近年來,，調味品行業(yè)進入了高速發(fā)展階段,，經(jīng)過幾輪的行業(yè)整合和國內,、國際資本整合之后，從一個相對滯后的行業(yè),，大跨越地轉型為激烈的市場競爭行業(yè),，中小企業(yè)的優(yōu)勝劣汰不斷上演。

　　隨著原材料漲價和行業(yè)內競爭的態(tài)勢,，這種格局愈演愈烈,。為了尋求突破，很多廠家便尋求新市場的開發(fā),，設分公司,、招兵買馬、產(chǎn)品貼牌,、廣告轟炸甚至跨品類操作,，結果管理、市場,、產(chǎn)品等都出了問題,，運營成本居高不下。為什么在本地區(qū)做得很好,，去其他市場卻出現(xiàn)問題?在目前的局勢下,，企業(yè)該怎么做?

　　我經(jīng)常這樣對同行說：“你原來怎么成功的,，現(xiàn)在接著那樣做就行了�,！泵鎸δ壳暗木謩�,，企業(yè)需要回歸理性，做到“不折騰”!

　　加強隊伍建設

　　很多企業(yè)處理不好人力資源問題,，造成員工對待市場問題和內部同事問題“瞎折騰”。人才是企業(yè)的軟實力,，做好人員管理“不折騰”,，小康從三個方面入手：標準化任務管控、薪酬與晉級并行的績效激勵和內部互助“沒有任何借口”,。

　　在對工作的控制方面,，通過標準化的作業(yè)手冊為員工制定任務，業(yè)務員要對每月,、每周的成績以文件表格的形式向企業(yè)匯報,，使企業(yè)能準確掌握員工動向和市場情況。

　　在薪酬體系上,，獎勵與績效掛鉤,，避免“大鍋飯”式待遇，只要有能力,，業(yè)務員可以很快被提升為大區(qū)經(jīng)理,。對于沒有達到預期目標的員工，也會有相應的處罰政策,。小康還在企業(yè)內部樹立起一種思想：各部門之間都是客戶關系,，為同事服務“沒有任何借口”，每周兩次的部門間會議解決了“踢皮球”式內部推諉,。通過員工隊伍建設,，極大地避免了員工工作的“瞎折騰”。

　　維護渠道穩(wěn)定

　　代理商常有一種恐慌感和不安全感,。廠商之間的合作很難找到一個平衡點,。代理商擔心被取代或者廠家給定的目標不合理;廠家懷疑代理商不好好做市場，向廠家要政策,。相互之間觸碰各自的底線,，必然帶來溝通的障礙，形成對市場的“亂折騰”,。

　　實際上,，糾結于代理商的本質問題是產(chǎn)品的利潤。為了保證代理商有足夠的利潤,，小康致力于代理商忠誠度的打造,，不是為了銷售的快速增長，就去壓縮各個渠道環(huán)節(jié)獲利空間，而是保護代理商的既得利益,，保護客戶的渠道不受惡意侵犯,。對代理商的穩(wěn)定成長進行了輔助式培養(yǎng)。

　　首先,，制定標準的外部服務手冊,，細到每一個環(huán)節(jié)，讓代理商以最便捷的方式實現(xiàn)合作,，減少廠商之間的摩擦,。其次，企業(yè)內部建立一個信息交流平臺,，建立動態(tài)學習機制,，對運作良好的市場的運作方法立刻反饋給所有的客戶，以供借鑒,。注重與代理商的緊密合作程度,。再次，由廠商共同商定銷售目標,，并制定完善的銷售方案,，幫助代理商完成任務。

　　養(yǎng)市場而非做市場

　　在企業(yè)沒有資源優(yōu)勢的時候,，做品牌,、大肆擴張顯然沒有足夠的利潤來維持。盲目擴張帶來的成本負擔反而成了“窮折騰”,。小康做市場講究的是順勢,，滿足需求而非創(chuàng)造需求。小康開發(fā)市場的原則是：以點帶面,，穩(wěn)步推進,，不盲目擴張，不追求全面“開花”,。

　　以養(yǎng)市場而非做市場的觀點來看待市場問題,。

　　在開發(fā)新市場之前，先要做市場調研,，明確哪個品類,、價位、渠道更適合當?shù)氐南�費者,，根據(jù)地域特征來確定將要投入的產(chǎn)品品類,，并且，開發(fā)市場時有一個月的適應期,，如果市場反映良好,，則重新制定細致全面的市場規(guī)劃書,。

　　在大環(huán)境的影響之下，企業(yè)最該做的不是盲目擴張,，也不是與客戶鉤心斗角,，而是回歸的本質，對員工,、客戶和市場做到“不折騰”,。

1 路過

雞蛋

鮮花

握手

雷人

剛表態(tài)過的朋友 (1 人)