按慣例,，一般超市的合作合同扣點是按合作期限逐年遞增的，也就是說,，合作初期,，給供應商簽訂的合同扣點相對較低，但各零售系統(tǒng)雖有差別,，都是按照每年1—2個點左右增加供應商的合同無條件返利,，但合作到8年時，供應商的無條件返利達到12—15個點,，而很多供應商的毛利空間維持在30%—40%之間,，當合同扣點一項超過12%時,，如果沒有廠家的支持，供應商基本沒有利潤而言,，如果通過給產(chǎn)品漲價策略,，超市很難接受，而且會轉嫁到終端價格上,，嚴重影響銷售,。而目前絕大部分供應商和超市的合作期限都超過了10年，因此都面臨費用居高不下,、利潤逐年下滑的困境,。
      要想改變這種困境，供應商可以采取下面的策略：1.重新注冊一個公司,，在超市另行開戶合作,。2.把新引進的品牌放在新戶頭上先行操作。3.如果轉場費用不高,，可以直接將原有戶頭條形碼轉至新戶頭操作,。4.轉場費用過高，可以尋求廠家支持,，分攤轉場費用,。這樣，有了新戶頭,，就是一個新供應商,，合同扣點可以從低點開始簽訂，恢復到初期合作的合同扣點,，可以暫緩幾年供應商毛利空間降低的壓力,。

 

 

      一般的超市，都有一些針對特殊商品,、臨時條碼,、特殊價格、特殊政策,、季節(jié)性,、競爭性采購的綠色通道，比如費用低,、無扣點,、賬期短等等。供應商可以和采購進行信息溝通,，了解需求,，尋找此類商品或通過與廠家溝通，定制此類商品,，以臨時碼等形式進入超市銷售,，爭取終端陳列免費資源,、拉高客單量，加快資金周轉,，拉低費用率,，以實現(xiàn)整體凈利潤的增加，與此同時,，還可以加強與超市的合作緊密程度,，減少超市在可有可無等費用上的盤剝。

 

 

      在一個超市系統(tǒng)的成功與否,，關鍵還在于終端產(chǎn)品的選擇，選擇適合的單品,，形成合理的產(chǎn)品結構,，基本就成功了一半。在做產(chǎn)品結構調(diào)整時,，要充分考慮下列幾點：
      1.關注單品的自然銷量表現(xiàn)，重點扶植大單品,。產(chǎn)品的自然銷售沒有促銷浪費,，是能帶來最大利潤的，同時要做數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析,，從自然銷售好的產(chǎn)品中,，選出更具潛力的單品，并把資源集中,，做出大單品,，有了大單品就會有競爭力，就會引起終端的注意,，因為銷量對采購和門店來說是最重要的考核指標,，其勢必會提供更為優(yōu)勢、廉價的資源,；而與此同時,，在一個區(qū)域、一個系統(tǒng),，單品做大了,，也會引起廠家的關注，同樣會得到廠家各方面的支持,、投入,。作為自身而言，單品做大了,，門店配送客單量也會增大,，勢必會降低門店直配的物流成本,。
      2.單品與同類競爭型單品的差異表現(xiàn)。差異化才會吸引消費者的眼球,，差異化才可以提升產(chǎn)品的價格,，因此，在商品極度豐富的終端,，想要跳出來,，還是要與同類競品有所區(qū)隔，這種差異可以是在包裝,、價格上,，也可以是在品牌在所在區(qū)域的影響力、同類競爭單品的數(shù)量上等等,。
      3.對于以便利連鎖為主的系統(tǒng),，還要充分考慮產(chǎn)品包裝率的適應度。現(xiàn)在很多終端以便利連鎖為主要經(jīng)營模式,，而門店的面積都不大,，不論是終端陳列位置還是門店的倉儲能力都很有限，況且門店的貨物周轉周期比起大賣場要慢得多,，因此,，一些大包裝率的產(chǎn)品往往不受門店人員待見，來了貨不能全部擺上貨架,，而倉庫又沒有足夠的存放位置,，從而導致有些貨物要么沒貨了門店人員也不愿意給總倉下單，要么就是導致一批貨來后,，動銷慢,，導致產(chǎn)品日期過長，甚至滯銷,。所以,，在做此類系統(tǒng)時，要和廠家充分協(xié)調(diào),，多提供一些包裝率相對較小的產(chǎn)品,，利于門店的返單率，不至于導致門店斷貨,，增加陳列產(chǎn)品的新鮮度,，促進產(chǎn)品的銷售。
      4.注重單品的毛利空間,。很多供應商都有這么一個理念,，銷量好的產(chǎn)品毛利空間可以低很多，但筆者覺得這是老皇歷了,，關注銷量,，也要關注產(chǎn)品的毛利空間,，既有銷量，也有利潤才是最好的結果,，不是不可以以低毛利沖量,，而是應該選擇正常銷售時保證產(chǎn)品足夠的毛利空間，活動期間可以以相對較低的價格沖擊市場,，提升銷售量,。
      5.砍掉資源浪費型單品。供應商花了很多進場費,、條碼費將產(chǎn)品導入終端,，當然不希望有一個單品死掉，但往往市場的表現(xiàn)總會良莠不齊,，對于銷量慘不忍睹的單品,，很多供應商都是抱著這樣一個心態(tài)，賣不好也要占一個排面,，細細想想,，它的表現(xiàn)已經(jīng)不盡如人意了，占了排面又有多大的意義呢,？更何況,，每個超市系統(tǒng)都有嚴格的單品考核，銷量差的單品本身就會被超市退貨,，直至鎖碼、清場,，末位淘汰掉,。很多供應商即使花了很大的客情代價去維護住暫時不被淘汰的命運，但終因其不良的表現(xiàn),，既不會給供應商帶來銷量和利潤,，最終也難逃死亡的命運。而這個過程,，供應商的資源被白白地浪費掉,，畢竟超市的終端陳列資源就這么多，沒有被淘汰的,，就沒有新引進的,，從而導致供應商錯過了很多新品上市的時機，很多有潛力的單品沒有機會與消費者見面,。因此,，供應商都要敢拿自己開刀，把一些表現(xiàn)不佳又浪費資源的單品快速地砍掉,，為自己置換出更好的單品機會和降低服務成本,。

