新一代學(xué)習(xí)型組織的定位

——同其他管理系統(tǒng)的區(qū)別與聯(lián)系

 

 

 

1 概述

2新一代學(xué)習(xí)型組織管理

3 企業(yè)文化

4 流程管理

5 質(zhì)量管理

  5.1 戴明質(zhì)量管理法

  5.2 六西格瑪質(zhì)量管理法

 

 

1 概述

 

管理系統(tǒng)包含多個管理子系統(tǒng)，或者說管理系統(tǒng)是由多個不同的管理項目所組成,，這些管理子系統(tǒng)（或管理項目）包括企業(yè)文化,、學(xué)習(xí)型組織管理（或創(chuàng)新管理）、營銷管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、財務(wù)管理,、生產(chǎn)管理等等。每一個管理項目都專注于某一方面的管理工作,，每一個管理項目所涉及的內(nèi)容是明顯有區(qū)別的,。目前在管理學(xué)領(lǐng)域里存在著各種管理知識和理論，有些是專注于某一個管理項目,，有些是同時涉及多個管理項目（如戴明質(zhì)量管理法和六西格瑪管理法）,。新一代學(xué)習(xí)型組織管理理論是近年興起的一個重要的管理理論,，是關(guān)于學(xué)習(xí)型組織管理這個管理項目的理論學(xué)說，專注于創(chuàng)新方面的工作,。 由于創(chuàng)新工作涉及改進(jìn)工作,、改善流程、提高質(zhì)量,，同時也需要企業(yè)文化等管理項目支持,，因此學(xué)習(xí)型組織管理與這些企業(yè)文化、質(zhì)量管理,、流程管理等其他管理子系統(tǒng)形成比較密切的關(guān)系,，如何認(rèn)識這些關(guān)系，如何區(qū)分這些管理子系統(tǒng),，是學(xué)習(xí)和掌握這些管理知識的關(guān)鍵之一,。新一代學(xué)習(xí)型組織的定位這篇文章，通過闡述學(xué)習(xí)型組織管理與其他管理項目和管理理論的區(qū)別和聯(lián)系,，加深對新一代學(xué)習(xí)型組織的理解,，幫助管理者在管理理論的叢林中做出正確的選擇。

 

 

 

 

2 新一代學(xué)習(xí)型組織管理

 

    新一代學(xué)習(xí)型組織理論是由我國管理學(xué)家利志斌提出的關(guān)于創(chuàng)新方面的理論學(xué)說,。新一代學(xué)習(xí)型組織是指具有強(qiáng)大學(xué)習(xí)能力的創(chuàng)新型組織。新一代學(xué)習(xí)型組織的基本特征就是設(shè)有高效的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新機(jī)制,，通過持續(xù)地學(xué)習(xí),、驅(qū)動持續(xù)地改良與創(chuàng)新。新一代學(xué)習(xí)型組織通過在組織內(nèi)部各個管理系統(tǒng)中建立學(xué)習(xí)環(huán)創(chuàng)新機(jī)制,，如在企業(yè)文化系統(tǒng)中建立企業(yè)文化學(xué)習(xí)環(huán),、銷售系統(tǒng)中建立銷售學(xué)習(xí)環(huán)、人力資源系統(tǒng)中建立人力學(xué)習(xí)環(huán),、研發(fā)生產(chǎn)系統(tǒng)中建立研發(fā)學(xué)習(xí)環(huán)和生產(chǎn)學(xué)習(xí)環(huán),、管理技能系統(tǒng)中建立管理技能學(xué)習(xí)環(huán)、在財務(wù)管理系統(tǒng)中建立財務(wù)學(xué)習(xí)環(huán)等,，使組織中各個管理系統(tǒng)能夠進(jìn)行持續(xù)地學(xué)習(xí),、改良和創(chuàng)新，使組織能夠不斷地調(diào)整自己,、適應(yīng)環(huán)境,，能夠進(jìn)行自我完善和進(jìn)化，持續(xù)發(fā)展,。

新一代學(xué)習(xí)型組織的另一個重要特征就是同時具有層級管理與柔性扁平這兩種矛盾的組織屬性,。新一代學(xué)習(xí)型組織利用學(xué)習(xí)環(huán)技術(shù)，在正式的組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上,，創(chuàng)建了一個柔性扁平的影子組織,，如上所述各個管理子系統(tǒng)的學(xué)習(xí)環(huán),，每個學(xué)習(xí)環(huán)都是一個扁平柔性的學(xué)習(xí)小組，在工作時間隱藏在組織架構(gòu)之中,，在創(chuàng)新的時候召集小組成員進(jìn)行學(xué)習(xí)創(chuàng)新,，從而使組織同時具有層級管理和柔性扁平的雙重特性。

