【導(dǎo)讀】

人力資源的價(jià)值開始成為企業(yè)業(yè)務(wù)推進(jìn)主要的動(dòng)力來源，知識(shí)真正在雇傭資本,，人力資本在優(yōu)先發(fā)展,，這些是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對(duì)戰(zhàn)略,、組織和人力資源所提出的要求,，也是未來的發(fā)展趨勢,。

小米和騰訊：組織扁平化,、管理極簡化在短短的幾年之內(nèi),，小米能夠進(jìn)入全球手機(jī)產(chǎn)量前三名,，我認(rèn)為主要得益于他們對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代特征的把握，以及在此之下的一系列創(chuàng)新實(shí)踐,。在管理方面,，雷軍和他的團(tuán)隊(duì)也有很多顛覆性的理念和實(shí)踐。比如,，過去一直講,，企業(yè)不一定要找最聰明的人，而是找最合適的人，但小米就顛覆了這一招人理念,。小米強(qiáng)調(diào),，要把產(chǎn)品做到極致、要超越客戶需求,，必須要找來超一流的人才,。雷軍認(rèn)為，人力資源管理不在于管理,，而是應(yīng)該把80%的時(shí)間和精力用在找人上,。雷軍自己有一半的時(shí)間都用在招人上了。小米團(tuán)隊(duì)的核心人才幾乎都來自于谷歌,、微軟,、金山、摩托羅拉等行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè),。要找到超一流的人才,，就不能靠企業(yè)自己培養(yǎng)，而是要不惜代價(jià)去市場上挖,。這與傳統(tǒng)的強(qiáng)調(diào)企業(yè)要自己培養(yǎng)人才又有所不同,。小米的這種理念不一定對(duì)，但不管怎樣它滿足了一個(gè)公司在高速成長期最需要的優(yōu)秀人才,，而且，不惜代價(jià)找來行業(yè)內(nèi)最聰明的人才,，也把別的公司的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)都帶了過來,。另外，就是組織扁平化和管理簡化,。小米認(rèn)為,，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要貼近客戶、走進(jìn)客戶的心里,，企業(yè)就必須縮短跟消費(fèi)者之間的距離,，跟消費(fèi)者融合到一起。如此才能把消費(fèi)者變?yōu)樾∶椎摹皢T工”,，讓消費(fèi)者參與小米的產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā),，傳播和推動(dòng)小米產(chǎn)品。而要實(shí)現(xiàn)這些,，組織就要盡量扁平,、簡約。小米的組織完全是扁平化的,。七個(gè)合伙人各管一攤,，組織架構(gòu)基本上就是三級(jí)：核心創(chuàng)始人—部門領(lǐng)導(dǎo)—員工，任何決策都是“一竿子插到底”式的執(zhí)行，能有效保障效率,。為了避免團(tuán)隊(duì)臃腫,，團(tuán)隊(duì)一旦達(dá)到一定的規(guī)模就必須拆分開，變成項(xiàng)目制的獨(dú)立團(tuán)隊(duì),。小米的做法反映出互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的一個(gè)很重要的理念：簡約,、速度、極致,。管理要簡單,，要少制造管理行為，才能把事情做到極致才能快,。在小米,，除了七個(gè)創(chuàng)始人有職位，其他人全部沒有職位,，都是工程師,。因?yàn)闆]有層級(jí)、沒有職位外,，大家也都不用去考慮怎么樣才能得到晉升這樣的“雜事”,，可以專注于為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)。雷軍說,，小米從來沒有打卡制度,，沒有考核制度，就是強(qiáng)調(diào)員工自我驅(qū)動(dòng),，強(qiáng)調(diào)要把別人的事當(dāng)自己的事,，強(qiáng)調(diào)責(zé)任感。大家是在產(chǎn)品信仰下,、在責(zé)任感驅(qū)使下去做事,，而不是靠管理產(chǎn)生效率。