作者：商道伐謀（立鈞世紀(jì)營銷策劃機構(gòu)）

 

今天不主動進行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整,，明天就要被動地被產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整,�,！�—汪��

社會主義市場經(jīng)濟體系下,，企業(yè)要守本分,，首先政府要守本分,，逼良為娼還不是最可怕的，掃黃才是致命的一擊,！——許小年

 

艱難的轉(zhuǎn)型  危險的升級（一級）

有的企業(yè)受到世界經(jīng)濟大環(huán)境的影響,，有的企業(yè)受到政策環(huán)境的影響,，有的企業(yè)受到資源枯竭的影響，開始被迫走上艱難的轉(zhuǎn)型之路,。在這期間,，對于企業(yè)來說，困難是顯而易見的,，很多企業(yè)因為轉(zhuǎn)型失敗甚至導(dǎo)致整體虧損,。

遠(yuǎn)有世界級的柯達，二十幾年來,，一直承受著轉(zhuǎn)型升級之痛,。伊士曼柯達公司在影像拍攝、分享,、輸出和顯示領(lǐng)域一直處于世界領(lǐng)先地位,，一百多年來幫助無數(shù)的人們留住美好回憶、交流重要信息以及享受娛樂時光,。但是隨著數(shù)碼技術(shù)的崛起,，柯達公司于2012年1月19日申請破產(chǎn)保護。

讓我們看一下柯達的一組時間數(shù)據(jù)歷程：

1976年,，柯達就開發(fā)出了數(shù)字相機技術(shù),，并將數(shù)字影像技術(shù)用于航天領(lǐng)域。

1991年,，柯達就有了130萬像素的數(shù)字相機,。

2000年，柯達的數(shù)字產(chǎn)品只賣到30億美元,，僅占其總收入的22%,。

2002年柯達的產(chǎn)品數(shù)字化率也只有25%左右

2003年9月26日，柯達宣布實施一項重大的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變：放棄傳統(tǒng)的膠卷業(yè)務(wù),，重心向新興的數(shù)字產(chǎn)品轉(zhuǎn)移,。

柯達是世界上最早開發(fā)出數(shù)字相機技術(shù)的企業(yè)，也是最早開發(fā)出數(shù)字相機的企業(yè),。然而,，當(dāng)柯達把這些高端技術(shù)握在手里的時候，殊不知市場已經(jīng)最先嗅到了數(shù)碼技術(shù)的味道,，市場不管誰是第一,，只管誰能夠快速有效地與它進行對接，這種對接必須是對稱的開放的,。

柯達何嘗不知道這樣淺顯的道理,，船大難調(diào)頭，它遇到了我們所說的轉(zhuǎn)型與升級的機制性矛盾,。

近的有曾經(jīng)風(fēng)光無限的無錫尚德,。尚德公司的產(chǎn)品技術(shù)和質(zhì)量水平已完全達到國際光伏行業(yè)先進水平,，是中國首家通過TüV、IEC,、CE和UL等國際權(quán)威認(rèn)證的光伏企業(yè),。尚德公司于2004年被PHOTON International評為全球前十位太陽電池制造商，并于2005年底挺進世界光伏企業(yè)前五強,，150兆瓦太陽電池的制造能力,，使尚德成為全球四大太陽電池生產(chǎn)基地之一。2005年7月,，在美國Red Herring雜志亞洲高科技領(lǐng)域最具前瞻性的100強企業(yè)排行榜上,，尚德公司以其獨特的創(chuàng)新能力、發(fā)展?jié)摿�,、產(chǎn)業(yè)前景和科研實力強勢入榜亞洲百強,。

讓我們再來看一下尚德的一組或光鮮或不光鮮的數(shù)據(jù)：

2013年3月20日，無錫市中級人民法院依據(jù)《破產(chǎn)法》規(guī)定,，正式裁定對中國光伏巨頭無錫尚德太陽能電力有限公司(以下簡稱無錫尚德)實施破產(chǎn)重整,。

