按慣例,，一般超市的合作合同扣點(diǎn)是按合作期限逐年遞增的，也就是說(shuō),，合作初期,，給供應(yīng)商簽訂的合同扣點(diǎn)相對(duì)較低，但各零售系統(tǒng)雖有差別,，都是按照每年1—2個(gè)點(diǎn)左右增加供應(yīng)商的合同無(wú)條件返利,，但合作到8年時(shí)，供應(yīng)商的無(wú)條件返利達(dá)到12—15個(gè)點(diǎn),，而很多供應(yīng)商的毛利空間維持在30%—40%之間,，當(dāng)合同扣點(diǎn)一項(xiàng)超過(guò)12%時(shí)，如果沒(méi)有廠家的支持,，供應(yīng)商基本沒(méi)有利潤(rùn)而言,，如果通過(guò)給產(chǎn)品漲價(jià)策略,，超市很難接受,，而且會(huì)轉(zhuǎn)嫁到終端價(jià)格上,，嚴(yán)重影響銷(xiāo)售。而目前絕大部分供應(yīng)商和超市的合作期限都超過(guò)了10年,，因此都面臨費(fèi)用居高不下,、利潤(rùn)逐年下滑的困境。
      要想改變這種困境,，供應(yīng)商可以采取下面的策略：1.重新注冊(cè)一個(gè)公司,，在超市另行開(kāi)戶合作。2.把新引進(jìn)的品牌放在新戶頭上先行操作,。3.如果轉(zhuǎn)場(chǎng)費(fèi)用不高,，可以直接將原有戶頭條形碼轉(zhuǎn)至新戶頭操作。4.轉(zhuǎn)場(chǎng)費(fèi)用過(guò)高,，可以尋求廠家支持,，分?jǐn)傓D(zhuǎn)場(chǎng)費(fèi)用。這樣,，有了新戶頭,，就是一個(gè)新供應(yīng)商，合同扣點(diǎn)可以從低點(diǎn)開(kāi)始簽訂,，恢復(fù)到初期合作的合同扣點(diǎn),，可以暫緩幾年供應(yīng)商毛利空間降低的壓力。

 

 

      一般的超市,，都有一些針對(duì)特殊商品,、臨時(shí)條碼、特殊價(jià)格,、特殊政策,、季節(jié)性、競(jìng)爭(zhēng)性采購(gòu)的綠色通道,，比如費(fèi)用低,、無(wú)扣點(diǎn)、賬期短等等,。供應(yīng)商可以和采購(gòu)進(jìn)行信息溝通,，了解需求，尋找此類(lèi)商品或通過(guò)與廠家溝通,，定制此類(lèi)商品,，以臨時(shí)碼等形式進(jìn)入超市銷(xiāo)售，爭(zhēng)取終端陳列免費(fèi)資源,、拉高客單量,，加快資金周轉(zhuǎn),，拉低費(fèi)用率，以實(shí)現(xiàn)整體凈利潤(rùn)的增加,，與此同時(shí),，還可以加強(qiáng)與超市的合作緊密程度，減少超市在可有可無(wú)等費(fèi)用上的盤(pán)剝,。

 

 

