日志
老板,，請不要再做員工的保姆了 !
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管理者的角色是“造鐘”而不是“報時”,。什么意思呢?我舉一個例子來說明,。如果我問你現(xiàn)在幾點了,，大多數(shù)人都會看看表告訴我一個時間，這就叫報時,。那什么叫造鐘呢?如果有人問你幾點了,，你可以告訴他，要想知道幾點了,，有幾個辦法：
第一,，去買一塊手表或者買一個掛鐘自己看;
第二,，自制一個沙漏;
第三,，根據(jù)天空中太陽的位置推測時間等等。
從而啟發(fā)問話人自己尋找解決問題的途徑,，提高解決問題的能力,，這就是我們所說的“造鐘”。當然,，并不是說所有的人來問我們問題,，都這樣回答人家，只是講這樣一個道理而已,。
記得20年前我剛加入惠普的時候,，有一次我曾經(jīng)遇到過一個難題，一時想不出什么好辦法,，就去找當時的市場部經(jīng)理,。我把事情陳述了一下，就問他,，您看怎么辦?這在其他企業(yè)里是很正常的一件事,，但是我的上司并沒直接回答我。他看了我一會兒,，就反問我：“你說該怎么辦?”我一下子就懵了,，心想：“我跑來問你，正是自己想不出來怎么辦,，你怎么給我頂回來了?“于是我說,，自己想不出什么好辦法,，才來征求領(lǐng)導(dǎo)的意見。他讓我回去好好想一想,，等想出什么建議或方法了再來找他,。
我回去以后，一開始心里挺不舒服——這里的人怎么這樣呢?我找他幫忙,，他一句話不說就把我打發(fā)回來了,。對他來說，這件事情肯定是很簡單的事情,，告訴我一聲不就完了嗎?無奈之下,，我只好自己挖空心思地想辦法，結(jié)果還真想出來一個方案,。第二天我又去找他,，把我想出來的方案給他講了一下。他靜靜地聽我說完,，盯著我問道：“就這一個辦法?”得到我肯定的答復(fù)后,，他又說：回去再好好想想，看能不能多想幾個辦法解決這個問題,。
經(jīng)他這么一逼,，我只好再回去仔細琢磨，還真的發(fā)現(xiàn)有更多的解決問題的辦法和思路,。當我拿著三個方案再度找他時,，這一次他非常認真地接待了我，聽我講完每一個解決方案的思路后,，他幫我分析了不同方案的優(yōu)點和缺點,。分析完了以后，他對我說：“我只是幫助你分析方案的利弊,，具體用哪個方案還是由你自己決策,，我不替你下結(jié)論。這就是為什么你第一次,、第二次來找我,，我沒有馬上告訴你答案的原因，因為公司請你來,，不是要我告訴你該怎么辦,，而是要你告訴我該怎么辦�,！边@次對話給了我強烈的心理沖擊,。就人的本性來說，每個人都喜歡在自己擅長的領(lǐng)域展示自己，遇到自己的強項都有露一手的沖動,，即使是很謙虛,、很內(nèi)向的人也不例外。
正是由于人的這種本性,，國內(nèi)很多企業(yè)的管理者一般都喜歡顯示自己解決問題的能力,，通過展現(xiàn)這種能力的過程來換取成就感。
因為我們過去衡量一個管理者的水平高低,，是看這個人能不能辦事,，遇到難題能不能想出好辦法去解決。在這種標準下提升為管理者的人,，都是個人能力很強的人,，他們在指導(dǎo)下屬時也習慣于親自上陣。這樣做解決問題的速度最快,，管理者在第一時間告訴員工答案,，員工回去一試，果然見效,，立竿見影,。