由施正榮創(chuàng)辦于2001年的無錫尚德是尚德電力資產(chǎn)規(guī)模最大的生產(chǎn)基地，產(chǎn)能占據(jù)95%以上,。2005年,，施正榮在英屬維爾京群島注冊成立100%控股無錫尚德的尚德電力公司，并在紐交所上市,。

2006年,，憑借尚德電力的股價一路飚漲，施正榮以23億美元身家成為中國內(nèi)地的新首富,。尚德電力上市后,，無錫尚德開始大規(guī)模產(chǎn)能擴張，至2012年的產(chǎn)能已達到2.4吉瓦,，是全球四大光伏企業(yè)之一,。

無錫尚德23億美元的負(fù)債主要由戰(zhàn)略決策失誤、行業(yè)性虧損兩方面的原因造成,。最根本的問題還是光伏產(chǎn)業(yè)的全球性產(chǎn)能過剩,，光伏組件出現(xiàn)的惡性價格戰(zhàn)拖垮了尚德。

不顧市場需求,，采取惡性價格戰(zhàn),，單方面虛妄地做大市場蛋糕，對于市場缺乏對稱營銷戰(zhàn)略的制定,，顯然是尚德走向破產(chǎn)重組的核心原因,。

 

轉(zhuǎn)型容易升級難（一級）

由于工作的原因，筆者常常參加一些農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的會議、研討和論壇,，也由于工作的原因，筆者常常會應(yīng)一些意欲轉(zhuǎn)型的地區(qū)或企業(yè)之邀請做一些具體的工作,，如此種種,，無不令筆者心急如焚。最近一年來,，我們相繼接觸并服務(wù)了湖北富程集團,、青島圣馨木業(yè)和河南亞坤集團等處于轉(zhuǎn)型之中的企業(yè)，結(jié)合當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)企業(yè)存在的普遍性問題進行了大量的調(diào)查和研究性工作,，發(fā)現(xiàn)企業(yè)在轉(zhuǎn)型與升級之間和整個過程中存在不同程度的機制性矛盾,，這些矛盾嚴(yán)重影響著這些企業(yè)能否轉(zhuǎn)型成功，同時也像一把把利鉗鉗制著企業(yè)實現(xiàn)升級的步伐,。我們得出的普遍結(jié)論是,，轉(zhuǎn)型容易升級難，這其中關(guān)鍵還是轉(zhuǎn)型與升級之間存在的機制性矛盾,，這種機制性矛盾一直困擾著很多企業(yè)轉(zhuǎn)型升級成功之路,。

如果不能夠?qū)ζ髽I(yè)轉(zhuǎn)型與升級之間的深層次機制性矛盾進行科學(xué)認(rèn)識和有效解讀，就不可能全面破解這一矛盾給企業(yè)帶來的發(fā)展阻礙,，導(dǎo)致很多企業(yè)會因此陷入轉(zhuǎn)型升級的漩渦,，不能自拔，甚至?xí)�大量消耗轉(zhuǎn)型前企業(yè)積累的資源,，導(dǎo)致整個企業(yè)出現(xiàn)危機,。

 

轉(zhuǎn)型與升級之間的機制性矛盾（一級）

所謂轉(zhuǎn)型與升級之間的機制性矛盾，就是指一些傳統(tǒng)企業(yè)在面對國內(nèi)外整個經(jīng)濟大環(huán)境變化過程中,，適應(yīng)市場變化和發(fā)展趨勢,，進行有針對性有目的系統(tǒng)的企業(yè)轉(zhuǎn)型，以期擺脫傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)對于企業(yè)發(fā)展的束縛,，在更加具有前景的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域?qū)で蟀l(fā)展,，由此而產(chǎn)生的矛盾。

在此期間,，由于企業(yè)在戰(zhàn)略運營,、業(yè)務(wù)運營、人力資源,、市場營銷等很多方面形成的固有模式無法適應(yīng)新領(lǐng)域的發(fā)展導(dǎo)致矛盾層出不窮,，以至于企業(yè)能夠轉(zhuǎn)型卻無法實現(xiàn)升級收益。

