對于快消食品企業(yè)來說，糖酒會成為很多中小企業(yè)揀拾經(jīng)銷商的重要途徑,，然而,，現(xiàn)實(shí)是殘酷無情的，通過這種途徑揀拾而來的經(jīng)銷商往往需要企業(yè)付出巨大的人財(cái)物資源進(jìn)行渠道整合,，才極少部分地滿足渠道運(yùn)營體系的要求,。簡而言之，純粹地招商策略無法根本性地滿足營銷渠道體系架構(gòu),，以致于很多企業(yè)的招商演變?yōu)椤罢袀�”�?/span>

在中國的市場營銷步入營銷革命3.0時(shí)代之后,，一切以需求為中心的營銷渠道體系架構(gòu)過程中，誕生于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代,、發(fā)展于社會主義市場經(jīng)濟(jì)的初級階段的糖酒會顯然已經(jīng)成為過去,，它在市場營銷渠道體系的構(gòu)建過程中發(fā)揮的作用越來越小，快消食品企業(yè)必須努力尋找新的理論支撐和實(shí)踐探索,，以架構(gòu)起適合營銷革命3.0時(shí)代的營銷渠道構(gòu)建的需求,。

“底層配置理論”營銷渠道架構(gòu)設(shè)計(jì)理論

所謂營銷渠道的底層配置是指快消食品企業(yè)在服務(wù)于選定的細(xì)分消費(fèi)人群時(shí)，通過科學(xué)的消費(fèi)需求分析,，為滿足消費(fèi)需求而構(gòu)建配置起來的價(jià)值傳遞體系,。

營銷渠道底層配置理論是誕生于營銷革命3.0時(shí)代的大背景下，其主要特征是從細(xì)分消費(fèi)人群的需求出發(fā),，為滿足需求而配置渠道資源,，從而完成渠道構(gòu)建。其主要特征是以消費(fèi)需求為導(dǎo)向的底層配置,，這就保證了渠道架構(gòu)的合理性和有效運(yùn)營,，最大化地實(shí)現(xiàn)消費(fèi)價(jià)值,、滿足消費(fèi)需求。

營銷渠道底層配置理論增強(qiáng)了企業(yè)市場營銷運(yùn)營的主動(dòng)性,，改變了過去招商式渠道構(gòu)建所帶來的拼圖式渠道構(gòu)建模式,，實(shí)現(xiàn)了渠道資源的優(yōu)選，極大地降低渠道成本,。

“底層配置理論”營銷實(shí)踐案例解析

案例一：康師傅營銷渠道調(diào)整案例分析

做為大型的快消食品企業(yè)，康師傅經(jīng)歷了中國企業(yè)的黃金快速成長期,，在方便面,、飲料等快消食品領(lǐng)域打下了堅(jiān)實(shí)的市場基礎(chǔ)和品牌基礎(chǔ)。然而,，隨著市場競爭的加劇,，方便面、飲料市場競爭異常激烈,，企業(yè)利潤空間被極大地壓縮,，然而，盡管在毛利率已經(jīng)被極大壓縮的情況下,，企業(yè)仍然不可能放棄市場投入,，在原材料成本漲價(jià)、內(nèi)部管理成本無壓縮空間的情況下,，營銷成本還有被激烈的市場競爭抬高,，否則就可能失去競爭優(yōu)勢和市場占有率。

有營銷人士撰文稱,，類似于康師傅這樣的企業(yè),，已經(jīng)騎虎難下，如果想保障足夠的毛利空間,，就只有一條路,，就是從內(nèi)部管理入手，降低企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營成本,。對此,，北京立鈞世紀(jì)營銷策劃機(jī)構(gòu)首席專家任立軍認(rèn)為，從傳統(tǒng)思維上來考量康師傅,，顯然,，上述說法是正確的，但如果運(yùn)用營銷渠道底層配置理論來思考這一問題,，事實(shí)上未必如此,，康師傅完全可以通過底層配置理論進(jìn)行營銷渠道架構(gòu)調(diào)整，利用其營銷資源優(yōu)勢,，做深做強(qiáng)深度分銷,。

于是,，為了能夠?qū)崿F(xiàn)康師傅營銷體系的營銷渠道架構(gòu)設(shè)計(jì)的合理化，降低渠道運(yùn)營成本,，運(yùn)用底層配置理論進(jìn)行渠道架構(gòu)梳理,，使康師傅渠道運(yùn)營以深度分銷所形成的細(xì)分市場為基礎(chǔ)，創(chuàng)建起更加高效的低成本的以價(jià)值實(shí)現(xiàn)為基礎(chǔ)的營銷渠道架構(gòu)體系,。盡管統(tǒng)一方便面推出了老壇酸菜面的龍頭產(chǎn)品,，但在市場競爭中，康師傅的方便面老大地位仍然進(jìn)一步鞏固,，而在企業(yè)贏利能力方面,，康師傅更是全面優(yōu)于統(tǒng)一。北京立鈞世紀(jì)營銷策劃機(jī)構(gòu)首席專家任立軍指出,，統(tǒng)一的問題出在兩個(gè)方面,，一是企業(yè)的深度分銷能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及康師傅，二是統(tǒng)一的營銷渠道架構(gòu)尚未達(dá)到康師傅的合理程度,，最終導(dǎo)致在市場競爭白熱化的時(shí)候,，康師傅能夠有效地保證毛利空間，而統(tǒng)一卻無法通過降低渠道運(yùn)營成本來保證毛利空間,。

