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陶瓷衛(wèi)浴企業(yè)的競爭戰(zhàn)略和手段選擇
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| 無論是邁克爾·波特的競爭戰(zhàn)略,，還是科特勒的營銷4P組合,，抑或是其他“通用”的戰(zhàn)略理論,，都僅僅是給出了企業(yè)思考戰(zhàn)略問題的基本方向。那么,，現(xiàn)階段的中國瓷磚衛(wèi)浴企業(yè),，其戰(zhàn)略營銷的核心問題是什么？企業(yè)又應(yīng)該作出怎樣的選擇,？ 瓷磚衛(wèi)浴企業(yè)的戰(zhàn)略營銷實(shí)踐 競爭戰(zhàn)略模式實(shí)踐 波特在其競爭戰(zhàn)略理論中,，將企業(yè)的競爭戰(zhàn)略歸納為總成本領(lǐng)先,、差異化、集中化等三種典型戰(zhàn)略,。這三種典型的競爭戰(zhàn)略在瓷磚衛(wèi)浴行業(yè)都有所運(yùn)用,，但又不局限于此。 1.差異化,。因遵循差異化戰(zhàn)略而獲得成功的企業(yè)數(shù)量很多,，這些企業(yè)是推動瓷磚衛(wèi)浴行業(yè)進(jìn)步的中堅力量，也是最具持續(xù)發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè),。這些企業(yè)的突出特點(diǎn)是重視產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新,，重視品牌傳播，彰顯產(chǎn)品及品牌與競爭對手的價值差異,。代表性企業(yè)有科勒,、TOTO、箭牌,、阿波羅,、馬可波羅、東鵬,、諾貝爾,、斯米克、博德,、歐神諾,、金意陶等。 2.集中化,。持集中化戰(zhàn)略的企業(yè)大多為中小企業(yè),，它們?yōu)榱吮荛_在主流市場上與強(qiáng)勢對手的正面競爭而“另辟戰(zhàn)場”，選擇強(qiáng)勢對手忽視的細(xì)分市場精耕細(xì)作,，做出企業(yè)的特色來尋求生存,，并伺機(jī)謀求更大的發(fā)展。 一些如今的強(qiáng)勢品牌,，最初也是憑借恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用“集中化戰(zhàn)略”發(fā)展起來的,。例如馬可波羅早期提出“小市場大份額”的經(jīng)營戰(zhàn)略，全力以赴主攻在當(dāng)時狹小的仿古磚市場,，就屬于典型的集中化戰(zhàn)略,；金意陶舍棄拋光磚、衛(wèi)生潔具,、瓷片等,，把產(chǎn)品集中于單一的仿古磚領(lǐng)域，反而使企業(yè)獲得了超常規(guī)發(fā)展,，短短5年內(nèi)銷售額從區(qū)區(qū)四五千萬元增長到現(xiàn)在的6億元,，并躋身中國仿古磚前三強(qiáng)之林,，也是得益于集中化戰(zhàn)略；福建晉江的騰達(dá)陶瓷,，作為陶瓷行業(yè)缺乏資金,、人才、渠道等資源優(yōu)勢的“后來者”,，集中資源于強(qiáng)勢對手普遍不重視的外墻磚市場,，也獲得了不錯的發(fā)展。 3.成本領(lǐng)先,。在具有明顯的區(qū)域資源成本優(yōu)勢的后起產(chǎn)區(qū),，如山東淄博、四川夾江一帶,，大多數(shù)企業(yè)因為缺乏區(qū)域品牌認(rèn)知基礎(chǔ),，企業(yè)能力也非常有限，無力開展研究創(chuàng)新,、品牌塑造等工作,。但這些后起產(chǎn)區(qū)，往往具有原料,、能源,、勞動力、土地等經(jīng)營要素的價格優(yōu)勢,，因此基本上都是依靠成本領(lǐng)先,、低價策略謀求發(fā)展的。 惠達(dá)陶瓷在潔具領(lǐng)域,，也是典型的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,。