但是當員工再次出現(xiàn)問題時，他還是不知道該怎么辦,，只好又跑來求助上司,，久而久之就成了習慣，遇到難題找領(lǐng)導(dǎo),。管理者解決一個部下的問題很容易,，如果有十個部下怎么辦?如果每個部下都有問題的話,，上司就成了救火隊員,。
況且，在很多國內(nèi)企業(yè)里,，還存在越級管理的問題,。很多情況下，所有的員工都是公司第一把手的部下(在跨國公司不是這樣的,，通常一個管理者所管理的人數(shù)不能超過15個人,，而且不可越級管理)，如果有100個帶著問題來的下屬,，可想而知,，老總的時間肯定不夠用，甚至一天到晚不睡覺也應(yīng)付不了,，因為所有的事都等著他給答案,。
這種情況在開始時老總可能會覺得很有成就感，但是堅持不了多久就會感到焦頭爛額,，叫苦不迭了,，而且老總會覺得部下都是無能之輩,，根本沒有解決問題的能力。
其實,，這與溺愛孩子的家長一樣,，當孩子長大了卻什么也不會做的時候，不要責怪他們,，是家長沒有給他們鍛煉的機會,，什么事情都替他們包辦了。在跨國公司里面,，衡量一個管理者有沒有本事,，不是看他自己能不能解決問題，而是看他能不能教會部下解決問題,，讓部下具備解決問題的能力,，這是一個原則性的問題。
公司請任何一個員工來,，絕不是為了讓他天天坐在那兒等著上司布置工作,，也不是上級說怎么辦就怎么辦。否則的話,，企業(yè)培養(yǎng)出來的是一批只有軀體沒有腦袋,、沒有主動性和積極性、不會思考的“機器人”,。
我們所提倡的“造鐘”,，就是要教會員工做事情和思考問題的方法，而不是直接給出答案,。在跨國公司里,，會“造鐘”的管理者才算是好的管理者。一個問題,，我教會你如何思考了,，就可以一勞永逸，員工就不會再回來問下一次了,。
短期看,，這樣做付出了很大的代價——明明5分鐘就能說清楚的事情卻花了好幾天時間。
但從長期看,，員工的思維方式和工作方法慢慢地扭轉(zhuǎn)過來了,，組織效率也就提高了。
文章來源于中國員工培訓(xùn)網(wǎng)
第一,，去買一塊手表或者買一個掛鐘自己看;
第二,，自制一個沙漏;
第三,，根據(jù)天空中太陽的位置推測時間等等。
從而啟發(fā)問話人自己尋找解決問題的途徑,，提高解決問題的能力,，這就是我們所說的“造鐘”。當然,，并不是說所有的人來問我們問題,，都這樣回答人家，只是講這樣一個道理而已,。
記得20年前我剛加入惠普的時候,，有一次我曾經(jīng)遇到過一個難題，一時想不出什么好辦法,，就去找當時的市場部經(jīng)理,。我把事情陳述了一下，就問他,，您看怎么辦?這在其他企業(yè)里是很正常的一件事,，但是我的上司并沒直接回答我。他看了我一會兒,，就反問我：“你說該怎么辦?”我一下子就懵了,，心想：“我跑來問你，正是自己想不出來怎么辦,，你怎么給我頂回來了?“于是我說,，自己想不出什么好辦法,，才來征求領(lǐng)導(dǎo)的意見。他讓我回去好好想一想,，等想出什么建議或方法了再來找他,。
我回去以后，一開始心里挺不舒服——這里的人怎么這樣呢?我找他幫忙,，他一句話不說就把我打發(fā)回來了,。對他來說，這件事情肯定是很簡單的事情,，告訴我一聲不就完了嗎?無奈之下,，我只好自己挖空心思地想辦法，結(jié)果還真想出來一個方案,。第二天我又去找他,，把我想出來的方案給他講了一下。他靜靜地聽我說完,，盯著我問道：“就這一個辦法?”得到我肯定的答復(fù)后,，他又說：回去再好好想想，看能不能多想幾個辦法解決這個問題,。
