零售業(yè)面臨的嚴(yán)峻形勢是不爭的事實,，導(dǎo)致這種局面的因素主要有以下幾點：1,行業(yè)競爭的加劇以及整合時代的趨勢,。 2,經(jīng)營成本的增加，包括門店租金、水電費,、人員費用,、物流費用,、管理成本等,。3,門店數(shù)量的激增分流客戶。4,互聯(lián)網(wǎng)時代下的商業(yè)模式的巨變,。5,電商形成的概念沖擊,。6,專賣店、特產(chǎn)店等專業(yè)門店的沖擊,。7,部分區(qū)域受制于中國流動性人口的轉(zhuǎn)移,。

這些原因?qū)е鲁�市運營成本節(jié)節(jié)攀升，盈利能力急劇下滑,，很多費用勢必轉(zhuǎn)嫁到供應(yīng)商頭上,，而作為供應(yīng)商，整體銷量可能沒有太大的下滑,，但如何面對費用增高,、單店產(chǎn)出降低、服務(wù)成本增加等問題,？

第一招：換合同合作抬頭降低費用

一般超市的合同扣點是按合作期限逐年遞增的,，也就是說，合作初期,，給供應(yīng)商簽訂的合同扣點相對較低,�,；�于此，供��(yīng)商可以采取以下策略：1.重新注冊一個公司,，在超市另行開戶合作。 2.把新引進(jìn)的品牌放在新戶頭上先行操作,。3.如果轉(zhuǎn)場費用不高,，可以直接將原有戶頭條形碼轉(zhuǎn)至新戶頭操作。4.轉(zhuǎn)場費用過高,，可以尋求廠家支持,，分?jǐn)傓D(zhuǎn)場費用。這樣,，有了新戶頭,，就是一個新供應(yīng)商，合同扣點可以從低點開始簽訂,，恢復(fù)到初期的合同扣點,，可以暫緩幾年供應(yīng)商毛利空間降低的壓力。

第二招:特殊條件換取綠色通道和資源

    一般的超市,，都有一些針對特殊商品,、臨時條碼、特殊價格,、特殊政策,、季節(jié)性、競爭性采購的綠色通道,，比如,，費用低、無扣點,、賬期短等,。供應(yīng)商可以和采購進(jìn)行信息的溝通，了解需求,，尋找此類商品或通過與廠家溝通,，定制此類商品，以臨時碼等形式進(jìn)入超市銷售,，爭取終端陳列免費資源,、拉高客單量，加快資金周轉(zhuǎn),，拉低費用率,，以實現(xiàn)整體凈利潤的增加。與此同時,，還可以加強(qiáng)與超市的合作緊密程度,，減少超市在可有可無費用上的盤剝,。

第三招：調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；做好單品管理

    一個超市系統(tǒng)的成功與否,，關(guān)鍵還在于終端產(chǎn)品的選擇,，選擇適合的單品，形成合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu),，基本成功了一半,。在做產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整時，要充分考慮下列幾點：

1．關(guān)注單品的自然銷量表現(xiàn),，重點扶植大單品

    從自然銷售好的產(chǎn)品中,，選出更具潛力單品，集中資源,，做出大單品,。有了大單品就會有競爭力，就會引起終端的注意,，因為銷量對采購和門店來說是最重要的考核指標(biāo),，其勢必會提供更為優(yōu)勢、廉價的資源,；與此同時,，在一個區(qū)域、一個系統(tǒng),，單品做大了,，也會引起廠家的關(guān)注，同樣會得到廠家各方面的支持,、投入,。作為自身而言，單品做大了,，門店配送客單量也會增大,，勢必降低門店直配的物流成本。

2．單品與同類競爭型單品的差異表現(xiàn)