近20年來，該企業(yè)的核心工作,，始終圍繞規(guī)模,、成本領(lǐng)先做文章，數(shù)次圍繞提高生產(chǎn)效率,、降低產(chǎn)品成本進(jìn)行重大技改,，例如1991年～1998年7次圍繞提高生產(chǎn)效率、降低燃料及總體成本的重大技改,。為了持久保持成本領(lǐng)先地位,，該公司還低價囤積了足夠使用10年以上的關(guān)鍵緊缺原料。 4.規(guī)模領(lǐng)先,。在瓷磚行業(yè)有一批規(guī)模很大的企業(yè)，它們采用的既不是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,，也不是差異化或集中化戰(zhàn)略,，而是“規(guī)模領(lǐng)先”的競爭戰(zhàn)略,。這些企業(yè)往往擁有雄厚的資金實(shí)力、龐大的生產(chǎn)規(guī)模,、先進(jìn)精良的設(shè)備,、一定的成本優(yōu)勢與穩(wěn)定可靠的產(chǎn)品質(zhì)量、良好的產(chǎn)品性價比,，而且往往還持有多個品牌,，建有獨(dú)立、龐大的銷售渠道,。 例如,，發(fā)源于佛山南莊一帶的民營陶瓷企業(yè)，如新中源,、新明珠,、能強(qiáng)（強(qiáng)輝）、宏宇等,，都屬于這種理論上找不到出處的“規(guī)模領(lǐng)先”戰(zhàn)略,。其規(guī)模都在馬可波羅、東鵬,、諾貝爾等知名企業(yè)之上,，這些采用規(guī)模領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)，事實(shí)上并沒有獲得價格,、產(chǎn)品,、品牌等方面的競爭優(yōu)勢，但是為什么卻獲得了不錯發(fā)展,，成就了業(yè)內(nèi)最大的企業(yè)規(guī)模呢,？ 首先，任何行業(yè)都有“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”效應(yīng),，在一定范圍內(nèi)的規(guī)模增長可以降低企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)成本,。這些企業(yè)通過運(yùn)作多個品牌，有效擴(kuò)大了渠道與銷售規(guī)模,，利用規(guī)模吸引力降低了原材料采購,、土地、設(shè)備乃至稅收等多方面的成本費(fèi)用,，并且攤薄了公共費(fèi)用開支,。 其次，規(guī)模領(lǐng)先可以產(chǎn)生廣義的品牌效應(yīng),，可以獲得政府,、金融機(jī)構(gòu)、供應(yīng)商、銷售商,、終端顧客等的更多信任,，獲得相關(guān)群體的更多支持，可以贏得媒體,、公眾的更多關(guān)注,，這是企業(yè)都渴望做大的主要動因。中國不同于歐美成熟市場,，建材企業(yè)規(guī)模普遍較小,，加之社會及政府約束力有限，產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量,、信用意識參差不齊,，顧客會優(yōu)先選擇那些具有一定的知名度、規(guī)模相對較大的企業(yè),。而完全競爭的市場環(huán)境,，也為規(guī)模領(lǐng)先戰(zhàn)略提供了客觀的外部條件。 5.追隨模仿,。這一戰(zhàn)略特別適合實(shí)力,、資源不足，無力開展產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新,、品牌推廣的中小規(guī)模企業(yè),，也適合雖然規(guī)模實(shí)力雄厚，但創(chuàng)新能力與品牌運(yùn)作能力不足的企業(yè)在一定的時間內(nèi)運(yùn)用,。持這一類型戰(zhàn)略的企業(yè),，往往同時實(shí)施低價競爭策略，采取中低,、大眾檔次的市場定位以及薄利多銷的價格策略,。 雖然這種所謂的戰(zhàn)略被多數(shù)人所不齒，但是我們不得不承認(rèn),，大多數(shù)的中國瓷磚衛(wèi)浴企業(yè),，甚至中國出口型企業(yè)，都是依靠追隨模仿戰(zhàn)略獲得最初的生存并逐步發(fā)展起來的,。 