從這一點(diǎn)上來講,，小米內(nèi)部完全是激活的,，一切圍繞市場、圍繞客戶價(jià)值,，大家進(jìn)行自動(dòng)協(xié)同,，然后承擔(dān)各自的任務(wù)和責(zé)任�,？績r(jià)值觀凝聚人,、牽引人，一切圍繞客戶價(jià)值,，組織扁平化,、管理簡單化,，這是從小米的實(shí)踐中看到的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代管理的創(chuàng)新。騰訊這幾年也一直在做組織變革,，變革的方向基本也是組織扁平化,。騰訊提出，企業(yè)大了以后最大的問題是消除內(nèi)部的敵人,，要破除大企業(yè)病,，保持小企業(yè)的靈活性和創(chuàng)新精神。所以,，2012年開始,，騰訊就在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，不再以業(yè)務(wù)模塊為中心或者以合伙人為中心,，而是強(qiáng)調(diào)必須以客戶為中心建立事業(yè)體�,，F(xiàn)在，騰訊已形成了七大事業(yè)群,，包括網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群,、社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群、互動(dòng)娛樂事業(yè)群,、技術(shù)工程事業(yè)群等,。各個(gè)事業(yè)群圍繞客戶來整合各種資源，真正建立以客戶為導(dǎo)向的事業(yè)體,。事業(yè)群里面也不再搞金字塔式的管理,，而是基于客戶群體形成大項(xiàng)目里套小項(xiàng)目的項(xiàng)目合作制，一個(gè)事業(yè)群里面有無數(shù)個(gè)項(xiàng)目組在合作,。騰訊的這種組織變革其實(shí)是希望抓住互聯(lián)網(wǎng)聚焦,、快速、靈活的優(yōu)勢,，在事業(yè)群里面充分發(fā)揮民營小公司的靈活性和創(chuàng)新精神。華為：縮小經(jīng)營單位,，打“班長的戰(zhàn)爭”華為最近一兩年在組織變革方面做得比較多,。任正非提出，“簡化組織管理,，讓組織更輕更靈活,，是我們未來組織的奮斗目標(biāo)”。華為將從中央集權(quán)變成小單位作戰(zhàn),，“通過現(xiàn)代化的小單位作戰(zhàn)部隊(duì),，在前方去發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，再迅速向后方請(qǐng)求強(qiáng)大火力,，用現(xiàn)代化手段實(shí)施精準(zhǔn)打擊”,，這就是“班長的戰(zhàn)爭”。為實(shí)現(xiàn)這種改革，華為開始建立子公司董事會(huì),。過去華為一直是中央集權(quán),，因?yàn)槠髽I(yè)的資源不夠，所以得把所有的資源集聚在一起形成強(qiáng)大火力去沖鋒�,，F(xiàn)在,，品牌資源、資金資源,、客戶資源都有了,，這時(shí)候就需要變陣，要把企業(yè)的一些重大經(jīng)營決策下放到子公司董事會(huì),。子公司董事會(huì)有一項(xiàng)重要的職責(zé),，就是代表資本方實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營者的監(jiān)督。在強(qiáng)調(diào)“班長的戰(zhàn)爭”的同時(shí),，任正非提出,，“我們既要及時(shí)放權(quán)，把指揮權(quán)交給一線,，又要防止一線的人亂打仗,，所以監(jiān)控機(jī)制要跟上”。華為提出,，要縮小作戰(zhàn)單元,，讓前方聽得見炮火的人指揮戰(zhàn)爭，提升一線的綜合作戰(zhàn)能力,，五年以內(nèi)逐步實(shí)現(xiàn)“讓前方來呼喚炮火”,。要縮減組織層次、縮小組織規(guī)模,，部門要進(jìn)行功能整合和合并,，總部要變成資源配置和支援的平臺(tái)，以便于能快速響應(yīng)前方的呼喚,�,？s小經(jīng)營單位，小單位作戰(zhàn),，打“班長的戰(zhàn)爭”,，是華為組織變革的一個(gè)趨勢。我認(rèn)為也是未來組織變革的一個(gè)趨勢,，因?yàn)樵诨ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代,，要快速捕捉機(jī)會(huì)、響應(yīng)市場,，組織就必須得精簡,、簡約,，要使得每個(gè)人都成為價(jià)值創(chuàng)造者、每個(gè)人都能有價(jià)值地工作,。