    差異化才會吸引消費者的眼球,，差異化才可以提升產(chǎn)品的價格,。因此，在商品極度豐富的終端,，想要跳出來,，還是要與同類競品有所區(qū)隔，這種差異可以是在包裝上,、價格上,，也可以是在品牌在所在區(qū)域影響力、同類競爭單品數(shù)量上等,。

3.對于以便利連鎖為主的系統(tǒng),，要充分考慮產(chǎn)品的包裝率的適應(yīng)度

    很多終端以便利連鎖為主要經(jīng)營模式,，門店的面積都不大，不論是終端陳列位置還是門店的倉儲能力都很有限,，況且門店的貨物周轉(zhuǎn)周期比起大賣場要慢得多,，因此，一些大包裝率的產(chǎn)品往往不受門店人員待見,，來了貨不能全部擺上貨架,，而倉庫又沒有足夠的存放位置，從而導(dǎo)致有些貨物要么沒貨了門店人員也不愿意給總倉下單,，要么就是導(dǎo)致一批貨來后，動銷慢,，導(dǎo)致產(chǎn)品日期過長,、甚至滯銷。所以,，做此類系統(tǒng)時,，要和廠家充分協(xié)調(diào)，多提供一些包裝率相對較小的產(chǎn)品,，增加陳列產(chǎn)品的新鮮度,，利于門店的返單率，不至于導(dǎo)致門店斷貨,，促進(jìn)產(chǎn)品的銷售,。

4.注重單品的毛利空間

    很多供應(yīng)商都有這么一個理念，銷量好的產(chǎn)品毛利空間可以低很多,，但筆者覺得這是老黃歷了,。關(guān)注銷量，也要關(guān)注產(chǎn)品的毛利空間,，既有銷量也有利潤,，才是最好的結(jié)果。不是不能以低毛利沖量,，而是應(yīng)該選擇正常銷售時保證產(chǎn)品足夠的毛利空間,，活動期間以相對較低的價格沖擊市場，提升銷售量,。

5.砍掉資源浪費型單品

    供應(yīng)商花了很多進(jìn)場費,、條碼費將產(chǎn)品導(dǎo)入終端，當(dāng)然不希望有一個單品死掉,，但往往市場的表現(xiàn)總會良莠不齊,，銷售較好的單品可能總是那20%，銷量慘不忍睹的還有20%,。對于慘不忍睹的20%,，很多供應(yīng)商都是抱著這樣一個心態(tài)：賣不好也要占一個牌面,。很多供應(yīng)商即使花了很大的客情代價，去維護(hù)暫時不被淘汰的命運,，但終因其不良表現(xiàn),，最終難逃死亡的命運。而這個過程,，供應(yīng)商的資源被白白的浪費掉,，再加上超市的終端陳列資源就這么多，結(jié)果導(dǎo)致供應(yīng)商錯過了很多新品上市的時機(jī),。而從超市的角度來說,，一個供應(yīng)商如果手里有太多被淘汰的產(chǎn)品在手里，也會引起采購的不滿,，不會再愿意把手里的資源給到你,，同時，也會給自己在超市系統(tǒng)評級中帶來負(fù)面影響,。因此從上述幾點來看,，供應(yīng)商要敢拿自己開刀，把一些表現(xiàn)不佳又浪費資源的單品快速砍掉,，為自己置換出更好的單品機(jī)會和降低服務(wù)成本,。

第四招：注重單店推廣陳列

    供應(yīng)商的資源有限，想把所有的門店都管理好,、照顧到是不現(xiàn)實的,。倒不如把所有門店，依據(jù)門店人氣,、銷量,、區(qū)域位置進(jìn)行分類分級，將資源集中向優(yōu)質(zhì)終端店投放,。通過單店的推廣,、集中陳列、特殊陳列,、試吃試用,、導(dǎo)購，廣告宣傳等措施,，提升單品產(chǎn)出,、提高新品推廣的成功率，同時也博得門店的青睞,，爭取更多的資源和合作的緊密程度,。

