互聯(lián)網(wǎng)市場有兩個(gè)PC大佬：一個(gè)是戴爾，一個(gè)是聯(lián)想,。

　　同樣誕生于1984年,，一個(gè)出生在美國的大學(xué)生宿舍，一個(gè)出生在中國的傳達(dá)室,，均是來自平常百姓家,。恐怕當(dāng)時(shí)的邁克爾·戴爾和柳傳志都沒有想到會(huì)有今天如此顯赫的地位,，更沒有想到素不相識(shí)的二人所創(chuàng)下的企業(yè)會(huì)有一場世人關(guān)注的較量,。

　　同在1998年，戴爾走進(jìn)了中國市場,，聯(lián)想登上了亞太寶座,，一個(gè)走進(jìn)來，一個(gè)走出去,，都在新的領(lǐng)域展現(xiàn)勃勃生機(jī),。它們天生不是敵人，卻又注定要走入同一個(gè)戰(zhàn)場,，展開龍爭虎斗,。

　　聯(lián)想不是戴爾在全球市場上的對手，戴爾也不是聯(lián)想在中國市場上的對手,，雙方并非是對手在優(yōu)勢市場上的最大競爭者,。但是當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)中國市場將發(fā)展成為世界上重要的PC市場時(shí)，外企大舉入侵,，本土企業(yè)奮力撕殺,，聯(lián)想與戴爾在這塊戰(zhàn)場上不可回避的交鋒。

　　既生戴爾，何生聯(lián)想

　　有人說PC的黃金時(shí)期過了,，因?yàn)槿�球PC市場普遍低迷,。可是就在IT業(yè)消沉的2001年,，戴爾和聯(lián)想都取得了不錯(cuò)的成績,。

　　2001年的戴爾是輝煌的，在全球,，仍保持高達(dá)64.6%的增長率,，以26.9%的市場占有率擊敗康柏，成為全球PC業(yè)的新龍頭;在中國,，以4.6%的市場占有率,，成為中國PC第四大廠商，國外品牌第一廠商,，同時(shí)也是成長最快的廠商,。

　　2001年的聯(lián)想是自豪的，因?yàn)閺?995年起,，它就從來沒有離開過中國銷量第一的寶座,，戴爾新盟主雖是快馬急追，卻依然奈何不了聯(lián)想土皇帝,。

　　在全球PC市場,，戴爾處于龍頭地位，經(jīng)常防范的對手是惠普,，聯(lián)想排于前五之外;在中國PC市場,，聯(lián)想獨(dú)占鰲頭，擁有超過30%的市場份額,，戴爾好不容易突破5%,，也還落于其它兩三家之后。似乎在各自的領(lǐng)域,，對方都非對手,，可以相安無事、相敬如賓,�,？墒钱�(dāng)把戰(zhàn)地圈定在IT業(yè)近年來年年以超過兩位數(shù)的速度增長的中國時(shí)，它們都顯得不太平靜,。

　　仍然是2001年,，從在中國市場的占有率看，聯(lián)想的占有率達(dá)30.8%,，而戴爾僅為4.6%,，聯(lián)想遠(yuǎn)超戴爾;但是從電腦的增長率看，聯(lián)想僅為28.2%，而戴爾高達(dá)64.6%,，聯(lián)想又遠(yuǎn)遜于戴爾,。聯(lián)想的基業(yè)固不可破，而戴爾的發(fā)展勢不可擋,，事實(shí)上,，它們都把本非對手的對手，看成了當(dāng)前的頭號(hào)敵人,。

　　據(jù)IDC預(yù)測,，中國將很快成為世界的第二大PC市場,。雖然預(yù)言沒有催長中國市場的魔力,，但這個(gè)預(yù)測卻正中戴爾和聯(lián)想的下懷，一個(gè)決心將全球霸主的目光集中在中國,，一個(gè)決心以中國的霸業(yè)為依托走向世界,。看來,，中國注定是不可回避的戰(zhàn)場,。

　　分銷模式戰(zhàn)勝了直銷王國

　　戴爾被稱為國際PC業(yè)的“低價(jià)之王、直銷之王”,。實(shí)際上,，有了成功的直銷，才有成功的低價(jià),，所以戴爾人更愿意津津樂道的是它的直銷王國,。