首先,，存在即合理。瓷磚衛(wèi)浴企業(yè)在一定的發(fā)展階段例如創(chuàng)業(yè)階段,，采取追隨模仿戰(zhàn)略是明智的,，甚至是必要的、唯一可行的,。目前,，中國絕大多數(shù)民營企業(yè)仍然處于幼稚期,、創(chuàng)業(yè)期，規(guī)模實(shí)力還比較有限,。追隨模仿雖然利潤率較低,、抗風(fēng)險能力較差,，也不利于構(gòu)筑企業(yè)核心競爭力,，促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，但卻可以用較低的創(chuàng)業(yè)風(fēng)險獲得較高的創(chuàng)業(yè)成功率,。 其次,，追隨模仿不宜長期作為企業(yè)的核心戰(zhàn)略。否則,，一旦競爭加劇,，高端企業(yè)向低端延伸打壓，降低行業(yè)整體毛利空間并向下?lián)屨际袌龇蓊~,，或者外部政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生突變,，例如知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)力度的重大變化，外銷中的貿(mào)易保護(hù)制裁等,，都會使企業(yè)生存遭受嚴(yán)峻考驗,。長期依賴追隨模仿，還會導(dǎo)致企業(yè)因為缺乏核心競爭力,、缺乏足夠的應(yīng)付突發(fā)風(fēng)險的利潤空間,，而使企業(yè)難以做到可持續(xù)發(fā)展。 再次,，追隨模仿戰(zhàn)略往往不是獨(dú)立運(yùn)用,，而是與其他戰(zhàn)略模式如規(guī)模領(lǐng)先、成本領(lǐng)先,、集中化等組合運(yùn)用才能產(chǎn)生競爭力,。 核心競爭手段的實(shí)踐 企業(yè)關(guān)于核心競爭力或核心競爭手段的選擇，與基本的戰(zhàn)略模式選擇之間是有很強(qiáng)的內(nèi)在關(guān)聯(lián)性的,，它們共同構(gòu)成企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)格,。 例如選擇差異化戰(zhàn)略的企業(yè)，往往會把產(chǎn)品創(chuàng)新,、品牌傳播作為企業(yè)的核心競爭能力,；采用規(guī)模領(lǐng)先、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè),，往往需要規(guī)模實(shí)力,、產(chǎn)品性價比、成本管理控制能力等方面的優(yōu)勢來支撐,；采用集中化戰(zhàn)略的企業(yè),，則需要在細(xì)分市場中具備相對的規(guī)模優(yōu)勢,、成本優(yōu)勢、產(chǎn)品創(chuàng)新優(yōu)勢等作支撐,；采用跟隨模仿戰(zhàn)略的企業(yè),，則要求企業(yè)不能在研發(fā)創(chuàng)新、品牌塑造多方面進(jìn)行過多的風(fēng)險性投入,，并需要相對較低的成本作支撐,。 瓷磚衛(wèi)浴行業(yè)，核心競爭力或核心競爭手段方面,，具有以下幾種典型實(shí)踐風(fēng)格： 1.產(chǎn)品創(chuàng)新+品牌高度,。擁有這種競爭風(fēng)格的企業(yè)，雖然創(chuàng)業(yè)難度較高,，但一旦創(chuàng)業(yè)成功,，可持續(xù)發(fā)展?jié)摿ψ詈茫覍ν苿有袠I(yè)的整體發(fā)展進(jìn)步,、良性競爭最有利,，因此是最值得倡導(dǎo)的競爭模式。典型企業(yè)如馬可波羅,、諾貝爾,、東鵬、金意陶,、箭牌,、阿波羅等。 2.規(guī)模實(shí)力+性價比,。擁有這種競爭手段的企業(yè),，往往都是從創(chuàng)業(yè)階段的“追隨模仿+低價競爭”風(fēng)格，伴隨著企業(yè)規(guī)模的壯大而逐步演變發(fā)展來的,。