理論和現(xiàn)實的困境終將使績效管理發(fā)生變革,！

困境

自績效管理理論成型及在企業(yè)管理中被實踐以來,，圍繞這一理論的討論就從未停止，績效管理各個概念和方法似乎都有學(xué)界和企業(yè)界人士提出質(zhì)疑,，甚至是反對�,！罢J(rèn)認(rèn)真真走形式”反映出實踐的尷尬：企業(yè)需要約束,、激勵員工，但目前施行的績效管理方法顯然可操作性不強(qiáng),，最多只能先以“形式”管理著員工,。

績效管理理論完整，又有GE,、海爾等世界知名公司成功案例,，何以在現(xiàn)實中遭遇困境？對大多數(shù)企業(yè),，績效管理鮮能成功,，更有索尼高管認(rèn)為績效主義毀了一家世界級公司。

或許績效管理標(biāo)桿企業(yè)GE有其成功的獨(dú)特性,，而這種獨(dú)特性難以向外推及使用,。

杰克·韋爾奇改造GE的成功，重點(diǎn)在于戰(zhàn)略,、組織和人才三方面的組合,。以數(shù)一數(shù)二為戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，通過簡化組織,、發(fā)揮優(yōu)秀人才的作用來實現(xiàn)目標(biāo),。GE績效管理的實踐在于年度考核、強(qiáng)制排序及末位淘汰,，目的在于保持優(yōu)秀人才,，并通過正負(fù)激勵提高人才活力。

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者喜歡優(yōu)秀的人才,，杰克·韋爾奇更是討厭10%的末位員工,。那么,，對于大多數(shù)不知名公司，在獲得一二優(yōu)秀人才尚不可得的前提下,，如何發(fā)揮活力曲線的積極作用,？

績效考核、績效管理成功的公司基本上都有高知名度,、強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)人的特點(diǎn),。而大多數(shù)公司面臨的實際情況是需要依靠下屬員工努力工作，不具備優(yōu)勝劣汰的領(lǐng)導(dǎo)力基礎(chǔ),。

改變

績效管理在實踐中的普遍挫折引發(fā)了專業(yè)人士的擔(dān)憂,，解決方法紛至沓來。

最初的辦法主要集中在理論體系內(nèi)部技術(shù)層面的完善,�,？冃е笜�(biāo)提取方法、績效目標(biāo)設(shè)定方法,、績效指標(biāo)評分方法,、績效考核評估法、績效輔導(dǎo)與反饋面談方法,、績效激勵方法等等,，專家及實踐工作者意圖通過科學(xué)化的技巧來解決具體問題，推動績效管理順利實施,。

遺憾的是，技術(shù)的進(jìn)步依然解決不了實踐問題,，無法真正發(fā)揮績效管理的作用,、實現(xiàn)公司與個人共同發(fā)展的良好初衷，由是對理論本身的質(zhì)疑和變革思想開始興起,。去KPI,、OKR，甚至是KPA概念的跌浪興起,，行業(yè)專家開始關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力,、ERP，關(guān)注行為導(dǎo)向和過程考核,，關(guān)注輔導(dǎo)反饋而非過度的評分,、排序等，績效管理的“再造”與“變革”呼聲日益高漲,。

在實踐上,，“最近幾年，取消強(qiáng)制分布和強(qiáng)制考核的大企業(yè)已經(jīng)越來越多,，除開互聯(lián)網(wǎng)公司不談,，包括微軟,、Adobe還有最近的埃森哲，以至如今的GE,，這個在談?wù)摽冃Э己说臅r候絕對揮之不去的符號,。”

績效管理理論體系本身是需要進(jìn)一步完善的,。

現(xiàn)行的績效管理體系是一個PDCA循環(huán),，而PDCA本質(zhì)上是一套執(zhí)行系統(tǒng)，且只是原則性,、簡單化的指導(dǎo)思想,，而非具體的管理應(yīng)用模型。這一理念的關(guān)注點(diǎn)側(cè)重于低復(fù)雜性的事務(wù),，而對策略性事務(wù)關(guān)注較少,。在這樣的績效管理理論體系范疇內(nèi)，人們的注意力被限制在對考核內(nèi)容,、指標(biāo),、方法、溝通,、結(jié)果應(yīng)用等的選擇,、判斷和使用上，而實踐中的對于績效的管理首先是策略性的事務(wù),，如何在組織這一類生態(tài)系統(tǒng)中實現(xiàn)績效,、提高員工績效執(zhí)行能力是必須首先回答的問題。