根據(jù)各個轉(zhuǎn)型企業(yè)的不同,，有出口型轉(zhuǎn)向內(nèi)銷型,，有資源型轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)化型，有傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)向新興產(chǎn)業(yè)，有產(chǎn)業(yè)上游企業(yè)轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)下游企業(yè),，有產(chǎn)業(yè)下游企業(yè)轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)上游企業(yè),，有單一型轉(zhuǎn)向全產(chǎn)業(yè)鏈型，有從消費市場轉(zhuǎn)向企業(yè)市場,，也有從企業(yè)市場轉(zhuǎn)向消費市場,，等等。 這些轉(zhuǎn)型企業(yè)當(dāng)中,，除了個別企業(yè)實力強勁進行主動轉(zhuǎn)型之外,，絕大部分企業(yè)都是被迫轉(zhuǎn)型，這時就會出現(xiàn)嚴(yán)重的轉(zhuǎn)型與升級之間的機制性矛盾,。

矛盾一：企業(yè)戰(zhàn)略機制性矛盾（二級）

很多企業(yè)在轉(zhuǎn)型時,，普遍存在企業(yè)戰(zhàn)略機制性矛盾。戰(zhàn)略機制性矛盾的存在,，導(dǎo)致企業(yè)未轉(zhuǎn)型部分和轉(zhuǎn)型部分都存在戰(zhàn)略迷盲期,，整個企業(yè)內(nèi)部都會不同程度存在著觀望心理，甚至很多中基層管理團隊出現(xiàn)對轉(zhuǎn)型嚴(yán)重誤解或錯誤解讀的行為,。這個時候,，企業(yè)就要清晰地勾勒和描繪轉(zhuǎn)型后企業(yè)戰(zhàn)略地圖，同時,，制定切實可行的戰(zhàn)略運營機制和戰(zhàn)略計劃,，避免災(zāi)難性的戰(zhàn)略機制性矛盾的漫延。

首先,，企業(yè)在轉(zhuǎn)型時,，為了能夠快速有效地實現(xiàn)企業(yè)升級，就要戰(zhàn)略性地研究新政策,、新環(huán)境,、新行業(yè)、新市場,，在科學(xué)正確的且能有機結(jié)合過去企業(yè)理念的基礎(chǔ)上,，建立起全新且能夠順利過渡的戰(zhàn)略理念，從而能夠?qū)�轉(zhuǎn)型企業(yè)建立起明晰的戰(zhàn)略地圖,。湖北富程集團做為一家擁有數(shù)十億資產(chǎn)的傳統(tǒng)定制服裝生產(chǎn)企業(yè),，期望通過轉(zhuǎn)型升級進入到現(xiàn)代快速消費食品領(lǐng)域，投資二十幾個億建設(shè)了兩個現(xiàn)代化的食品生產(chǎn)基地,，然而,，卻在轉(zhuǎn)型過程中遭遇了戰(zhàn)略機制性矛盾的爆發(fā)，導(dǎo)致企業(yè)耗費了大量的資源,、人力和時間成本,，并且延誤了企業(yè)發(fā)展的時機，給企業(yè)帶來了巨大損失。我們進入該企業(yè)調(diào)研發(fā)現(xiàn),，戰(zhàn)略機制性矛盾爆發(fā)的主要原因就是轉(zhuǎn)型與升級之間的戰(zhàn)略理念沖突,，直接導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略地圖混亂，雖然企業(yè)在一年之內(nèi)先后集聚了大量的一流人才,，仍然無濟于事,，很多職業(yè)經(jīng)理人在與企業(yè)傳統(tǒng)戰(zhàn)略理念的碰撞過程中“頭破血流”。企業(yè)因為戰(zhàn)略機制性矛盾而導(dǎo)致沖突不斷內(nèi)耗嚴(yán)重,。

