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經(jīng)銷商合伙創(chuàng)業(yè)在我們身邊并不少見,,但最終分道揚(yáng)鑣、老死不相往來的案例也是一抓一大把,。經(jīng)銷商合作,,鮮有善始善終的。究其原因,除了在收益分配上容易發(fā)生沖突,引發(fā)矛盾外,,更為隱蔽的誘因是,很多合伙型經(jīng)銷商在成本投入的認(rèn)識上,,沒有達(dá)成一致,而一旦這些成本發(fā)生,,就會動搖他們對合作關(guān)系的認(rèn)知,。
先給大家介紹一個發(fā)生在中部某省的真實案例,兩個不同類型的經(jīng)銷商,,由于特殊的目的結(jié)成了戰(zhàn)略合作,,但速生速死的合作聯(lián)盟,展現(xiàn)出了當(dāng)代經(jīng)銷商在合作關(guān)系上某些不成熟的特質(zhì),。
經(jīng)銷商老王從16歲開始,,跟著父輩出來做五金建材生意,經(jīng)過近20年的積累,,已經(jīng)成為A省排得上號的五金大戶,。由于早些年的經(jīng)銷資源積累,主要集中在五金小店渠道,,產(chǎn)品也是以中低端的雜牌為主,,2010年后,建材市場洗牌的趨勢越來越明顯,,老王也開始琢磨這個經(jīng)銷生意該如何轉(zhuǎn)型,。
2011年,正趕上某個大品牌在全國設(shè)立省級運(yùn)營中心,,老王因為在行業(yè)里的渠道資源與口碑進(jìn)入了這個品牌的視野,。作為老王,自然想趁著這個機(jī)會華麗轉(zhuǎn)身,,但作為省級運(yùn)營中心,,老王在品牌商的眼中顯然還存在著諸多不足之處,比如說產(chǎn)品銷售經(jīng)驗偏低端,、渠道類型太單一,。所以品牌商在與老王的接觸過程中,也在同時接觸其他渠道商,,這讓老王有點(diǎn)著急上火,。
為了促成與品牌商的合作盡快落地,老王想出了一個兩全其美的辦法。朋友老張,,也是在A省建材大戶,,只不過這些年主要精耕在工程渠道,社會資源豐富,、并且還有良好的政府關(guān)系,。老王拉著老張喝了兩天兩夜的茶,說出了自己的想法:二者原有的商貿(mào)公司繼續(xù)保留,、正常經(jīng)營,,兩人共同投資成立一家新的商貿(mào)公司,老王負(fù)責(zé)拓展零售渠道,,老張負(fù)責(zé)拓展工程渠道,。業(yè)務(wù)人員以各自的原有人馬為主,后期適當(dāng)增加人員,,也就是所謂的“一隊人馬,,兩套班子”。股份按出資比例各占50%,,然后以新公司的名義把這個大品牌的省級運(yùn)營接下來,。
經(jīng)過這樣一番整合,新的商貿(mào)公司在外人眼里顯得兵強(qiáng)馬壯,,與品牌商的合作也很快確定了下來,。接下來就是安排辦公地點(diǎn)、倉庫位置,、人員招聘,,一切順風(fēng)順?biāo)碌纳藤Q(mào)公司很快進(jìn)入業(yè)務(wù)角色,。
老王本來就在五金渠道積淀多年,,加上新品牌的號召力、優(yōu)惠的鋪市政策,,老王的零售渠道迅速在小店通路上站穩(wěn)了腳跟,。雖然大店專賣渠道是老王的弱項,但由于新品牌有著較強(qiáng)的號召力,,加上老王也舍得在門店裝修和市場費(fèi)用上投入,,過程雖然磕磕碰碰,但經(jīng)過半年左右的磨合,,專賣大店渠道的拓展也在廠家的支持下初現(xiàn)雛形,。
至于工程渠道的進(jìn)展,老王基本沒過問,。一是對老張的尊重和信任,,二來老王也深知項目渠道的拓展,,并非朝夕之功。雙方也只是在每個月月底的業(yè)務(wù)碰頭會,,相互通報了各自的工作進(jìn)度,。鑒于事前都有明確的分工,兩個合伙老板顯然不太愿意過多干涉對方的地盤,,所以,,前期的業(yè)務(wù)碰頭會更像聯(lián)絡(luò)感情的務(wù)虛會。
老王是個生意人,,當(dāng)然也是一個聰明人,。和老張見了面吹牛打屁是一方面,很多事情看在眼里,,記在心里,,也是老王的習(xí)慣:自己為了新公司能盡早盈利,有時候集中作業(yè),、搞推廣發(fā)生的費(fèi)用,能夠計入到自己公司的,,也都盡量計入到自己的公司,,節(jié)省新公司的費(fèi)用支出;但是,,老張的業(yè)務(wù)員出去跑工程,,送個樣品,在復(fù)印店多打了幾張圖紙,,都要在新公司報銷打印費(fèi),。老王的零售網(wǎng)點(diǎn),很多都是跟著他一起做生意的朋友,,平時出去吃個飯,、喝個酒,老王也都從自己口袋里掏錢,;但看看老張,,8月份,光招待費(fèi)就花了4萬多塊錢,。諸如此類在錢上的“小事”,,讓老王看不懂老張的業(yè)務(wù)套路,但還是盡量忍著,。他安慰自己最多的一句話就是:看結(jié)果,、看結(jié)果。
但結(jié)果往往并不會出人意料,。