阿里巴巴：人力資本合伙人制度除了組織和管理變革外,，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代還有一個(gè)重大的變化是利益分享機(jī)制的變化，從人力資源走向人力資本,。小米是利益透明分享,，海爾提出超值分享，華為要實(shí)行獲取分享制,，總之企業(yè)的利益分享機(jī)制正在發(fā)生變化,。未來，可能會(huì)是知識(shí)雇傭資本,，一個(gè)人少量控股甚至不控股就可以實(shí)現(xiàn)對(duì)這個(gè)企業(yè)的有效控制,，稱之為人力資本合伙人制度。這方面,，阿里巴巴比較有代表性,。阿里巴巴的股權(quán)結(jié)構(gòu)是：日本軟銀集團(tuán)孫正義占34.4%的股份，雅虎占22.5%,，馬云只占到8.9%,，蔡崇信占3.6%，陸兆禧等高管和其他社會(huì)資本(包括員工持股)共占30.6%,。雅虎的股份也可能屬于孫正義的,，因此孫正義才是真正阿里巴巴的大股東。如果從股權(quán)來講,，阿里巴巴應(yīng)該算是個(gè)日本企業(yè),，但馬云和他的創(chuàng)業(yè)合伙人實(shí)際掌控著企業(yè)的日常經(jīng)營決策。阿里巴巴在美國上市,，就是因?yàn)槊绹�承認(rèn)人力資本合伙人制,。人力資本合伙人制最大的特點(diǎn)是同股不同權(quán)。資本方不參與經(jīng)營企業(yè)管理,，企業(yè)的經(jīng)營權(quán),、管理權(quán)還是由企業(yè)創(chuàng)始人和職業(yè)經(jīng)理人來進(jìn)行。這就是為什么馬云只占8.9%的股份,，但可以有效控制這個(gè)企業(yè)的原因。阿里巴巴的人力資本合伙人主要來自兩方面：馬云自己培養(yǎng)的合伙人和空降的技術(shù)人才,。就財(cái)富來講,，馬云雖然只有8.9%的股份，但市值130多億美元,。阿里巴巴上市后,，杭州一下子多了成百上千位千萬級(jí),、億萬級(jí)富翁。這反映出一個(gè)趨勢：在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,，人們不一定要通過控股,，通過知識(shí)、能力和人力資源的付出,，把企業(yè)做大,、把企業(yè)價(jià)值做大，同樣可以獲得極大的財(cái)富和價(jià)值,。所以,，我認(rèn)為未來將進(jìn)入人力資本價(jià)值管理時(shí)代。它有三個(gè)特點(diǎn),。第一,，人力資源成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造主導(dǎo)要素;第二，人力資源不僅要獲得工資待遇,，還要參與企業(yè)的利益分享;第三,，人力資本不僅要參與企業(yè)利益分享，而且要參與企業(yè)的經(jīng)營管理,。海爾：自主經(jīng)營體和員工創(chuàng)客化張瑞敏近幾年來一直在研究海爾作為一個(gè)傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代如何實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型,。張瑞敏最早提出“時(shí)代組織”的概念。他認(rèn)為,，海爾要實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)就必須砸碎舊組織,，要用互聯(lián)網(wǎng)思維來做產(chǎn)品和服務(wù)，用互聯(lián)網(wǎng)思維做管理,。2013年,，海爾提倡進(jìn)行企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化,、用戶個(gè)性化的“三化”改革,。企業(yè)平臺(tái)化就是總部不再是管控機(jī)構(gòu)，而是一個(gè)平臺(tái)化的資源配置與專業(yè)服務(wù)組織,。并且提出管理無邊界,、去中心化，后端要實(shí)現(xiàn)模塊化,、專業(yè)化,，前端強(qiáng)調(diào)個(gè)性化、創(chuàng)客化,。近兩年海爾的一系列創(chuàng)新舉措大致如下,。