   新一代學(xué)習(xí)型組織作為一套管理系統(tǒng),，有著獨特的創(chuàng)新機(jī)制,，該創(chuàng)新機(jī)制不受人的主觀因素和環(huán)境因素影響，它的運作是客觀的,，并且擁有一套完整的管理制度保障學(xué)習(xí)小組的運作,，它能使企業(yè)和組織進(jìn)行持續(xù)有效地創(chuàng)新，提高企業(yè)和組織的競爭力,，能夠?qū)ζ髽I(yè)和組織內(nèi)部各個管理系統(tǒng)進(jìn)行全面升級,，是管理之上的管理。

 

3 企業(yè)文化

 

企業(yè)文化是指企業(yè)里大多數(shù)人認(rèn)同的價值觀,、規(guī)范,、儀式和符號。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂,，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力,。它包含著非常豐富的內(nèi)容，其核心是企業(yè)的精神和價值觀,，價值觀又包括共同愿景,、使命、目標(biāo),、宗旨,、理念、原則等,。當(dāng)企業(yè)文化作為組織的管理系統(tǒng)時,，我們要看它能否發(fā)揮出應(yīng)有的作用：是否對組織領(lǐng)導(dǎo)者及組織成員具有導(dǎo)向作用，指引組織朝著目標(biāo)向前發(fā)展,，引導(dǎo)組織成員在該組織目標(biāo)下從事經(jīng)營生產(chǎn)活動,；是否能夠?qū)�組織成員產(chǎn)生約束和凝聚的作用，企業(yè)文化的約束作用主要通過完善的管理制度和道德規(guī)范來實現(xiàn),，企業(yè)制度是企業(yè)文化的內(nèi)容之一,，是組織內(nèi)部的法規(guī)，道德規(guī)范是從倫理關(guān)系角度來約束組織成員,，如果違背了道德規(guī)范會受到輿論譴責(zé)以及產(chǎn)生內(nèi)疚感,；是否能夠滿足組織成員實現(xiàn)自我價值的最高精神需求從而形成強(qiáng)大的激勵作用，使組織成員在組織氛圍中相互關(guān)心,、相互支持,，產(chǎn)生強(qiáng)大的榮譽(yù)感和自豪感,，繼而倍加努力工作，用實際行動去維護(hù)組織的形象和榮譽(yù),；是否能夠協(xié)調(diào)組織間,、部門間的矛盾以及組織成員的共同價值觀取向；是否能夠產(chǎn)生強(qiáng)大的輻射功能,，通過企業(yè)形象向外輻射擴(kuò)大企業(yè)的知名度,。優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠激發(fā)員工的使命感、凝聚員工的歸屬感,、加強(qiáng)員工的責(zé)任感,、賦予員工榮譽(yù)感、實現(xiàn)員工的成就感,。然而現(xiàn)實情況是,，我國很少有擁有優(yōu)秀企業(yè)文化的企業(yè)和組織，絕大多數(shù)企業(yè)和組織的文化都是比較普通的,，這與我們對企業(yè)文化的認(rèn)知有關(guān),，在這里就不多說了。

 

企業(yè)文化通過改變組織成員的思想,、動機(jī)和行為方式,，逐漸改變組織成員的知識和專業(yè)技能，從而改變企業(yè),。新一代學(xué)習(xí)型組織管理通過快速改變?nèi)说闹�識,、專業(yè)技能，以及通過開展創(chuàng)新活動,，來改變企業(yè)。企業(yè)文化與學(xué)習(xí)型組織管理體系兩者配合使用效果最佳,，單獨使用也有可能成為優(yōu)秀企業(yè),，但花費的時間比較長。

 

4 流程管理

 