其次,，戰(zhàn)略運營方面執(zhí)行力不堅決缺少靈活性,。盡管經(jīng)過非常辛苦的交鋒,，最終可以搞定戰(zhàn)略地圖，但是在戰(zhàn)略運營方面很多企業(yè)又存在嚴(yán)重的問題,，最直觀的表象就是風(fēng)險意識差靈活性不足,。在企業(yè)戰(zhàn)略運營過程中，由于眾多高管對于新領(lǐng)域的風(fēng)險認(rèn)識不清,，常常會出現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行不堅決缺少靈活性的問題,。具體來說，就是企業(yè)管理者無法找到科學(xué)的戰(zhàn)略執(zhí)行措施和方法,，最后導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略無法堅決執(zhí)行,，管理者們?yōu)榱艘?guī)避責(zé)任而采取一拖再拖的避險行動。在為某企業(yè)進行咨詢過程中,，我們發(fā)現(xiàn),，企業(yè)轉(zhuǎn)型之后，過去足智多謀靈活擅戰(zhàn)的企業(yè)高管們在面對新領(lǐng)域顯得畏首畏尾,，戰(zhàn)略執(zhí)行力大打折扣,。

再次，戰(zhàn)略執(zhí)行盲目性,。有謹(jǐn)慎的戰(zhàn)略執(zhí)行團隊,，就有冒進的戰(zhàn)略執(zhí)行團隊。由于缺乏新領(lǐng)域的認(rèn)識,，出于逃避責(zé)任的考慮,，很多轉(zhuǎn)型后的企業(yè)高管們鐘情于嚴(yán)格戰(zhàn)略執(zhí)行，認(rèn)為按照既定戰(zhàn)略進行執(zhí)行,，盡管出現(xiàn)錯誤,，個人承擔(dān)責(zé)任的風(fēng)險將大大降低，我們把這種現(xiàn)象稱為戰(zhàn)略執(zhí)行盲目性,。彼得·德魯克曾說過,，做正確的事比正確地做事更重要。顯然，轉(zhuǎn)型企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行最需要的是部門間的戰(zhàn)略磨合,。在磨合期,，如果缺少戰(zhàn)略磨合而產(chǎn)生戰(zhàn)略執(zhí)行盲目性，很容易導(dǎo)致企業(yè)部門間戰(zhàn)略執(zhí)行不協(xié)調(diào)的問題出現(xiàn),。湖北富程集團就曾為戰(zhàn)略執(zhí)行盲目性而出現(xiàn)困惑,。當(dāng)初，外腦機構(gòu)進入富程集團主要負(fù)責(zé)市場營銷咨詢工作,，在營銷咨詢機構(gòu)的推動下,，富程集團的市場營銷工作開展頗為順暢，然而,，僅僅三個月,，生產(chǎn)、技術(shù),、品控,、倉儲物流等部門就告急，生產(chǎn)部門根本生產(chǎn)不出產(chǎn)品,，好不容易生產(chǎn)出來產(chǎn)品卻因為物流問題而無法及時到達客戶那里,，有些新產(chǎn)品甚至連質(zhì)量檢驗報告都未能及時提供。

矛盾二：企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略機制性矛盾（二級）

首先,，企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略價值定位模糊,。很多企業(yè)轉(zhuǎn)型時，并未放棄原有業(yè)務(wù)板塊,，因此,，在制定整個企業(yè)集團的戰(zhàn)略后，對于各業(yè)務(wù)板塊的戰(zhàn)略價值定位尚停留在原有狀態(tài),，導(dǎo)致部分新進業(yè)務(wù)在戰(zhàn)略上無法得到廣泛的價值認(rèn)知,，從業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略舉措和實施計劃得不到有效的貫徹。這種現(xiàn)象在轉(zhuǎn)型期間的企業(yè)當(dāng)中非常普遍,，很多轉(zhuǎn)型企業(yè)的負(fù)責(zé)人常常處于迷茫和觀望的態(tài)度,，問題并不在于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略無法落實，關(guān)鍵在于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略價值定位模糊,，導(dǎo)致業(yè)務(wù)層面管理者思想無法達成統(tǒng)一,，出現(xiàn)任務(wù)多、目標(biāo)混亂的現(xiàn)象,，新興業(yè)務(wù)價值實現(xiàn)和能力獲取極為艱難,。