經(jīng)他這么一逼,，我只好再回去仔細琢磨，還真的發(fā)現(xiàn)有更多的解決問題的辦法和思路,。當我拿著三個方案再度找他時,，這一次他非常認真地接待了我，聽我講完每一個解決方案的思路后,，他幫我分析了不同方案的優(yōu)點和缺點,。分析完了以后，他對我說：“我只是幫助你分析方案的利弊,，具體用哪個方案還是由你自己決策,，我不替你下結(jié)論。這就是為什么你第一次,、第二次來找我,，我沒有馬上告訴你答案的原因，因為公司請你來,，不是要我告訴你該怎么辦,，而是要你告訴我該怎么辦�,！边@次對話給了我強烈的心理沖擊,。就人的本性來說，每個人都喜歡在自己擅長的領(lǐng)域展示自己，遇到自己的強項都有露一手的沖動,，即使是很謙虛,、很內(nèi)向的人也不例外。
正是由于人的這種本性,，國內(nèi)很多企業(yè)的管理者一般都喜歡顯示自己解決問題的能力,，通過展現(xiàn)這種能力的過程來換取成就感。
因為我們過去衡量一個管理者的水平高低,，是看這個人能不能辦事,，遇到難題能不能想出好辦法去解決。在這種標準下提升為管理者的人,，都是個人能力很強的人,，他們在指導(dǎo)下屬時也習慣于親自上陣。這樣做解決問題的速度最快,，管理者在第一時間告訴員工答案,，員工回去一試，果然見效,，立竿見影,。
但是當員工再次出現(xiàn)問題時，他還是不知道該怎么辦,，只好又跑來求助上司,，久而久之就成了習慣，遇到難題找領(lǐng)導(dǎo),。管理者解決一個部下的問題很容易,，如果有十個部下怎么辦?如果每個部下都有問題的話,，上司就成了救火隊員,。
況且，在很多國內(nèi)企業(yè)里,，還存在越級管理的問題,。很多情況下，所有的員工都是公司第一把手的部下(在跨國公司不是這樣的,，通常一個管理者所管理的人數(shù)不能超過15個人,，而且不可越級管理)，如果有100個帶著問題來的下屬,，可想而知,，老總的時間肯定不夠用，甚至一天到晚不睡覺也應(yīng)付不了,，因為所有的事都等著他給答案,。
這種情況在開始時老總可能會覺得很有成就感，但是堅持不了多久就會感到焦頭爛額,，叫苦不迭了,，而且老總會覺得部下都是無能之輩,，根本沒有解決問題的能力。
其實,，這與溺愛孩子的家長一樣,，當孩子長大了卻什么也不會做的時候，不要責怪他們,，是家長沒有給他們鍛煉的機會,，什么事情都替他們包辦了。在跨國公司里面,，衡量一個管理者有沒有本事,，不是看他自己能不能解決問題，而是看他能不能教會部下解決問題,，讓部下具備解決問題的能力,，這是一個原則性的問題。
公司請任何一個員工來,，絕不是為了讓他天天坐在那兒等著上司布置工作,，也不是上級說怎么辦就怎么辦。否則的話,，企業(yè)培養(yǎng)出來的是一批只有軀體沒有腦袋,、沒有主動性和積極性、不會思考的“機器人”,。
我們所提倡的“造鐘”,，就是要教會員工做事情和思考問題的方法，而不是直接給出答案,。在跨國公司里,，會“造鐘”的管理者才算是好的管理者。一個問題,，我教會你如何思考了,，就可以一勞永逸，員工就不會再回來問下一次了,。
短期看,，這樣做付出了很大的代價——明明5分鐘就能說清楚的事情卻花了好幾天時間。
但從長期看,，員工的思維方式和工作方法慢慢地扭轉(zhuǎn)過來了,，組織效率也就提高了。
文章來源于中國員工培訓(xùn)網(wǎng)
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