　　戴爾人最愛說的一句話是：兩點(diǎn)之間，直線最短,。這個(gè)看似最簡單的道理,，被戴爾運(yùn)用到經(jīng)營之中，卻產(chǎn)生了意想不到的奇跡,。戴爾公司稱：我們是“直接到頂”,，直接與供應(yīng)商交易、直接與員工溝通,、直接與客戶聯(lián)系,。直接就是縮小與關(guān)系者之間的距離，戴爾把直接作為模式的精髓,，認(rèn)為它們的模式是由Direct relationship(直接關(guān)系),、Direct service(直接服務(wù))、Direct sales(直接銷售)組成的the direct economy model(直接經(jīng)濟(jì)模式),。

　　直銷模式說起來簡單,，就是按客戶要求制造產(chǎn)品，并向客戶直接發(fā)貨。但是像康柏和IBM這樣的巨頭極力模仿時(shí),，卻發(fā)現(xiàn)困難重重,，最終敗下陣來。與之對比,，戴爾得心應(yīng)手地運(yùn)用直銷模式,，不但征服了世界，還想把它帶入中國,。

　　PC市場經(jīng)過長期發(fā)展,，漸漸褪去初時(shí)高科技的神秘，技術(shù)不再成為決定勝負(fù)的唯一因素,。當(dāng)企業(yè)的核心競爭力不再是單一的技術(shù)時(shí),，管理、營銷等軟科學(xué)不可避免的登上角斗場,，成為勇士的利器,、智者的錦囊。面臨新的格局,，家用PC正改向兩個(gè)方面突破,，一個(gè)是應(yīng)用環(huán)節(jié)，一個(gè)是推廣環(huán)節(jié),。

　　聯(lián)想是中國土生土長的企業(yè),，在品牌、資金,、品質(zhì)上,，都比不上戴爾，甚至對抗戴爾直銷的方法,，就是最傳統(tǒng)的分銷,。可是不能小看了聯(lián)想的分銷系統(tǒng),，雖然它與其它的PC商采用雷同的方式,，但卻做得最成功。聯(lián)想從代理PC到制造PC,，逐步形成在中國PC市場的霸主地位,，發(fā)展成為一家在信息產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)。它的發(fā)展離不開它的分銷渠道,，它與戴爾的對抗也一樣離不開它的分銷渠道,。即使是同一件事情，只要做得比別人都好,，那就是強(qiáng)者,。

　　戴爾的直銷模式在中國還停留在模式發(fā)展階段,，而距實(shí)在的獲利階段還有一定距離。聯(lián)想的分銷模式是在創(chuàng)立之初打下的基礎(chǔ)之上發(fā)展而來的,，有根基,、順民情，已成為中國市場上一張龐大而牢固的網(wǎng),。戴爾模式在國外一帆風(fēng)順,，而在中國有勁敵聯(lián)想和國情差異，使它的直銷王國遭遇了沖擊,。

　　聯(lián)想比戴爾更了解中國人見實(shí)物購物的消費(fèi)習(xí)慣,，在聯(lián)想的1十1專賣店里陳列大量的實(shí)物產(chǎn)品，看得見,、摸得著,、還能試，讓顧客實(shí)實(shí)在在地感受,。在消費(fèi)者熟悉的方式下接觸產(chǎn)品,，很容易影響消費(fèi)者的購買趨向,，自然而然地喜歡上聯(lián)想產(chǎn)品,。

　　戴爾的模式有很多先進(jìn)的地方，但在中國條件還不成熟的時(shí)候引入,，先進(jìn)的東西沒有得到體現(xiàn),，符合形勢的東西又不具有，所以戴爾直銷模式在中國敗給聯(lián)想分銷模式,，是理所當(dāng)然的,。

　　本土化輸給了國際化

　　戴爾進(jìn)入中國市場，實(shí)施本土化戰(zhàn)略;聯(lián)想走向世界,，實(shí)施國際化戰(zhàn)略,。一個(gè)要進(jìn)來，一個(gè)要出去,，喊的口號(hào)完全相反,。但是，它們都是在向另一個(gè)本不屬于自己的領(lǐng)域發(fā)展,，因而這兩個(gè)表面上相反的戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)上又是同一個(gè)戰(zhàn)略,，那就是——在另一片領(lǐng)域求發(fā)展。