流程管理是指對工作流程的目標(biāo),、價值,、質(zhì)量、效率和控制等進(jìn)行研究的管理科學(xué),。流程管理從上世紀(jì)90年代開始興起,，經(jīng)過二十多年的發(fā)展，到現(xiàn)在已經(jīng)成為一套比較完善和重要的管理理論,。流程管理包括工作流程和業(yè)務(wù)流程,，從有企業(yè)、有公司,、有機(jī)構(gòu)以來就存在,，只是以前我們習(xí)慣把所有連續(xù)的工作分成一段段,，分配給各個職能部門去做，并沒有對工作流程進(jìn)行系統(tǒng)的管理,。隨著競爭越來越激烈,，為了提高工作效率和工作質(zhì)量，又重新把零碎的工作串起來進(jìn)行研究,，把串起來的工作流程進(jìn)行管理,。流程管理能夠提高工作效率、提高工作質(zhì)量,、提高價值,、增強(qiáng)控制等。假設(shè)一項報銷流程包括報銷人填單-部門審核-財務(wù)審核-領(lǐng)導(dǎo)審核-出納5個步驟,，報銷人填好單據(jù)交給部門主管審核,，部門主管于工作時間安排的原因不會馬上審核簽字，而是在一天中抽出一個時間進(jìn)行審核簽字,，然后將審批單轉(zhuǎn)到財務(wù)部門,，財務(wù)部門也因為同樣的原因沒有立刻處理報銷單而是在固定的時間進(jìn)行審核，然后交由領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行審核,，同樣的原因領(lǐng)導(dǎo)也不會立刻審核簽字,，如此下去，本來應(yīng)該在二十分鐘能夠完成的一項報銷工作,，由于工作交接和接手人的時間安排原因?qū)⒐ぷ魍七t了幾天,。這種情況下就可以通過流程管理對報銷流程進(jìn)行分析研究，找出一個解決辦法加快工作流程把報銷流程控制在半天或者一天之內(nèi),。

 

流程管理中對工作流程的分析是改良和創(chuàng)新的基本方法,，是學(xué)習(xí)型組織開展工作的最常用的切入點。不論是復(fù)雜的工作還是簡單的工作,，都可以看作一個流程,，都可以細(xì)分為一個個更小的工作項目，通過研究這些工作項目以及項目之間的關(guān)系,，可以優(yōu)化每一個項目,，以及優(yōu)化整個工作過程，這樣就可以達(dá)到改良和創(chuàng)新的目的,。但是流程分析和流程優(yōu)化只是改良和創(chuàng)新的一個基本方法,，并不是全部。而新一代學(xué)習(xí)型組織管理,，是流程管理的優(yōu)化工具,，新一代學(xué)習(xí)型組織管理通過在部門內(nèi)、機(jī)構(gòu)內(nèi)設(shè)置學(xué)習(xí)環(huán)進(jìn)行持續(xù)地學(xué)習(xí)和創(chuàng)新,，提高流程管理的水平,。

 

5 質(zhì)量管理

 

傳統(tǒng)的質(zhì)量管理的定義是指產(chǎn)品符合規(guī)定要求的程度（美國質(zhì)量管理專家克勞斯比）,。由于后來人們發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品的質(zhì)量與工作質(zhì)量相關(guān)聯(lián),，工作質(zhì)量高,，生產(chǎn)出的產(chǎn)品質(zhì)量就好，所以不能單一的要求產(chǎn)品質(zhì)量,，同時也要要求工作質(zhì)量,。這樣，質(zhì)量管理體系范疇進(jìn)行了第一次的擴(kuò)展：從產(chǎn)品的生產(chǎn)過程擴(kuò)展到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程,，從產(chǎn)品的質(zhì)量管理擴(kuò)展到產(chǎn)品和工作的質(zhì)量管理（全面的質(zhì)量管理體系）,，ISO9000就是一個全面的質(zhì)量管理體系的代表。質(zhì)量管理的初衷就為了產(chǎn)品和工作的質(zhì)量更穩(wěn)定達(dá)標(biāo),，隨著生產(chǎn)水平的提高和商業(yè)競爭的發(fā)展以及客戶需求的增長,，人們又發(fā)現(xiàn)，恒定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)又不足以滿足發(fā)展的需要,，因為事物總算是發(fā)展變化的,，同樣的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)在過去可能是先進(jìn)的，而現(xiàn)在看來則處于落后水平,，如果繼續(xù)保持下去勢必會毀掉未來,。所以在這里出現(xiàn)了質(zhì)量管理體系的第一個悖論：恒定的質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)即是現(xiàn)在成功的基礎(chǔ)，也是將來失敗的原因,。因此,，質(zhì)量管理體系又進(jìn)行了第二次擴(kuò)展：從質(zhì)量穩(wěn)定達(dá)標(biāo)擴(kuò)展到更好的滿足客戶需求；從產(chǎn)品和工作的質(zhì)量管理擴(kuò)展到持續(xù)地改良與創(chuàng)新,。而滿足客戶需求與持續(xù)地改良創(chuàng)新能否成功取決于改良與創(chuàng)新的主動性和知識技能的持續(xù)更新,，現(xiàn)有的質(zhì)量管理體系全部都是一些統(tǒng)計學(xué)、測量以及產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計方面的知識,，與人的動機(jī)和主動性沒有關(guān)系,，與知識和技能的持續(xù)更新也是沒有關(guān)系的。這兩點都超出了質(zhì)量管理的研究范疇,，實際上都是新一代學(xué)習(xí)型組織管理的內(nèi)容。這里就出現(xiàn)了質(zhì)量管理的第二個悖論：現(xiàn)有質(zhì)量管理的工具和方法,，并不能實現(xiàn)質(zhì)量管理的新目的,；膨脹后的質(zhì)量管理系統(tǒng)從理論上注定是失敗的（當(dāng)前具有代表性的膨脹型質(zhì)量管理體系有戴明質(zhì)量管理法與六西格瑪質(zhì)量管理法）。膨脹型的質(zhì)量管理體系由質(zhì)量管理（部分或全部）,、創(chuàng)新管理（部分）,、流程管理（部分）、企業(yè)文化（部分）,、其他管理（部分）等組成,。質(zhì)量管理體系發(fā)展成為一個跨越多個管理子系統(tǒng)的混雜型系統(tǒng),，因為混雜多個不同的管理子系統(tǒng)的元素，各個系統(tǒng)殘缺不全,，所以難于理解和掌握,，各系統(tǒng)也很難發(fā)揮出應(yīng)有的作用，從而導(dǎo)致質(zhì)量管理的效果不盡人意,。