第五招：整合企業(yè)資源，調(diào)整與廠家合作模式

    每一個供應(yīng)商不管自身的實力多強(qiáng)，想要健康快速的發(fā)展,，都離不開廠家的支持,。經(jīng)營好的時期如此，經(jīng)營遇到困境時,，多向上游廠家尋求資源,，多與廠家各級人員互動，及時將市場信息傳遞給廠家,，讓廠家支持你,。同時，可以考慮和廠家在合作模式上尋求變化,，供應(yīng)商可以從解決終端的經(jīng)營風(fēng)險因素,、現(xiàn)金流和終端推廣人員投入上等角度去思考，找到適合自身的模式,。

第六招：注重傳統(tǒng)渠道,，增加新渠道

    大部分做商超的供應(yīng)商都有一個渠道短板，就是不太重視傳統(tǒng)渠道,，或者壓根兒沒做傳統(tǒng)渠道，基本上是一條腿走路,。因此,，在商超增長遇到瓶頸、且大環(huán)境不好的前提下,，盡管利潤低一些,，流通傳統(tǒng)渠道還是有自身的優(yōu)勢。比如,，產(chǎn)品周轉(zhuǎn)快,、資金回籠快、活動期預(yù)收二級商貨款,、渠道下沉直控一些流通渠道客戶,、處理大日期貨物等。此外,，供應(yīng)商自身的市場布局和市場把控也是有優(yōu)勢的,，比如對價格體系的把控度、抵制外圍竄貨,、新品同步推廣等,。

    所以，供應(yīng)商有必要依據(jù)自身產(chǎn)品特性,，涉足新的渠道,，比如監(jiān)獄、高校,、交通等特通渠道,，也可以是工業(yè)用戶（比如快餐連鎖原輔料）,、廠礦企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)等。

第七招：依據(jù)產(chǎn)品類型,，適度做電子商務(wù)

    互聯(lián)網(wǎng)時代來臨電商崛起,，我們作為供應(yīng)商不可以置身事外，要選擇適合做的產(chǎn)品適度觸“電”,。但做電商產(chǎn)品是有其特殊性的,，不是說拿個線下產(chǎn)品就可以在線上銷售的，可以向廠家提出產(chǎn)品設(shè)計要求,，定制一些適合電子商務(wù)平臺適合的產(chǎn)品和包裝類型,，避免在線下和經(jīng)銷商有價格沖突。筆者有必要提醒,，對于大部分從事電商的企業(yè),、運營商、普通店主而言,，電子商務(wù)是個美麗的神話,，不是誰都可以輕易從中獲得成功的，這需要大量的投入并且要拿時間換空間,，就目前從事相關(guān)業(yè)務(wù)的,，盈利的恐怕不超過20%。因此,，供應(yīng)商萬不可一頭扎進(jìn)電子商務(wù)中,，要審時度勢、謹(jǐn)小慎微,。

放大招:最終做好由供應(yīng)商向物流服務(wù)商的轉(zhuǎn)變

    趨勢不可阻擋,，商業(yè)模式的變化不可違，不論是物美采取招標(biāo)方式淘汰中小供應(yīng)商,、選擇直接與廠家合作,，還是沃爾瑪采購模式的變化、減少二三線供應(yīng)商也好,，都是商業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化,、行業(yè)競爭的結(jié)果導(dǎo)致裂變，因此,，沒有哪一家供應(yīng)商能在這次洪流中置身事外,，要么慘死，無情的被淘汰,，要么選擇變化,，跟得上不可逆轉(zhuǎn)的潮流，轉(zhuǎn)型是必然，必須有足夠的心理準(zhǔn)備和勇氣去面對,。如果不做自有品牌,，我們的供應(yīng)商現(xiàn)在和未來將向物流服務(wù)商轉(zhuǎn)變，服務(wù)費,、倉儲費,、物流費用、傭金等將是未來供應(yīng)商的主要利潤來源,，是大勢所趨,。