　“所以在今天來看,，生產(chǎn)線甚至是銷售等確定性較強(qiáng)或復(fù)雜性較低的工作或許可以繼續(xù)用這套體系,，但創(chuàng)新型的工作幾乎絕對不能，這也是為什么如今科技公司目前都紛紛拋棄這套體系的緣故,，包括GE在內(nèi),。”

全面績效管理

績效在組織中是怎么產(chǎn)生的,？

卓盟咨詢認(rèn)為,，這是個根本問題。不知道績效如何產(chǎn)生,，卻想讓績效得以執(zhí)行,，猶如讓士兵把信送給加西亞。企業(yè)員工不是羅文,，也很難做到羅文,，企業(yè)內(nèi)的主要事務(wù)也不是送信這類行政工作，以高執(zhí)行力的標(biāo)準(zhǔn)要求員工“把信送給不知在何處的加西亞”，結(jié)果往往是事倍功半,，得不償失,。

那么，我們就必須關(guān)注績效的產(chǎn)生機(jī)制,。

需從企業(yè)經(jīng)營管理的基本脈絡(luò)分析,。企業(yè)經(jīng)營始于對行業(yè)機(jī)會的把握和發(fā)展目標(biāo)的確立，通過明確經(jīng)營方式,、建立運(yùn)營管理機(jī)制以及強(qiáng)化人員執(zhí)行力管理,，保證組織功能和戰(zhàn)略規(guī)劃的正常運(yùn)行，以實現(xiàn)原初經(jīng)營目的,。通俗來說,，為了實現(xiàn)目標(biāo)，首先明確“正確的事項”,，其次確定“正確的做事”方法,，再次保證有效地執(zhí)行正確的做事安排。

績效便來源于戰(zhàn)略,、管理機(jī)制,、人員管理的構(gòu)建和實施。

戰(zhàn)略——正確的事

企業(yè)的經(jīng)營起點(diǎn)便是戰(zhàn)略,，即“我們做什么”,，通過為消費(fèi)者提供滿足其需求的產(chǎn)品和服務(wù)來獲得利潤和持久發(fā)展。為了實現(xiàn)這一商業(yè)目標(biāo),，我們還需要進(jìn)一步明確具體的商業(yè)模式,，建構(gòu)新的產(chǎn)業(yè)模式和資源互換機(jī)制，并發(fā)展出企業(yè)自身特有的競爭優(yōu)勢以維護(hù)盈利的排他性,。

適宜的商業(yè)目標(biāo)以及延伸出的商業(yè)盈利模式和競爭方法便構(gòu)成了績效的源出地,，即由此派生出“正確的事項”。

管理機(jī)制——正確地做事

不論是現(xiàn)代管理理論,，抑或商界經(jīng)營成功的知名企業(yè)，都主張發(fā)展出成熟有效的管理機(jī)制,，以使企業(yè)內(nèi)部包括員工在內(nèi)的各項資源按照符合戰(zhàn)略目標(biāo)的規(guī)則發(fā)揮效用,。一般來說，機(jī)制包含制度和組織兩大因素,。

制度來自戰(zhàn)略規(guī)劃,，回答的是“我們需要做哪些事情以及如何做這些事情來保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)”。這些需要做的事情和做事規(guī)則便是制度的主要內(nèi)涵,。

組織回答的是“如何將這些要做的事情分類劃塊,，按照專業(yè)化、分工協(xié)作的方式完整地得以執(zhí)行”。斯隆對通用汽車事業(yè)部制的改造,、杰克·韋爾奇對GE去官僚制的塑造并由此獲得顯著生產(chǎn)力便是組織功用的充分證明,。

