遠(yuǎn)景規(guī)劃能力和感召力的英明領(lǐng)導(dǎo)者,，即使想往共生型文化發(fā)展,，也往往是畫(huà)虎不成反類(lèi)犬，不會(huì)得到好的結(jié)果,。

路過(guò)

雞蛋

鮮花

握手

雷人