這類企業(yè)往往在產(chǎn)品上以追隨模仿為主,、創(chuàng)新差異為輔，多品牌運(yùn)作,，具備強(qiáng)大,、先進(jìn)的制造系統(tǒng)，產(chǎn)品具有良好的性價比,，但相對忽視研發(fā)創(chuàng)新,、品牌塑造，產(chǎn)品創(chuàng)新,、品牌高度均有不足,。 中國瓷磚行業(yè)發(fā)展速度最快、現(xiàn)今規(guī)模最大的,，大多是憑借以上競爭手段發(fā)展起來的,。在消費(fèi)饑渴,、競爭不充分的市場環(huán)境下，粗放運(yùn)作,、撒大網(wǎng)反而可以逮到更多“大魚”,。但是我們也應(yīng)該看到，隨著競爭的加劇,、消費(fèi)者的成熟,，這種策略將逐漸變得不再有效。去年全球金融海嘯及國內(nèi)的房地產(chǎn)低潮爆發(fā)以來,，擁有這種風(fēng)格的企業(yè),，業(yè)績停滯下滑比持有上述第1類風(fēng)格的企業(yè)要普遍,、嚴(yán)重得多,；持有“產(chǎn)品創(chuàng)新+品牌高度”競爭風(fēng)格的企業(yè)，今年以來大都在不利的環(huán)境下表現(xiàn)出不錯的,、甚至是強(qiáng)勁的業(yè)績增長,，絲毫感覺不到危機(jī)環(huán)境的來臨。 3.追隨模仿+低價競爭,。大多數(shù)中小瓷磚衛(wèi)浴企業(yè),，到目前為止仍然是以此類風(fēng)格為主導(dǎo)的。需要說明的是,，這種風(fēng)格之所以在瓷磚衛(wèi)浴行業(yè)的企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段非常有效,，也是依賴中國迅速增長的不成熟的市場環(huán)境下創(chuàng)造的發(fā)展機(jī)會，今后隨著競爭的加劇,、行業(yè)的不斷成熟,、競爭對手的不斷強(qiáng)大，其有效性也會逐步下降,。而且,，企業(yè)一旦憑借這種手段獲得創(chuàng)業(yè)成功，必須隨著企業(yè)規(guī)模,、實(shí)力的增強(qiáng),，盡快轉(zhuǎn)變競爭手段。否則會因為缺乏核心競爭力,、毛利率較低,、抗風(fēng)險能力較差而難以持續(xù)發(fā)展。 中國瓷磚衛(wèi)浴企業(yè)在拓展海外市場,，尤其是拓展發(fā)達(dá)的歐美日韓市場時,，在一定的時間內(nèi)也將以追隨模仿、價格領(lǐng)先為主導(dǎo)的競爭風(fēng)格與手段,，不宜拔苗助長,，過早地把企業(yè)定位過高,。 品牌戰(zhàn)略實(shí)踐 與其他行業(yè)不同，在瓷磚衛(wèi)浴領(lǐng)域,，單一品牌經(jīng)營的企業(yè)反而是少數(shù),。多數(shù)企業(yè)均擁有兩個或兩個以上品牌，甚至十多個定位,、特征相似的同質(zhì)化的品牌,。多品牌策略在瓷磚行業(yè)尤甚。那么瓷磚衛(wèi)浴行業(yè)為什么會盛行多品牌戰(zhàn)略,，多品牌策略的類型又有哪些,？效果如何？ 1.單一品牌,。早期,，瓷磚衛(wèi)浴領(lǐng)域大多數(shù)企業(yè)均是單一品牌經(jīng)營。隨著一些企業(yè)的多品牌經(jīng)營獲得成功,，其他企業(yè)紛紛效仿,，以至多品牌戰(zhàn)略成風(fēng)。馬可波羅,、東鵬,、諾貝爾、TOTO,、科勒,、阿波羅等企業(yè)，在發(fā)展前期都是單一品牌運(yùn)作,，甚至到目前仍是單一品牌或只有少數(shù)的差異化品牌,。即使是有限的品牌之間，也還有主次之分,，品牌間的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和市場定位具有明顯差異性,。在金融危機(jī)下，持這一品牌戰(zhàn)略模式的大型企業(yè),，現(xiàn)狀都是比較健康的,。 2.無差異多品牌戰(zhàn)略。