      在一個(gè)超市系統(tǒng)的成功與否，關(guān)鍵還在于終端產(chǎn)品的選擇,，選擇適合的單品,，形成合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，基本就成功了一半,。在做產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí),，要充分考慮下列幾點(diǎn)：
      1.關(guān)注單品的自然銷(xiāo)量表現(xiàn)，重點(diǎn)扶植大單品,。產(chǎn)品的自然銷(xiāo)售沒(méi)有促銷(xiāo)浪費(fèi),，是能帶來(lái)最大利潤(rùn)的，同時(shí)要做數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析,，從自然銷(xiāo)售好的產(chǎn)品中,，選出更具潛力的單品，并把資源集中,，做出大單品,，有了大單品就會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)力，就會(huì)引起終端的注意,，因?yàn)殇N(xiāo)量對(duì)采購(gòu)和門(mén)店來(lái)說(shuō)是最重要的考核指標(biāo),，其勢(shì)必會(huì)提供更為優(yōu)勢(shì)、廉價(jià)的資源,；而與此同時(shí),，在一個(gè)區(qū)域、一個(gè)系統(tǒng),，單品做大了,，也會(huì)引起廠家的關(guān)注，同樣會(huì)得到廠家各方面的支持,、投入,。作為自身而言，單品做大了,，門(mén)店配送客單量也會(huì)增大,，勢(shì)必會(huì)降低門(mén)店直配的物流成本。
      2.單品與同類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)型單品的差異表現(xiàn),。差異化才會(huì)吸引消費(fèi)者的眼球,，差異化才可以提升產(chǎn)品的價(jià)格,，因此，在商品極度豐富的終端,，想要跳出來(lái),，還是要與同類(lèi)競(jìng)品有所區(qū)隔，這種差異可以是在包裝,、價(jià)格上,，也可以是在品牌在所在區(qū)域的影響力,、同類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)單品的數(shù)量上等等,。
      3.對(duì)于以便利連鎖為主的系統(tǒng)，還要充分考慮產(chǎn)品包裝率的適應(yīng)度�,，F(xiàn)在很多終端以便利連鎖為主要經(jīng)營(yíng)模式,，而門(mén)店的面積都不大，不論是終端陳列位置還是門(mén)店的倉(cāng)儲(chǔ)能力都很有限,，況且門(mén)店的貨物周轉(zhuǎn)周期比起大賣(mài)場(chǎng)要慢得多,，因此，一些大包裝率的產(chǎn)品往往不受門(mén)店人員待見(jiàn),，來(lái)了貨不能全部擺上貨架,，而倉(cāng)庫(kù)又沒(méi)有足夠的存放位置，從而導(dǎo)致有些貨物要么沒(méi)貨了門(mén)店人員也不愿意給總倉(cāng)下單,，要么就是導(dǎo)致一批貨來(lái)后,，動(dòng)銷(xiāo)慢，導(dǎo)致產(chǎn)品日期過(guò)長(zhǎng),，甚至滯銷(xiāo),。所以，在做此類(lèi)系統(tǒng)時(shí),，要和廠家充分協(xié)調(diào),，多提供一些包裝率相對(duì)較小的產(chǎn)品，利于門(mén)店的返單率,，不至于導(dǎo)致門(mén)店斷貨,，增加陳列產(chǎn)品的新鮮度，促進(jìn)產(chǎn)品的銷(xiāo)售,。
      4.注重單品的毛利空間,。很多供應(yīng)商都有這么一個(gè)理念，銷(xiāo)量好的產(chǎn)品毛利空間可以低很多,，但筆者覺(jué)得這是老皇歷了,，關(guān)注銷(xiāo)量，也要關(guān)注產(chǎn)品的毛利空間,，既有銷(xiāo)量,，也有利潤(rùn)才是最好的結(jié)果,，不是不可以以低毛利沖量，而是應(yīng)該選擇正常銷(xiāo)售時(shí)保證產(chǎn)品足夠的毛利空間,，活動(dòng)期間可以以相對(duì)較低的價(jià)格沖擊市場(chǎng),，提升銷(xiāo)售量。
      5.砍掉資源浪費(fèi)型單品,。供應(yīng)商花了很多進(jìn)場(chǎng)費(fèi),、條碼費(fèi)將產(chǎn)品導(dǎo)入終端，當(dāng)然不希望有一個(gè)單品死掉,，但往往市場(chǎng)的表現(xiàn)總會(huì)良莠不齊,，對(duì)于銷(xiāo)量慘不忍睹的單品，很多供應(yīng)商都是抱著這樣一個(gè)心態(tài),，賣(mài)不好也要占一個(gè)排面,，細(xì)細(xì)想想，它的表現(xiàn)已經(jīng)不盡如人意了,，占了排面又有多大的意義呢,？更何況，每個(gè)超市系統(tǒng)都有嚴(yán)格的單品考核,，銷(xiāo)量差的單品本身就會(huì)被超市退貨,，直至鎖碼、清場(chǎng),，末位淘汰掉,。很多供應(yīng)商即使花了很大的客情代價(jià)去維護(hù)住暫時(shí)不被淘汰的命運(yùn)，但終因其不良的表現(xiàn),，既不會(huì)給供應(yīng)商帶來(lái)銷(xiāo)量和利潤(rùn),，最終也難逃死亡的命運(yùn)。而這個(gè)過(guò)程,，供應(yīng)商的資源被白白地浪費(fèi)掉,，畢竟超市的終端陳列資源就這么多，沒(méi)有被淘汰的,，就沒(méi)有新引進(jìn)的,，從而導(dǎo)致供應(yīng)商錯(cuò)過(guò)了很多新品上市的時(shí)機(jī)，很多有潛力的單品沒(méi)有機(jī)會(huì)與消費(fèi)者見(jiàn)面,。因此,，供應(yīng)商都要敢拿自己開(kāi)刀，把一些表現(xiàn)不佳又浪費(fèi)資源的單品快速地砍掉,，為自己置換出更好的單品機(jī)會(huì)和降低服務(wù)成本,。

 

 