年底總結(jié)時,,老王和老張的碰頭會開得并不融洽,。在業(yè)績的呈現(xiàn)上,老王的零售渠道成績顯赫,,當(dāng)年完成了超過3000萬的銷售額,;而老張的工程渠道,除了接到零星幾個兩三萬元的小單,,業(yè)績基本可以忽略不計,。在年終分紅問題,老王和老張產(chǎn)生了嚴(yán)重分歧:老王希望第一年的收益存留公司,,不予分配,,分配比例按各自銷售額占比劃分。老張認(rèn)為自己是半個老板,,要求按合同年底兌現(xiàn)分紅,,分紅比例也要按股份比例分配。
兩個人就這樣僵持著,,氣氛尷尬到了極點(diǎn),。
2012年后,新公司雖然繼續(xù)存在,,但顯然兩人的心思都不在這上面了,,老王開始陸續(xù)將新公司的零售業(yè)務(wù)導(dǎo)入到自己的公司,老張則繼續(xù)該干嘛干嘛,。值得慶幸的是,,品牌商對老王第一年的表現(xiàn)還是非常滿意的,在了解了兩人的沖突后,,也對老王拆伙的舉動表示了理解,。
我們先且不論是老張的私心,破壞了這份合作的基礎(chǔ),,還是老王的小心眼,,激化了本來就很脆弱的合作關(guān)系。通常來說,,合作型的生意,,在很多人眼里都是不被看好的。在經(jīng)銷商的合作關(guān)系中,,無利不往是根本,。雙方在合作之前,如果連基本的成本觀都沒有達(dá)成一致,,就很有可能將一次簡單的合作,,變成一次復(fù)雜的散伙。
在經(jīng)銷商的合伙生意中,,除了房租,、庫存,、人員等常規(guī)的成本概念外,究竟還有哪些特殊成本,,會影響到經(jīng)銷商合伙的質(zhì)量,、時間和結(jié)果?這些成本是超脫于我們?nèi)粘5恼J(rèn)知之外,,但是又是在合作生意中固定存在的,,漠視甚至忽視這種成本的存在,是導(dǎo)致我們合作關(guān)系脆弱的根本原因,。
一,、威權(quán)人物的試錯成本,決定了合伙創(chuàng)業(yè)的成功,,本身就是概率事件,。
合作信任是最難建立的,即使是至親,,涉及利益時,,也可能會讓信任坍塌,這是人性,。經(jīng)銷商的合伙公司,,按出資大小,五五分成,,形成了一種既有老大,又沒有老大的局面,,這就是反人性的,。整體而言,合伙公司集中比民主重要,,尤其是在創(chuàng)業(yè)階段,。沒有一言九鼎的老大,團(tuán)隊就只能是團(tuán)伙,。有人說,,如果集中大于民主,一旦老大腦袋發(fā)暈,、目光短淺,,合伙公司豈不是只有死路一條?我說,,確實如此,。但這樣也絕對比在相互制約的內(nèi)耗中,互相折磨而死的強(qiáng),。這是合伙公司創(chuàng)業(yè)必須要付出的第一個成本,。
二,、制度缺陷成本的大小,反映了合伙人的成熟度,。
制度最好能解決現(xiàn)實里的一切問題,,但這往往又是最難的,國家所有法律的完善都依賴于實踐的不斷推演,,更何況經(jīng)銷商的合作制度,。經(jīng)銷商一旦合作,就是面對柴米油鹽醬醋茶的瑣事,,能夠想到的事情,,尤其是關(guān)于錢的分?jǐn)偱c報銷的事情,能說多細(xì)就說多細(xì),,丑話說在前面,,畢竟不是壞事。但是,,話也得說回來,,經(jīng)銷商的合作,基本是摸著石頭過河,,哪里有漩渦,、哪里有淤泥,經(jīng)銷商不可能將問題的方方面面想得清清楚楚,。即使有過失敗經(jīng)驗,,制度建設(shè)也不可能千人一面,因為任何特例的合作都有其特殊性,。接受制度建設(shè)的不完美,,并把因制度缺陷造成的損失,看成是必要的合作成本,,是一種比較成熟的心態(tài),。
三、增量與存量的切割成本,,不僅包括收益,,還包括投入。
兩個有一定經(jīng)營基礎(chǔ)的經(jīng)銷商合作,,一定是基于對未來增量的預(yù)期,,而絕不會希望有人來分享自己的存量收益。現(xiàn)在很多經(jīng)銷商的合作,,將增量和存量的切分,,僅僅放在了收入方面,而在固定成本和人力成本上面,,能將就則將就,,能湊活就湊活,,還是家族創(chuàng)業(yè)的成本意識。我的看法是,,既然收入部分大家看增量,,那么在成本投入上也要把增量和存量徹底分開。經(jīng)銷商為了省一時的成本,,采取類似于“一隊人馬,、兩套班子”的做法,結(jié)果讓增量和存量之間,,剪不斷,、理還亂,省錢的初衷變成了最后的成本黑洞,,合伙生意“跑,、冒、滴,、漏”的潘多拉魔盒也由此打開,。
四、資源成本的結(jié)合,,一定是化學(xué)反應(yīng)而不是物理反應(yīng),。
資源互補(bǔ)如果僅僅是物理結(jié)合,比如一個貢獻(xiàn)零售資源,、一個貢獻(xiàn)工程資源,,兩者互不搭界,各自為政,,不能在合作中形成緊密的工作關(guān)系,,這種合作既沒有必要,也不可能持久,。而只有一個擁有豐富的上游資源,比如廠家資源,;一個擁有復(fù)雜的下游資源,,比如政府關(guān)系,兩者的緊密合作,,才能構(gòu)成項目打單流程上的重要底牌,。所以,對于經(jīng)銷商而言,,如果資源成本的相互結(jié)合,,不能發(fā)生化學(xué)反應(yīng),奉勸各位早散早了,。
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