 

質(zhì)量管理系統(tǒng)作為產(chǎn)品與工作方面的質(zhì)量管理是能夠發(fā)揮其作用的,，根據(jù)客戶的需求，設(shè)定在當(dāng)前條件下可以達(dá)到的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),；不斷地改進(jìn)工作,，使工作產(chǎn)出（包括產(chǎn)品）達(dá)到或接近已設(shè)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。質(zhì)量管理的工作重點是保持質(zhì)量的穩(wěn)定,，使高質(zhì)量的工作產(chǎn)出（或產(chǎn)品）成為常態(tài),，而不是改良與創(chuàng)新，改良與創(chuàng)新應(yīng)該交給新一代學(xué)習(xí)型組織這種更專業(yè)更完善的管理系統(tǒng)來操作,。

 

  5.1 戴明質(zhì)量管理法

 

戴明質(zhì)量管理法是一種全面質(zhì)量管理體系,，而且它的內(nèi)容已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過普通的質(zhì)量管理，包含了企業(yè)文化,、創(chuàng)新管理,、人力資源管理等多個管理子系統(tǒng)的部分內(nèi)容。戴明質(zhì)量管理法是當(dāng)前最成功的質(zhì)量管理體系,， 在日本有一個戴明獎,，代表日本質(zhì)量管理的最高榮譽(yù)。日本企業(yè)從50年代開始推廣戴明質(zhì)量管理法,，隨著戴明質(zhì)量管理的推廣普及而表現(xiàn)得越來越好,，可以說，戴明質(zhì)量管理法對日本產(chǎn)品在世界上的崛起產(chǎn)生了非常重要的作用,，在日本取得巨大的成就,，但在日本以外則表現(xiàn)不如人意。因為戴明質(zhì)量管理體系是由企業(yè)文化,、創(chuàng)新管理和質(zhì)量管理三個系統(tǒng)所組成,，少一個都不行。戴明質(zhì)量管理法出了日本就不行,，主要是因為企業(yè)文化這個系統(tǒng)出了問題,。因為日本企業(yè)的企業(yè)文化普遍很好，日本企業(yè)大多數(shù)采用終身雇傭制,，比較強(qiáng)調(diào)和保障員工的利益,，強(qiáng)調(diào)集體決策，日本員工也會把企業(yè)當(dāng)成家一樣，工作主動性比較高,，加班非常自覺,，流失率非常低，從而形成了非常好的企業(yè)文化,。而日本以外的國家,，企業(yè)文化普遍一般，而戴明質(zhì)量管理法必須要依賴優(yōu)秀的企業(yè)文化才能推行成功,，但戴明質(zhì)量管理法所含的企業(yè)文化內(nèi)容是很不完善的,，面對大多數(shù)沒有優(yōu)秀企業(yè)文化的普通企業(yè)，戴明質(zhì)量管理法中的企業(yè)文化也就成為它的致命缺陷,。