第一，平臺(tái)化企業(yè)與分布式管理,。海爾企業(yè)總部在向著資源運(yùn)籌與人才整合的平臺(tái)轉(zhuǎn)型,。企業(yè)不再強(qiáng)調(diào)集中式的中央管控,，而是通過分權(quán)、授權(quán)體系,，把權(quán)力下放到最了解市場和客戶的地方去,。第二，人單合一自主經(jīng)營體,。以用戶為中心的人單合一模式在海爾已經(jīng)推行好幾年了,，并且在不斷完善中。所謂人單合一雙贏模式,，就是運(yùn)用會(huì)計(jì)核算體系去核算每個(gè)員工為公司所創(chuàng)造的價(jià)值,，依據(jù)員工所創(chuàng)造的價(jià)值來進(jìn)行企業(yè)價(jià)值的分享。這種模式使海爾內(nèi)部形成了無數(shù)個(gè)小小的自主經(jīng)營體,，員工自我經(jīng)營,、自我驅(qū)動(dòng)。第三,，員工創(chuàng)客化,。海爾內(nèi)部設(shè)立了專門的創(chuàng)業(yè)基金，并與專業(yè)投資公司合作,，支持員工進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè),。員工只要有好主意、好點(diǎn)子,，公司就可以給資金鼓勵(lì)他組建隊(duì)伍去創(chuàng)業(yè),，而且員工可持股。海爾認(rèn)為,，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,，要充分發(fā)掘和發(fā)揮員工的創(chuàng)造力。小人物也可以創(chuàng)造大價(jià)值,，只要給資源,、給政策、給支持,，普通員工或許就能做成功一個(gè)項(xiàng)目或者一個(gè)企業(yè),。這種做法延續(xù)下去，將來海爾有可能變成一個(gè)創(chuàng)業(yè)集合體,，一個(gè)企業(yè)平臺(tái),。值得注意的是，現(xiàn)在海爾有很多新型的公司就都是員工創(chuàng)業(yè)的成果,。第四,，倒逼理論與去中心化領(lǐng)導(dǎo)。所謂“倒逼”，就是讓消費(fèi)者去成為變革的“信號(hào)彈”,，讓消費(fèi)者倒逼員工轉(zhuǎn)變觀念、提升素質(zhì),。而“去中心化”,，就是企業(yè)不再強(qiáng)調(diào)“以某某某為核心”，員工只是任務(wù)執(zhí)行者,，現(xiàn)在是強(qiáng)調(diào)“人人都是CEO”,，人人都成為自主經(jīng)營體，員工也可以去做CEO做的事情,。管理者則要從發(fā)號(hào)施令者轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y源的提供者和員工的服務(wù)者,。第五，利益共同體與超值分享,。海爾提出,，企業(yè)與員工是利益共同體，共創(chuàng)價(jià)值,，共享利益,。員工只要超越了應(yīng)為公司創(chuàng)造的價(jià)值，就可以分享超值的利益,。觀點(diǎn)：人力資本將優(yōu)先發(fā)展從以上幾個(gè)案例來看,，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)在組織變革和人力資源管理上總體表現(xiàn)出兩個(gè)大的發(fā)展趨勢,。組織變革方面,。大組織做小、劃小經(jīng)營核算單位;管理去中心化,，激發(fā)活力,，從中央集權(quán)變成小作戰(zhàn)單位，這是一個(gè)發(fā)展趨勢,。不管是海爾的自主經(jīng)營體,，還是華為的“班長的戰(zhàn)爭”，都是在把大企業(yè)做小,，激發(fā)經(jīng)營活力,，提高各個(gè)經(jīng)營體的自主經(jīng)營能力。相應(yīng)地,，組織管理出現(xiàn)去中心化,，以激發(fā)組織活力。把企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造活力作為組織變革的目標(biāo),，這就需要改變整個(gè)組織結(jié)構(gòu)和組織模式,。組織將越來越扁平化、管理層級(jí)越來越少,，組織變得更簡約,。同時(shí),，該集中的集中，實(shí)現(xiàn)總部平臺(tái)化,、集約化,，以此提高總部對(duì)市場一線的支持服務(wù)能力;而一線則是要提高綜合作戰(zhàn)能力，對(duì)市場和客戶作出快速反應(yīng),。