咨詢類型

民營企業(yè)/績效管理/薪酬激勵

企業(yè)概況

某物業(yè)管理有限公司成立于2005年,，注冊資本金人民幣500萬元,，國家壹級資質(zhì)物業(yè)服務(wù)企業(yè)。截止咨詢前,，管理面積150萬平米以上,，其中包括中高端住宅,、辦公樓宇、商業(yè)酒店,、園林綠化等十幾個物業(yè)項目,，經(jīng)營模式有咨詢顧問、全委托服務(wù),、單項服務(wù),、營銷代理等,，多年物業(yè)管理積累了豐富的物業(yè)服務(wù)經(jīng)驗，取得了較高的業(yè)主滿意度,，在業(yè)內(nèi)樹立了良好的社會形象,。

 客戶問題

該公司原為某房地產(chǎn)公司附屬的物業(yè)管理公司，由于缺乏成本意識和績效管理理念,，在管的十幾個項目大多出現(xiàn)虧損,，公司整體在咨詢前兩年累計虧損400多萬元，急需加強成本管控,，確立每個項目的盈利或控虧目標,，并設(shè)計相應(yīng)的薪酬激勵機制，完成扭虧為盈,。

問題分析

該項目一是要加強成本監(jiān)管嚴控成本費用,，為公司總部及各物業(yè)項目設(shè)定績效目標——盈利或扭虧目標；二是需將目標實現(xiàn)情況與各項目管理團隊的收入分配掛鉤,，實現(xiàn)責權(quán)利的匹配,。難點一是盈利或控虧目標的分析、測算與溝通確定,，二是在不同實現(xiàn)程度下的薪酬水平的溝通與確定,。

咨詢處理

步驟一：組織與人力資源管理診斷。

組織架構(gòu)方面,。1,、大區(qū)制的集中維修、綠化造成了效率下降和責任心缺失,，嚴重影響物業(yè)服務(wù)水平,；2、總部職能部門劃分過細,，品質(zhì)管理,、設(shè)備管理、公秩管理存在職能交叉,，且與項目直線指揮之間存在一定的矛盾,；3、總部多數(shù)職能部門定位于監(jiān)督與管理,，缺乏服務(wù)與指導(dǎo).

人力資源管理方面,。1、對項目經(jīng)理激勵與約束機制缺失,，項目大小和遺留問題不一,，但項目經(jīng)理收入差距不大；2、考核工資比例太低,，且已固定化，失去了考核工資存在的意義,；3,、年底雙薪是現(xiàn)代大鍋飯；4,、存在“兩個差距”,，即項目經(jīng)理之間的差距偏小、項目經(jīng)理與總部部門經(jīng)理的差距偏大,；5,、項目管理員、收費員薪酬與項目盈利,、收費狀況無關(guān),；6、由于最低工資的提升,，使得保安,、保潔等基層人員通過考核扣減薪水的空間喪失，現(xiàn)有考核形同虛設(shè)等,；

步驟二：績效目標設(shè)定,。

在我方團隊參與下，逐一核定各物業(yè)項目過去兩年收支情況,，理清主要支出項目,，分析可壓縮空間，制定各費用項目的來年預(yù)算及總體支出預(yù)算,，形成績效目標,，與各項目經(jīng)理逐一溝通確認，簽訂目標責任書,；

步驟三：績效考核與薪酬分配機制設(shè)計,。

其主要思路是將項目管理人員分類，公司重點對項目經(jīng)理進行考核,，考核結(jié)果視同對所有項目管理人員的考核,，按照相同的系數(shù)發(fā)放項目管理人員的績效工資或年終獎金；項目經(jīng)理的KPI指標選取項目利潤/虧損額,、物業(yè)服務(wù)品質(zhì),、重大責任事故三個，其中項目利潤/虧損額的考核結(jié)果直接影響績效工資發(fā)放系數(shù),，年度考核時增加周邊績效考核,，考核結(jié)果與年終獎掛鉤，并作為晉升、培訓(xùn)和調(diào)崗的依據(jù),。

咨詢效果

效果一：明顯降低了各項成本費用,，咨詢次年即實現(xiàn)扭虧為盈，全年微利十幾萬元,，隨后幾年因為行業(yè)特點利潤率較低,，盈利穩(wěn)定在每年一百多萬元；

效果二：該項目形成的成本管控方法與績效考核機制,，成為企業(yè)隨后多年的管理方法,，企業(yè)曾多次接待其他客戶前去考察；

效果三：客戶評價是“卓盟咨詢咨詢師的專業(yè)能力得到了充分的展現(xiàn),，其結(jié)合企業(yè)實際制定的績效管理與薪酬制度具有非常長遠的生命力”,。