 

  5.2 六西格瑪質(zhì)量管理法

 

六西格瑪管理法就是運用統(tǒng)計學(xué)中的標(biāo)準(zhǔn)差對數(shù)據(jù)的離散程度進(jìn)行評定,，從而加強(qiáng)產(chǎn)品和工作的質(zhì)量與效率。標(biāo)準(zhǔn)差是由一組數(shù)據(jù)通過公式計算得出,，標(biāo)準(zhǔn)差數(shù)值越小,，則代表這組數(shù)據(jù)的離散程度越小、數(shù)據(jù)波動越小越穩(wěn)定,；反之則離散程度較大,、數(shù)據(jù)波動大不夠穩(wěn)定。

六西格瑪質(zhì)量管理法在對產(chǎn)品和工作質(zhì)量管理上是有貢獻(xiàn)的,，首先它擴(kuò)大了質(zhì)量管理的范疇,，以往的質(zhì)量管理重點關(guān)注是否做完，是否合格,；而六西格瑪質(zhì)量管理法關(guān)注的重點是做的是否穩(wěn)定,，這樣有利于重視差異和發(fā)現(xiàn)問題。其次,，因為六西格瑪質(zhì)量管理法需要數(shù)據(jù)來支撐,，所以把質(zhì)量要求和質(zhì)量評定進(jìn)行了量化，以往的質(zhì)量管理辦法通常對質(zhì)量要求和質(zhì)量評定是一種較主觀的描述,，例如顧客進(jìn)門要及時打招呼,，要求護(hù)士要記住病人的名字。而六西格瑪質(zhì)量管理則要求在顧客進(jìn)門20秒內(nèi)打招呼,，護(hù)士要記住80%以上病人的名字,，量化后的標(biāo)準(zhǔn)有利于工作的改進(jìn)，但也存在數(shù)據(jù)量化上的困難問題,。雖然六西格瑪質(zhì)量管理法在產(chǎn)品和工作的質(zhì)量管理上有獨特之處,，但當(dāng)它作為企業(yè)主導(dǎo)的管理體系時，問題就出現(xiàn)了,。

首先，六西格瑪質(zhì)量管理法只是優(yōu)化流程里關(guān)于穩(wěn)定性的一個特性,，其內(nèi)容和先進(jìn)性遠(yuǎn)不及流程管理,，在很多工作和流程里,，成本、效率等其他因素的重要性要比穩(wěn)定性大得多,。

其次,，六西格瑪質(zhì)量管理法只是多種質(zhì)量管理工具和方法中的一個，不能把六西格瑪管理法跟ISO9000質(zhì)量管理系統(tǒng),、全面質(zhì)量管理和戴明質(zhì)量管理系統(tǒng)相提并論,，它不是一個新的質(zhì)量管理體系，因為六西格瑪質(zhì)量管理的內(nèi)容相對于全面質(zhì)量管理來說過于簡單,，它只是質(zhì)量管理的一個工具,。

第三，六西格瑪質(zhì)量管理專家把開展六西格瑪質(zhì)量管理活動的組織視作創(chuàng)新型組織,，但六西格瑪質(zhì)量管理法本身缺乏創(chuàng)新的驅(qū)動力和管理體制,，并不像新一代學(xué)習(xí)型組織那樣具備內(nèi)在動力系統(tǒng)和高效的創(chuàng)新機(jī)制，并且有制度化管理作為保障,。所以六西格瑪質(zhì)量管理法也同樣不能作為企業(yè)的主導(dǎo)管理系統(tǒng)進(jìn)行運作,，而事實情況也正如此，目前并沒有任何一家企業(yè)把六西格瑪質(zhì)量管理法作為主導(dǎo)管理系統(tǒng)運作成功的案例,，推行結(jié)果大都不了了之,，雖然六西格瑪管理法在知名度上高于戴明質(zhì)量管理法，但實際效果遠(yuǎn)不如戴明質(zhì)量管理法在日本作出的貢獻(xiàn),。

總的來說,，六西格瑪作為質(zhì)量管理的一個新工具是好的，但如果過度膨脹成為一個創(chuàng)新管理體系,，則不能發(fā)揮預(yù)期的作用,。創(chuàng)新需要企業(yè)文化、創(chuàng)新機(jī)制和激勵制度支持,，而這些關(guān)鍵因素都存在于新一代學(xué)習(xí)型組織里,。

 

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