日志
現(xiàn)代協(xié)銷實踐的四項突破【深度協(xié)銷三篇之一】
熱度 2 |||
深度協(xié)銷概念的提出,，應該說是基于深度分銷理論發(fā)展的困境而出現(xiàn),。當然，更深層次的原因，則是廠家與商家對渠道主導權的重新認識,。
在電商沖擊和信息扁平的現(xiàn)實情況下，線下實體渠道的控制權到底由誰來主導更合適,，已經(jīng)越來越迫切地擺在了每一個渠道參與者的面前,。廠家主導的渠道控制權由于缺乏彈性，很多時候是一損俱損,、一榮俱榮,；經(jīng)銷商主導的渠道控制權，卻常常由于頂層設計不足,、資源有限導致后續(xù)動力不足,。
在經(jīng)過電商狂熱和O2O的躁熱之后，實體渠道的回歸,，已經(jīng)成為一種越來越明顯的趨勢,，但是單純以全面覆蓋、縱深導入的渠道模式,，已經(jīng)越來越難適應產(chǎn)品信息透明,、消費者選擇多樣的市場環(huán)境。深度分銷的渠道理念在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟時代,，有兩個問題無法解決,。
一是在平面市場里，深度分銷過度強調在目標市場的全面覆蓋,。通過在縫隙里面找機會的方式,，精耕細作，短時間內在目標市場形成全推全守的聲勢,，讓盡可能多的觸點接觸到盡可能多的目標消費者,，這是很多企業(yè)樣板市場銷量爆破的理論根據(jù)，也是很多網(wǎng)絡營銷人所推崇的全網(wǎng)營銷的理論變種。全推全守的渠道模式本質上仍然是粗放式營銷,，通過提高覆蓋基數(shù)的方式提高銷量,，和大數(shù)據(jù)營銷所提倡的精準營銷的精神背道而馳，雖然現(xiàn)在的大數(shù)據(jù)營銷和精準營銷依然是徒有其表,。
二是在縱深市場里,，深度分銷講究一插到底，經(jīng)銷商處于從屬和依附地位,，其中比較典型的就是諾基亞的省級直控分銷FD模式（Fulfillment Distribute：平進平出,，利潤來源以銷售返點為主）以及百事可樂、可口可樂廉價的“經(jīng)銷商搬運工”模式,。一個中心的模式,，讓經(jīng)銷商無法成為次中心或二次中心，也無法衍生新的消費文化,。我們可以看到,，深度分銷的前提是大品牌和大銷量，消費者以成為其中一員為榮,；而互聯(lián)網(wǎng)時代講究小眾人群,、個性化消費，多中心化甚至去中心化的銷售模式,，很多消費者以不是某類人為榮,。
無論是在平面市場，抑或縱深市場,，深度分銷講究大包大攬的渠道開發(fā)模式,，都很難適應銷售分散、消費分散的投入產(chǎn)出模式,。
而深度協(xié)銷的優(yōu)勢在于，既然在省,、市,、縣、鄉(xiāng),、鎮(zhèn)的縱深市場,，無論是在優(yōu)化消費者體驗還是廠家品牌影響力的此消彼長，經(jīng)銷商都要作為一個神一樣的存在,，那為什么不把渠道的主體責任交由本地經(jīng)銷商來因地制宜呢,？在一個多元化、低增長的市場,，深度協(xié)銷的比較優(yōu)勢可以從以下四個方面尋求突破：
一,、以經(jīng)銷商為主體的協(xié)銷體系，不強調全面覆蓋，而是有效覆蓋,。
以經(jīng)銷商為主體,，就是在體系保證之下，經(jīng)銷商成為市場拓展的決策者,，他們決定開發(fā)哪,？開發(fā)誰？投多少資源,？如何執(zhí)行,？從先易后難的角度考慮，圍繞經(jīng)銷商本身資源進行拓展是第一步,。能夠成為平臺型經(jīng)銷商的經(jīng)銷商,，其實每個人都有特定的社會資源，在渠道拓展之前,，針對經(jīng)銷商資源的進行深度開發(fā)和二次挖掘,，是深度協(xié)銷的重要工作，這樣的決策方案可以通過頭腦風暴固定下來,。