其次，企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略成長計劃不具有導(dǎo)向性,。這是轉(zhuǎn)型企業(yè)應(yīng)該非常注重的問題,，很多轉(zhuǎn)型企業(yè)雖然制定了非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉I(yè)務(wù)戰(zhàn)略成長計劃,，并且得到了很好的落實實施，但是,，由于企業(yè)戰(zhàn)略制定者恰恰忽視了轉(zhuǎn)型期間的企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的特點和性質(zhì),，忽視了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略成長計劃的導(dǎo)向性，致使業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計劃無法落地,。正是因為轉(zhuǎn)型期間的企業(yè)缺乏業(yè)務(wù)戰(zhàn)略成長計劃的導(dǎo)向性,，很多轉(zhuǎn)型新業(yè)務(wù)板塊并未能成為企業(yè)轉(zhuǎn)型繼而升級成功的強力突破口，反而成為整個企業(yè)的累贅,，拖累整個企業(yè)的發(fā)展進程,。當(dāng)然，業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略缺乏導(dǎo)向性,，這樣的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略成長計劃顯然無法起到對整個企業(yè)戰(zhàn)略成長帶來導(dǎo)向作用,。

再次，企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略機會與風(fēng)險評估嚴(yán)重滯后,。這一方面在資源型企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中顯得尤其突出,。很多企業(yè)過去的成長歷程往往是靠著創(chuàng)業(yè)時期的努力和后來的資源壟斷,，很多企業(yè)業(yè)務(wù)是可以通過政策導(dǎo)向和資源資金優(yōu)勢來實現(xiàn)拓展,，很多甚至不需要對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進行機會與風(fēng)險評估，就可以充分地實現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo),。轉(zhuǎn)型進入的企業(yè)恰恰相反,，光靠政策和資源已經(jīng)無法實現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略拓展，但這樣的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們常常還鐘情于政策與資源的運營理念,，制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略時,，常常忽略對于機會與風(fēng)險的評估，或者缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臋C會與風(fēng)險評估機制,，最終導(dǎo)致業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計劃和舉措偏離正確的方向,，導(dǎo)致實現(xiàn)轉(zhuǎn)型卻無法實現(xiàn)升級。

矛盾三：企業(yè)人力資源機制性矛盾（二級）

首先,，面對轉(zhuǎn)型之后的人力資源情況,，企業(yè)應(yīng)該尋求適應(yīng)轉(zhuǎn)型后的人力資源規(guī)劃，避免企業(yè)人力資源機制性矛盾的集中爆發(fā),。轉(zhuǎn)型企業(yè)對于人力資源的需求會發(fā)生根本性的變化,，這就要求人力資源具有較強的適應(yīng)性，能夠盡快建立起符合要求的人力資源供應(yīng)體系,，保障轉(zhuǎn)型后企業(yè)的正常運營,。

其次，引入績效管理體系的盲目性,。企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中的職能性工作常常會犯經(jīng)驗主義的錯誤,，尤其在引入績效管理體系方面,，很多企業(yè)在缺少崗位分析的情況下照搬過去的模式，導(dǎo)致績效管理體系導(dǎo)入失敗,。事實上,，轉(zhuǎn)型企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略都不同程度地發(fā)生了變化,，有些企業(yè)甚至發(fā)生了巨大的變化,，在全新戰(zhàn)略和運營模式下，人力資源部門必須盡快摸索建立適應(yīng)轉(zhuǎn)型企業(yè)的績效管理體系思路,，避免績效管理體系的盲目性,。