 

 

      畢竟供應商的資源有限,，想把所有門店都管理好、照顧到是不現(xiàn)實的,，也會浪費大量的人力物力,，倒不如把所有門店依據(jù)門店人氣、銷量,、區(qū)域位置進行分類分級,，將資源集中向優(yōu)質(zhì)終端店投放，注重單店的推廣,、集中陳列,、特殊陳列,、試吃試用,、導購、廣告宣傳,，并持續(xù)投入,，既會提升單品產(chǎn)出，提高新品推廣的成功率,，同時也會博得門店的青睞,，爭取更多的資源和合作的緊密程度。

 

 

      大部分做商超的供應商都有一個渠道短板,，就是不太重視傳統(tǒng)渠道或者壓根兒沒做傳統(tǒng)渠道，基本上是一條腿走路,，因此,，在商超增長遇到瓶頸且大環(huán)境不好的前提下，盡管利潤低一些,，流通傳統(tǒng)渠道還是有自身的優(yōu)勢,。比如，產(chǎn)品周轉快,、資金回籠快,、活動期預收二級商貨款、渠道下沉直控一些流通渠道客戶,、處理大日期貨物等等,；對供應商自身的市場布局和市場把控也是有好處的，比如對價格體系的把控度,、抵制外圍串貨,、新品同步推廣等等。
同時,，供應商有必要依據(jù)自身產(chǎn)品的特性,，涉足一些新的渠道，比如監(jiān)獄,、高校,、交通等一些特通渠道，也可以是一些工業(yè)用戶（比如快餐連鎖原輔料）,、廠礦企業(yè)內(nèi)部供應等等,。

 

 

      互聯(lián)網(wǎng)時代來臨電商崛起,，我們作為供應商不可以置身事外，要選擇適合做的產(chǎn)品適度觸電,，但做電商產(chǎn)品是有其特殊性的,，不是說拿個線下產(chǎn)品就可以在線上銷售，可以向廠家提出產(chǎn)品設計要求,，定制一些適合電子商務平臺的產(chǎn)品和包裝類型,，與線下產(chǎn)品有所區(qū)別，也可以避免和線下在價格等方面有沖突,。但筆者有必要提醒，對于大部分從事電商的企業(yè),、運營商,、普通店主而言，電子商務其實是個美麗的神話,，不是誰都可以輕易從中獲得成功的,，也是需要大量的投入且需要拿時間換空間的,，就目前從事相關業(yè)務的,，贏利的恐怕不超過20%,。因此,，供應商萬不可一頭扎進電子商務中，要審時度勢,，謹小慎微,。
      趨勢不可阻擋，商業(yè)模式的變化不可違,，不論是物美采取招標方式淘汰中小供應商，選擇直接與廠家合作，還是沃爾瑪采購模式的變化,，減少二,、三線供應商也好，都是商業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化,、行業(yè)競爭的結果導致裂變,。因此，沒有哪一家供應商能在這次洪流中置身事外,，要么慘死,，無情地被淘汰，要么選擇變化,，跟上不可逆轉的潮流,，轉型是必然，必須有足夠的心理準備和勇氣去面對,。其實,，中國一直在沿襲著歐美一些國家的經(jīng)濟變革、商業(yè)模式變革,，但中國的經(jīng)濟又有著自身的特性,。在歐美，很多服務商,、物流商可以做成幾百億美元的產(chǎn)值,，這就是趨勢，因此,，如果不做自有品牌,，供應商未來還可以向物流服務商轉變，服務費,、倉儲費,、物流費、傭金等將是未來供應商主要的利潤來源,，是大勢所趨,！
      能否華麗轉身，就要看供應商們以一種什么樣的戰(zhàn)略高度和思路去看待大環(huán)境的變化和自身未來的定位和發(fā)展目標,！