　　在還沒有足夠的核心技術(shù)和響亮的國際品牌時(shí),，要與技術(shù),、品牌更勝一籌的跨國企業(yè)戴爾抗?fàn)帲瑹o疑于自討苦吃,。但并不是說聯(lián)想只能在自己的老窩蹲著,，做一個(gè)至始至終的土皇帝,。其實(shí)，聯(lián)想提出在早期提出國際化戰(zhàn)略,，是非常慎重的,，它最先涉入的領(lǐng)域全是非發(fā)達(dá)國家。因而在IDC的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)中,，聯(lián)想已成為了亞洲市場的老大,。

　　最近，聯(lián)想最大的手筆就是將Legend更名為Lenovo,。忍痛舍去多年的Legend,，就是為了掃清國際化障礙，這是聯(lián)想加快國際化進(jìn)程的信號(hào),。

　　戴爾緊接著將Dell Computer公司全名更改為Dell,。兩者相繼更名，讓業(yè)內(nèi)人士頗多猜疑,，認(rèn)為戴爾此舉是針對對手聯(lián)想,。最初戴爾不承認(rèn)有更名一說，可后來首席執(zhí)行官戴爾又表示,，改名是為了更好地反映公司的發(fā)展方向,，公司已開展服務(wù)器、存儲(chǔ)系統(tǒng)以及其它技術(shù)產(chǎn)品和服務(wù)等業(yè)務(wù),，過去的定義過于狹隘,。

　　許多在中國風(fēng)光一時(shí)，又紛紛落馬的國外PC廠商,，大多是因?yàn)樗�土不��,。戴爾雖然模式在中國遭遇挫折，但它仍保持較快的速度成長,，與它實(shí)施本土化戰(zhàn)略是分不開的,。

　　戴爾的本土化使它在中國有了立身之地，可惜它土得不夠徹底,，不能像中國企業(yè)一樣安穩(wěn)地?fù)碛幸幌�之��,。只在原有的洋裝上繡點(diǎn)中國味的花邊，脫不下洋裝,。要想洋裝盛行,，恐怕還要等些時(shí)候。但不管怎樣,，戴爾模式在中國遇到重重困難后,，還能不斷發(fā)展，也說明了品牌身后所具有的雄厚實(shí)力,。

　　雙雄相爭,，價(jià)格當(dāng)?shù)?/p>

　　戴爾是世界PC價(jià)格的領(lǐng)導(dǎo)者,，被稱之為世界“價(jià)格變動(dòng)的信號(hào)”。聯(lián)想是中國PC價(jià)格的領(lǐng)導(dǎo)者,，被稱為中國“價(jià)格天花板”,。

　　戴爾是“低價(jià)之王”，慣用價(jià)格戰(zhàn),，當(dāng)它在中國立穩(wěn)腳跟后,，便把它的價(jià)格戰(zhàn)帶到了中國。

　　在IT行業(yè)不景氣的2001年,，戴爾就是通過價(jià)格戰(zhàn),，登上了全球電腦霸主的寶座，走上了中國PC市場第四大廠商的位置,，成為增長最快的公司,。

　　中國市場非常容易發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)，作為要在中國求發(fā)展的外商,，就不得不去適應(yīng)中國價(jià)格戰(zhàn)的打法,。并非誰的價(jià)格低，誰就是勝利者,，要不然就是說中國消費(fèi)者太好打發(fā),。重要的是，看誰更能適應(yīng)價(jià)格戰(zhàn),，并抓住這一利器,，獲取先機(jī)制勝,。

　　總的來看,，聯(lián)想和戴爾在價(jià)格戰(zhàn)中各有優(yōu)勢，也各有弱點(diǎn),，但戴爾還是略勝一籌,，這與它的直銷模式有很大關(guān)系，因?yàn)橹变N為它控制了成本,。直銷可以更清楚地了解客戶需要,，迅速做出反應(yīng);可以減少庫存、減少中間環(huán)節(jié),，以降低成本,，因而直銷的產(chǎn)品要比同類產(chǎn)品的價(jià)格低15%到20%。

　　在世界,，戴爾首屈一指;在中國,，聯(lián)想遙遙領(lǐng)先。戴爾之于美國,，就如同聯(lián)想之于中國,，然而,，在中國這片土地上正面交鋒，世界的不一定強(qiáng)過中國的,。先進(jìn)的不一定勝過傳統(tǒng)的,。道理很簡單：適者生存。

　　【時(shí)代沃華 孟莽/文 微信公眾號(hào)：timewowa】