案例二：海南蕎潤面業(yè)的新品上市渠道系統(tǒng)構(gòu)建

在做新品上市市場研究過程中,，我們發(fā)現(xiàn)，高級兒童營養(yǎng)面市場雖然競爭激烈,，但真正從品質(zhì)上達(dá)到兒童營養(yǎng)面的要求的產(chǎn)品幾乎為零,，絕大部分掛面企業(yè)或者奶粉企業(yè)推出的兒童營養(yǎng)面基本上走概念化路線，從產(chǎn)品營養(yǎng)元素等品質(zhì)要素衡量來看,，并未真正實(shí)現(xiàn)營養(yǎng),。

正是在這樣的情況下，海南蕎潤面業(yè)把目標(biāo)消費(fèi)群鎖定在2-10歲的兒童,。在渠道系統(tǒng)構(gòu)建上,，北京立鈞世紀(jì)營銷策劃機(jī)構(gòu)未介入之前，公司采取的是參加糖酒會,、舉辦招商會,、參加會展等活動(dòng)，雖然也能夠零星地吸引經(jīng)銷商的注意,，但卻并未成功簽約多少經(jīng)銷商,，即使有的經(jīng)銷商簽約打款進(jìn)貨，但接下來又面臨著貨物的流轉(zhuǎn)不暢的問題,。在企業(yè)的營銷團(tuán)隊(duì)有限的情況下,，協(xié)助輔助經(jīng)銷商解決問題的能力不足的情況下，招商完全等同于“招傷”,。整個(gè)企業(yè)都彌漫著不信任的氣氛,，銷售團(tuán)隊(duì)覺得產(chǎn)品不行,，技術(shù)研發(fā)生產(chǎn)部門認(rèn)為銷售團(tuán)隊(duì)工作不力。

這是很多企業(yè)都會面臨的問題,，市場有,，但企業(yè)就是卡在渠道這一塊做不好市場，產(chǎn)生不了銷量,，接下來想要企業(yè)再投入費(fèi)用做市場,，對于中小企業(yè)來說，可謂是難上加難,。如何解決,？還是要應(yīng)用營銷渠道底層配置理論。

為此,，我們與整個(gè)公司營銷團(tuán)隊(duì)做了大量的市場調(diào)研工作。既然我們的目標(biāo)市場已經(jīng)鎖定,，我們就要找到與之匹配的零售終端,，鑒于企業(yè)的能力，直接供貨之外的零售終端就要由經(jīng)銷商來供貨,，那么,，我們隨之就要找出與這些零售終端相匹配的經(jīng)銷商。經(jīng)過這樣的詳細(xì)調(diào)研,，我們根據(jù)渠道利潤分解,，發(fā)現(xiàn)企業(yè)在預(yù)定的目標(biāo)利潤情況下，產(chǎn)品的價(jià)格體系設(shè)定過高,，我們又重新全面調(diào)整價(jià)格策略,、營銷政策、渠道策略,、營銷推廣策略等,，制定了詳細(xì)的新產(chǎn)品上市營銷策劃方案，并制定了具體到天的營銷團(tuán)隊(duì)執(zhí)行計(jì)劃,。因?yàn)橛辛朔峙湎氯サ慕K端布局要求和經(jīng)銷商布局要求,，并為第一個(gè)銷售員配置了詳細(xì)的經(jīng)銷商和終端商的清單（通過大量的市場調(diào)查得到的名錄），之前又針對特定的經(jīng)銷商客戶和終端客戶進(jìn)行了談判策略研討,，于是,，可謂是一擊而中，雖然仍然存在著60%的談判失敗的情況,，但仍然成功攻克了40%的地域性目標(biāo)市場,，可謂初戰(zhàn)告捷。

這個(gè)案例里面有一個(gè)重要的工具依托,，也就是零售終端和經(jīng)銷商的數(shù)據(jù)庫,，這利益于目前互聯(lián)網(wǎng)能夠提供大量的真實(shí)有效的數(shù)據(jù)支撐,，當(dāng)然，也有北京立鈞世紀(jì)營銷策劃機(jī)構(gòu)十幾年來積累起來的經(jīng)銷商資源,，使我們能夠建立起目標(biāo)經(jīng)銷商和目標(biāo)零售終端的清單,。

結(jié)束語

顯然，這種底層配置渠道架構(gòu)理論發(fā)揮了重要的作用,，消費(fèi)者在什么樣的終端購物,，什么樣的經(jīng)銷商為這樣的終端配貨，我們就找什么樣的經(jīng)銷商,，再簡單不過的事實(shí),，于是就成就了企業(yè)的營銷渠道網(wǎng)絡(luò)。很多企業(yè)在追求營銷策略談判技巧政策扶持等的創(chuàng)新出奇,，卻忽略了思維的變化遠(yuǎn)遠(yuǎn)要高于技巧策略的變化,。營銷策劃專家任立軍指出，市場營銷過程中,，追求營銷策略營銷技巧的創(chuàng)新無可厚非,，然而，通過深入的市場研究和營銷實(shí)踐中總結(jié)出來的營銷思維模式的變化,，看似平淡無奇,，發(fā)揮的營銷效用卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于前者。

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