在瓷磚衛(wèi)浴行業(yè),，特別是瓷磚行業(yè),，企業(yè)規(guī)模最大的都是持有無差異多品牌戰(zhàn)略的，如新中源,、新明珠等,，每家企業(yè)都有10個以上品牌進(jìn)行粗放式運(yùn)作，品牌間定位,、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)差異很小,，屬于典型的同質(zhì)化多品牌組合,。 隨著競爭的加劇、市場的不斷成熟,，無差異多品牌戰(zhàn)略的弊端也逐步浮現(xiàn)出來,，例如惡性的內(nèi)部沖突、經(jīng)銷商合作積極性與信心的嚴(yán)重喪失,，品牌個性與高度嚴(yán)重不足,、后續(xù)發(fā)展乏力，資源分散無力應(yīng)付更嚴(yán)峻的市場環(huán)境,、市場競爭,。特別是去年以來，伴隨著全球金融風(fēng)暴及國內(nèi)樓市低迷,，很多此類企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)明顯的發(fā)展停滯和下滑,。 3.有限的差異化多品牌戰(zhàn)略。凡是持有限的差異化多品牌戰(zhàn)略的瓷磚衛(wèi)浴企業(yè),，規(guī)模未必是行業(yè)最大的,，但發(fā)展都比較平穩(wěn)，現(xiàn)今的經(jīng)營狀況也都良好,。因此有限的、差異化的多品牌戰(zhàn)略,，將是瓷磚衛(wèi)浴行業(yè)今后品牌戰(zhàn)略的主要方式與方向,。瓷磚衛(wèi)浴產(chǎn)品賣點(diǎn)主要是外觀造型款式，而不是內(nèi)在標(biāo)準(zhǔn)化的功能,，因此產(chǎn)品風(fēng)格,、花色的差異化空間很大，單一品牌很難有效覆蓋,；而且單一品牌容納太多的風(fēng)格花色,，又會給經(jīng)銷商選擇、終端建設(shè)帶來很大困難,。此外,，中國地廣人多，消費(fèi)層次,、結(jié)構(gòu)復(fù)雜多樣,，單一品牌也很難做到有效覆蓋，這給有限的多品牌戰(zhàn)略的實(shí)施運(yùn)用提供了客觀的條件,。 瓷磚衛(wèi)浴企業(yè)戰(zhàn)略營銷的關(guān)鍵問題 瓷磚衛(wèi)浴企業(yè)當(dāng)前還應(yīng)該對以下兩個問題給予特別關(guān)注,。 1．品牌戰(zhàn)略選擇問題 如前所述，得益于中國良好的市場機(jī)會,，很多粗放型多品牌經(jīng)營的企業(yè),，也獲得了不錯的甚至是更好的發(fā)展,，因此瓷磚衛(wèi)浴企業(yè)在戰(zhàn)略上最容易受到粗放式多品牌策略的誘惑。從這一點(diǎn)來看,，瓷磚衛(wèi)浴企業(yè)的戰(zhàn)略營銷首先要思考的問題,，就是品牌戰(zhàn)略問題。 應(yīng)該說,，中國的瓷磚衛(wèi)浴行業(yè),，適合粗放型無差異多品牌戰(zhàn)略的最佳時機(jī)已經(jīng)過去。今后企業(yè)更應(yīng)該實(shí)施的是單一品牌及有限的差異化多品牌戰(zhàn)略,。否則,，將導(dǎo)致資源在多個平行的無差異品牌之間過度分散，不利于塑造品牌高度,，以適應(yīng)更激烈,、更全面的競爭；也不利于塑造品牌差異減少內(nèi)部沖突,，提高經(jīng)銷商長遠(yuǎn)合作的信心,。 2．核心競爭手段的選擇問題 具備不同核心競爭手段的企業(yè)，在中國的瓷磚衛(wèi)浴領(lǐng)域都有各自成功的表現(xiàn),，這容易誤導(dǎo)企業(yè)采用錯誤的競爭手段,。瓷磚衛(wèi)浴領(lǐng)域的市場環(huán)境正在發(fā)生重大變化，一些原本很有效的競爭手段,，正在逐步失去其威力而變得不再有效,。今后隨著競爭對手的日益進(jìn)步強(qiáng)大、競爭的加劇升級,、品牌集中度的提高,、消費(fèi)者的成熟及對產(chǎn)品、品牌個性差異要求的日益提高,，差異化,、集中化等戰(zhàn)略模式應(yīng)該成為企業(yè)今后的主要競爭手段選擇。 作者：汪光武,，原載于《銷售與市場》雜志管理版2009年11期 |
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