而所謂的有效覆蓋,，就是不必采用通路精耕的模式，做大最大化覆蓋,，或者是全面覆蓋,。而是根據(jù)經(jīng)銷商資源的差異性，或者是前期撒網(wǎng)提煉出的有效網(wǎng)點的特征,，針對性開發(fā)有效客戶和有效終端,，而不再是掃街式的人海戰(zhàn)術。在一個平面市場之上,，關鍵客戶或者關鍵終端被攻克達到20%以上時,，其他客戶或者終端會形成比較好的自動分銷效果。
二,、廠商分工更加明確,，廠家負責模式總結和進度推動，商家負責資源分享和戰(zhàn)場駐守,，二者能不能守好自己的邊界,，某種程度上確實依靠一個成熟的廠家心態(tài)和經(jīng)銷商心態(tài)。
協(xié)銷目標確認后,，廠家無論是在復制市場還是專業(yè)能力上,，都應該主動承擔起模式總結的任務，并用文件的形式將模式固定,。由于在資源投放上前期以廠家為主,，經(jīng)銷商為輔，廠家可以完全把握渠道拓展進度和方向修正，這個階段最忌諱的是廠家因為主導資源投入而缺乏調動經(jīng)銷商積極性的熱情和耐性,。
對于經(jīng)銷商而言,，資源分享最大的問題不是分享的態(tài)度，而是分享的能力,。很多經(jīng)銷商都具備一定的社會資源和渠道資源,，而且前期一定有開發(fā)和使用，但是由于視野的問題也好,，方法的問題也好,，這種資源的開發(fā)一般是比較粗糙的。而通過比較系統(tǒng)的協(xié)銷梳理過程,，能夠將這種資源開發(fā)得比較充分和完整,。同樣，在渠道開發(fā)隊伍完成渠道作業(yè)后,，日常渠道維護也需要從以廠家人員為主的開發(fā)人員,，轉變?yōu)橐越?jīng)銷商人員為主的駐守人員，后期的投入費用以經(jīng)銷商為主,，這既是經(jīng)銷商建立區(qū)域銷售文化的機會,，也是將渠道開發(fā)進行二次深入開發(fā)的機會。當然,，這對廠家和商家而言,，都要求有一定的契約精神。
三,、深度協(xié)銷更強調網(wǎng)點的質量而非數(shù)量,，所以在市場評估上更強調數(shù)字化結果。
過去我們評估一個市場,，大多靠經(jīng)驗和感覺,，在市場行情好的時候，這種判斷都不會差到哪里去,，但是遇到市場行情不好,，這種經(jīng)驗和感覺就要大打折扣。由于市場開發(fā)前期以經(jīng)銷商資源為主,，廠家推動為主導，選擇哪個經(jīng)銷商來做,、做哪些市場,、定多少目標、為什么是這個目標,、多少達到投入產(chǎn)出的平衡,，廠家的底線是什么，經(jīng)銷商的底線是什么，這都需要一個白紙黑字的溝通,，既是經(jīng)驗數(shù)據(jù),、統(tǒng)計數(shù)據(jù)的測算，也是資源投入的協(xié)商過程,。這個階段最怕的是信口開河,，不切實際的保證。
四,、既然是以經(jīng)銷商為主體,，在市場的維護和二次拓展上，就需要經(jīng)銷商有這樣的能力和實力,，解決市場的持續(xù)開發(fā)問題,。
協(xié)銷的核心理念是：廠攻商守，二八分攤,。廠家調集人員進行區(qū)域突破后,，必然要將市場進行交接，廠家既不可能也沒有必要再負擔市場維護人員的大量費用,，因為在費用黑洞中,，市場開發(fā)費用是最好控制的，而維護費用是費用造假的重災區(qū),。經(jīng)銷商離市場最近,，將維護工作交給他，也是讓他做最擅長的事情,。所以在協(xié)銷體系的收尾階段：你說我聽,，我做你看，你做我看,，我看你做,。四個步驟是缺一不可，這既是教會經(jīng)銷商守市場,，也是教會經(jīng)銷商開市場的重要環(huán)節(jié),。