再次，轉(zhuǎn)型后組織流程的再造,。改變習(xí)慣困難,，改變文化簡直難上加難。在過去的企業(yè)當(dāng)中,，所有企業(yè)成員已經(jīng)對于原有的工作習(xí)慣和文化習(xí)以為常,，很多人會自覺不自覺地運行轉(zhuǎn)型前的企業(yè)流程，這對推行轉(zhuǎn)型之后的企業(yè)流程再造是一個巨大的挑戰(zhàn),。過去的文化和習(xí)慣無法適應(yīng)轉(zhuǎn)型后企業(yè)的組織運營體系和執(zhí)行文化體系,，如果無法迅速改變這一現(xiàn)狀，勢必會對企業(yè)實現(xiàn)升級帶來阻礙,。

矛盾四：企業(yè)市場營銷機制性矛盾（二級）

首先,，市場營銷戰(zhàn)略計劃謹(jǐn)小慎微。這是我們在服務(wù)于企業(yè)過程中普遍存在的問題,。企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中,，面對全新的市場環(huán)境和競爭環(huán)境，總是怯生生地處于旁觀者的角度來看問題,，導(dǎo)致企業(yè)在制定市場營銷戰(zhàn)略過程中謹(jǐn)慎有余勇氣不足,，不能深入地制定具有可執(zhí)行性的市場營銷戰(zhàn)略計劃。某種程度上來講,，轉(zhuǎn)型企業(yè)的市場營銷戰(zhàn)略計劃常常會出現(xiàn)如下兩種情況：一是對于風(fēng)險進行過分地評估甚至擔(dān)憂,；二是對于市場機會缺乏強有力的洞察和預(yù)判。因此,，筆者提倡,，轉(zhuǎn)型企業(yè)在做市場營銷戰(zhàn)略計劃時，遵循“做大格局的市場,、做精細(xì)化的銷售,、做個性化的執(zhí)行”原則，為企業(yè)實現(xiàn)升級做好鋪墊和實踐基礎(chǔ),。

其次,，品牌打造往往是轉(zhuǎn)型后企業(yè)的硬傷,。任何企業(yè)都需要品牌的支撐，根據(jù)經(jīng)驗,，轉(zhuǎn)型后的企業(yè)往往更需要打造強力品牌,，以支撐企業(yè)實現(xiàn)升級。從品牌的重要性上來看,，目前中國處于轉(zhuǎn)型期的企業(yè)當(dāng)中,，90%以上的企業(yè)面臨著品牌重新定位、品牌重新塑造以及品牌資產(chǎn)重建或新建的難題,。然而,，品牌打造是一個長期持續(xù)的過程，企業(yè)切不可急功近利,，保持品牌塑造和企業(yè)升級同步即可,。

再次，市場營銷組織管理混亂,。轉(zhuǎn)型企業(yè)往往是由封閉型市場進入到開放型市場,，需要處理來自多方面的營銷組織管理問題，建立明確的組織管理機制就非常必要,，否則企業(yè)的市場營銷活動就像打一場亂仗,，胡子眉毛一把抓，頭序無法厘清,，最終必然導(dǎo)致傷痕累累,。

 

對稱營銷戰(zhàn)略：轉(zhuǎn)型與升級之間的機制性矛盾突破之道（一級）

轉(zhuǎn)型與升級之間的機制性矛盾越來越困擾著整個國家經(jīng)濟的發(fā)展,，近年來,，包括中央政府和地方政府在內(nèi)的各級行政主管單位陸續(xù)發(fā)布相關(guān)的政策措施和優(yōu)惠政策，以鼓勵企業(yè)進行轉(zhuǎn)型升級,，然而,，成效并不顯著。那么,，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級成功的突破之道在哪里呢,？如何破解轉(zhuǎn)型與升級之間的機制性矛盾？對稱營銷戰(zhàn)略將發(fā)揮重要的作用,。