這是未來組織變革的趨勢,。在人力資源管理方面，也出現(xiàn)了這么幾個(gè)特點(diǎn)：一是員工和客戶的界限日漸模糊化,，員工是客戶,，客戶是員工�,？蛻魰�(huì)成為企業(yè)的品牌推廣者,、產(chǎn)品服務(wù)設(shè)計(jì)者、生產(chǎn)參與者,。同時(shí),，員工也是企業(yè)的客戶，要用服務(wù)客戶的思維管理員工,。二是價(jià)值創(chuàng)造將可衡量,，通過價(jià)值衡量激發(fā)價(jià)值創(chuàng)造能力。與組織劃小經(jīng)營單位相對(duì)應(yīng),，價(jià)值創(chuàng)造的核算也會(huì)落實(shí)到每個(gè)人,。用會(huì)計(jì)核算體系去核算組織中每個(gè)人所創(chuàng)造的價(jià)值，從而進(jìn)行人力資源價(jià)值管理,，即真正通過一種機(jī)制設(shè)計(jì),、制度設(shè)計(jì)去提升每個(gè)人的價(jià)值創(chuàng)造能力。目標(biāo)就是讓每個(gè)人成為價(jià)值創(chuàng)造者,、讓每個(gè)人有價(jià)值的工作,。這是兩個(gè)核心目標(biāo)。也可以說,，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)人力資源管理的核心就是通過價(jià)值管理激發(fā)活力,、激發(fā)價(jià)值創(chuàng)造能力。三是建立人力資本合伙人制度和全面認(rèn)可激勵(lì)制度,。人力資本合伙人制度就是強(qiáng)調(diào)人力資本要優(yōu)先投資,、人力資本參與利益分享、人力資本要參與企業(yè)的經(jīng)營決策,。對(duì)普通員工,，現(xiàn)在提出要進(jìn)行全面認(rèn)可激勵(lì)，員工只要是為企業(yè)做出貢獻(xiàn)、符合企業(yè)價(jià)值的所有行為,，企業(yè)都給予認(rèn)可,、給予評(píng)價(jià)、給予激勵(lì),。讓評(píng)價(jià)無時(shí)不在,，讓評(píng)價(jià)無處不在，使得評(píng)價(jià)體系變得透明,，使價(jià)值分配有客觀依據(jù)。要激發(fā)所有員工的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神,。海爾的自主經(jīng)營體和員工創(chuàng)客化就是一種嘗試,，員工的一個(gè)點(diǎn)子、一個(gè)創(chuàng)意,、一項(xiàng)能力,，在企業(yè)的扶持下，就可能會(huì)變成一個(gè)產(chǎn)品,，再從產(chǎn)品變成一個(gè)公司,，企業(yè)內(nèi)部就激發(fā)了創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的活力，企業(yè)也就有了永不枯竭的持續(xù)創(chuàng)新動(dòng)力源泉,。人力資源的價(jià)值開始成為企業(yè)業(yè)務(wù)推進(jìn)主要的動(dòng)力來源,，知識(shí)真正在雇傭資本，人力資本在優(yōu)先發(fā)展,，這些是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對(duì)戰(zhàn)略,、組織和人力資源所提出的要求，也是未來的發(fā)展趨勢,。

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黃誠老師專家專欄：

權(quán)威雜志《銷售與市場》官網(wǎng) 第一營銷網(wǎng)

http://sysyfmy.com/t/expert/

http://sysyfmy.com/uid/599595/

《全球品牌網(wǎng)》企業(yè)管理營銷策劃專家：

http://www.globrand.com/column/huangcheng

《中華品牌管理網(wǎng)》管理培訓(xùn)師專欄：

http://www.cnbm.net.cn/expert/ex356346844.html

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