制度和組織是企業(yè)內(nèi)部管理的頂層架構(gòu)，是影響績效得以執(zhí)行的關(guān)鍵因素,。李嘉誠擁有龐大的商業(yè)版圖而能“無為而治”,，便在于管理機(jī)制的高效運(yùn)行。遺憾的是,，或許比較抽象,，或許此方面的培訓(xùn)教育過少，很多企業(yè)經(jīng)營者沒能充分認(rèn)識組織和制度的價值,。

人員管理——有效地執(zhí)行

制度和組織界定的事項,、做事規(guī)則必須要通過人力資源才能獲得實際的執(zhí)行。因人力資源具有非穩(wěn)定性的特點(diǎn),，人員管理便成為保證績效實現(xiàn)的另一個主要因素,。

現(xiàn)代人力資源管理理論對如何促使員工產(chǎn)生高績效有豐富的論述，本文不再贅述,。在此需要對人員的動機(jī)和行為模式略作強(qiáng)調(diào),。激勵是引發(fā)員工行為的主要誘因，即使是目標(biāo),，也主要是通過正向的心理引導(dǎo)來激勵個人付出努力,。唯獨(dú)壓力、恐懼這些負(fù)面因素?zé)o法調(diào)動人員的積極性和創(chuàng)造性,，無法獲得持久的執(zhí)行力和高績效,。

在管理實踐上，企業(yè)經(jīng)營者因為不滿員工績效而施行的罰多獎少約束式的績效考核管理方法鮮能獲得高執(zhí)行力,，反而引發(fā)更為糟糕的工作業(yè)績,，甚至是惡劣的員工關(guān)系和企業(yè)文化。

管理者

談及人員管理,，不得不考慮的因素是直接管理者的素質(zhì)和能力,。

管理者對于員工績效負(fù)有不可推卸的重要責(zé)任。德魯克先生作為管理學(xué)大師,，向來重視管理管理者,，認(rèn)為管理者對企業(yè)績效承擔(dān)著主要責(zé)任。先生引以為豪的“目標(biāo)管理”其實也是以管理者為對象的,。

在現(xiàn)行績效管理理論中,，也特別指出了管理者對員工的溝通和輔導(dǎo)工作，可惜只是作為一個管理環(huán)節(jié)存在,，未能特別加以強(qiáng)調(diào)管理者的責(zé)任�,，F(xiàn)實中多數(shù)公司重視考核目標(biāo)、考核方法，較少重視溝通,、反饋,，與此理論的缺失不無關(guān)系。

卓盟咨詢主張,，績效管理應(yīng)該是全面的,、關(guān)注企業(yè)管理機(jī)制的系統(tǒng)化的管理體系，而非簡單的PDCA循環(huán),。任何單一的管理措施,，如員工激勵、考核獎懲,、管理層溝通反饋等,，都無助于員工績效和公司績效長期持續(xù)的提高。戰(zhàn)略,、管理機(jī)制,、人員管理三者合一，人事匹配,，人與組織互相適應(yīng),，才會推動公司和個人的可持續(xù)發(fā)展。

后記

目前的管理教育培訓(xùn)市場上,，有很多關(guān)于員工績效和執(zhí)行力的管理模型,，這些模型基本上都把績效的重點(diǎn)放在了員工層面，忽略了管理機(jī)制的作用,，也忽略了管理者的責(zé)任問題,。這些模型的實施或許對低復(fù)雜性的事務(wù)較有成效，但面對系統(tǒng)性,、高復(fù)雜性的事務(wù)基本上都力有未逮,，甚至帶來許多負(fù)面效果。

正如質(zhì)量不是靠生產(chǎn)后檢測來改善的,，績效也不能只靠提升員工執(zhí)行力來實現(xiàn)和提高,。績效管理作為策略性事務(wù),，其管理的對象首先是管理者,，重點(diǎn)在于管理機(jī)制和管理行為，方法應(yīng)該是系統(tǒng)化的體系管理,，而非簡單粗暴的考核和獎罰刺激,。

作者：申海波,，系河南卓盟企業(yè)管理咨詢有限公司總經(jīng)理,、首席咨詢顧問