第一,，商業(yè)模式創(chuàng)新。管理學(xué)家德魯克曾經(jīng)說過,，當(dāng)今企業(yè)之間的競爭,，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭,。從企業(yè)轉(zhuǎn)型升級實踐來看,，商業(yè)模式實質(zhì)是一個企業(yè)價值創(chuàng)造的總體設(shè)計,。產(chǎn)業(yè)鏈應(yīng)該是價值鏈，是一個價值發(fā)掘,、價值創(chuàng)造,、價值傳遞、價值分享的過程,。做為期待轉(zhuǎn)型升級的企業(yè),，切不可隨波逐流，必須審慎地研究市場環(huán)境的變化以及轉(zhuǎn)型后產(chǎn)業(yè)發(fā)展的大趨勢,，科學(xué)地發(fā)掘和創(chuàng)造創(chuàng)新型商業(yè)模式,，從價值發(fā)掘、價值創(chuàng)造到價值傳遞的整個價值實現(xiàn)過程中獲取競爭優(yōu)勢,，確保轉(zhuǎn)型成功,、實現(xiàn)企業(yè)升級。

第二,，有效的資源整合,。企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級過程中，并不是一味地選擇放棄,，在某些方面可以進行大刀闊斧地革新,，在某些方面，需要進行有機地整合,。在具體操作過程中,，我們建議企業(yè)不要采取“跳下一個平臺，爬上另一個平臺”的方式轉(zhuǎn)型,，而是做一種循序漸進式的資源整合升級之路,。在這個過程中，企業(yè)要重新審視和規(guī)范企業(yè)內(nèi)外部資源,，并充分發(fā)掘資源的再生能力和重組整合效應(yīng),，讓企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程演變成價值鏈重組和再造的過程。

第三,，產(chǎn)業(yè)鏈條的上下游延伸,。對于企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，我們主張減少盲目性,，切不可放大企業(yè)生存和發(fā)展的風(fēng)險,。遵循這一原則，建議企業(yè)可以在原產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)之上,，進行產(chǎn)業(yè)鏈條上下游的延伸戰(zhàn)略,，一方面，可以保證企業(yè)資源整合重組的有效性,，另一方面,，可以通過產(chǎn)業(yè)鏈的建設(shè),，穩(wěn)固企業(yè)發(fā)展根基。在此基礎(chǔ)上,，企業(yè)可以通過產(chǎn)業(yè)鏈打造這一過程,，完成產(chǎn)業(yè)重心轉(zhuǎn)移，實現(xiàn)有效的轉(zhuǎn)型升級,。

第四,，品牌戰(zhàn)略驅(qū)動。中國擁有太多的工業(yè)園區(qū),，產(chǎn)業(yè)集中度非常之高,，然而，中國卻缺少品牌,，因此,，很多大型工業(yè)園區(qū)往往就成為國際品牌的加工廠。正是基于這一因素的影響,，國際經(jīng)濟狀況一旦出現(xiàn)風(fēng)吹草動,，對于國內(nèi)生產(chǎn)加工企業(yè)的影響就是致命的。很多企業(yè)進行轉(zhuǎn)型升級的重要驅(qū)動因素就是盡量減小或避免來自政策及外部因素的干擾,，增強企業(yè)的主觀能動性和自主性,。我們認(rèn)為，關(guān)鍵是企業(yè)要加強品牌戰(zhàn)略的驅(qū)動能力,，增強品牌意識,，建立自主品牌，由品牌供應(yīng)商轉(zhuǎn)變?yōu)槠放七\營商,，這樣,，企業(yè)才可能獲取更多的品牌價值收益，減小和避免外部因素對于企業(yè)成長和發(fā)展的影響,。

 

對稱營銷助力轉(zhuǎn)型升級（一級）

能轉(zhuǎn)型無法實現(xiàn)升級,，知轉(zhuǎn)型找不到上升的通道，這是眾多企業(yè)亟待破解的首要難題,，其核心就是要突破一個個轉(zhuǎn)型與升級之間的機制性矛盾。相信,，隨著中國企業(yè)戰(zhàn)略意識的增強,，中國轉(zhuǎn)型升級企業(yè)一定會在中國經(jīng)濟的大潮中噴薄而出，成就中國經(jīng)濟發(fā)展的新引擎,。

企業(yè)轉(zhuǎn)型升級不再孤獨,，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級不再矛盾重重，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級不再漫無目的,，對稱營銷戰(zhàn)略提供了解決之道,。

路過

雞蛋

鮮花

握手

雷人