      畢竟供應(yīng)商的資源有限，想把所有門(mén)店都管理好、照顧到是不現(xiàn)實(shí)的,，也會(huì)浪費(fèi)大量的人力物力,，倒不如把所有門(mén)店依據(jù)門(mén)店人氣、銷(xiāo)量,、區(qū)域位置進(jìn)行分類(lèi)分級(jí),，將資源集中向優(yōu)質(zhì)終端店投放，注重單店的推廣,、集中陳列,、特殊陳列、試吃試用,、導(dǎo)購(gòu),、廣告宣傳，并持續(xù)投入,，既會(huì)提升單品產(chǎn)出,，提高新品推廣的成功率，同時(shí)也會(huì)博得門(mén)店的青睞,，爭(zhēng)取更多的資源和合作的緊密程度。

 

 

      大部分做商超的供應(yīng)商都有一個(gè)渠道短板,，就是不太重視傳統(tǒng)渠道或者壓根兒沒(méi)做傳統(tǒng)渠道，基本上是一條腿走路,，因此,，在商超增長(zhǎng)遇到瓶頸且大環(huán)境不好的前提下，盡管利潤(rùn)低一些,，流通傳統(tǒng)渠道還是有自身的優(yōu)勢(shì),。比如，產(chǎn)品周轉(zhuǎn)快,、資金回籠快,、活動(dòng)期預(yù)收二級(jí)商貨款、渠道下沉直控一些流通渠道客戶,、處理大日期貨物等等,；對(duì)供應(yīng)商自身的市場(chǎng)布局和市場(chǎng)把控也是有好處的，比如對(duì)價(jià)格體系的把控度,、抵制外圍串貨,、新品同步推廣等等。
同時(shí),，供應(yīng)商有必要依據(jù)自身產(chǎn)品的特性,，涉足一些新的渠道，比如監(jiān)獄,、高校,、交通等一些特通渠道,，也可以是一些工業(yè)用戶（比如快餐連鎖原輔料）、廠礦企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)等等,。

 

 

      互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代來(lái)臨電商崛起，我們作為供應(yīng)商不可以置身事外,，要選擇適合做的產(chǎn)品適度觸電,，但做電商產(chǎn)品是有其特殊性的，不是說(shuō)拿個(gè)線下產(chǎn)品就可以在線上銷(xiāo)售,，可以向廠家提出產(chǎn)品設(shè)計(jì)要求,，定制一些適合電子商務(wù)平臺(tái)的產(chǎn)品和包裝類(lèi)型，與線下產(chǎn)品有所區(qū)別,，也可以避免和線下在價(jià)格等方面有沖突,。但筆者有必要提醒，對(duì)于大部分從事電商的企業(yè),、運(yùn)營(yíng)商,、普通店主而言，電子商務(wù)其實(shí)是個(gè)美麗的神話,，不是誰(shuí)都可以輕易從中獲得成功的,，也是需要大量的投入且需要拿時(shí)間換空間的，就目前從事相關(guān)業(yè)務(wù)的,，贏利的恐怕不超過(guò)20%,。因此，供應(yīng)商萬(wàn)不可一頭扎進(jìn)電子商務(wù)中,，要審時(shí)度勢(shì),，謹(jǐn)小慎微。
      趨勢(shì)不可阻擋,，商業(yè)模式的變化不可違,，不論是物美采取招標(biāo)方式淘汰中小供應(yīng)商，選擇直接與廠家合作,，還是沃爾瑪采購(gòu)模式的變化,，減少二、三線供應(yīng)商也好,，都是商業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化,、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果導(dǎo)致裂變。因此,，沒(méi)有哪一家供應(yīng)商能在這次洪流中置身事外,，要么慘死，無(wú)情地被淘汰，要么選擇變化,，跟上不可逆轉(zhuǎn)的潮流,，轉(zhuǎn)型是必然，必須有足夠的心理準(zhǔn)備和勇氣去面對(duì),。其實(shí),，中國(guó)一直在沿襲著歐美一些國(guó)家的經(jīng)濟(jì)變革、商業(yè)模式變革,，但中國(guó)的經(jīng)濟(jì)又有著自身的特性,。在歐美，很多服務(wù)商,、物流商可以做成幾百億美元的產(chǎn)值,，這就是趨勢(shì)，因此,，如果不做自有品牌,，供應(yīng)商未來(lái)還可以向物流服務(wù)商轉(zhuǎn)變，服務(wù)費(fèi),、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi),、物流費(fèi)、傭金等將是未來(lái)供應(yīng)商主要的利潤(rùn)來(lái)源,，是大勢(shì)所趨,！
      能否華麗轉(zhuǎn)身，就要看供應(yīng)商們以一種什么樣的戰(zhàn)略高度和思路去看待大環(huán)境的變化和自身未來(lái)的定位和發(fā)展目標(biāo),！