會上董事長習(xí)樂施先生回顧了好時悠久的發(fā)展歷史,，并展望了2016年，也是金絲猴的本年年,，好時金絲猴遇到了前所未有的發(fā)展機(jī)遇,，并重申好時公司作為一個負(fù)責(zé)任的上市公司，始終保持公開,、透明,，將繼續(xù)完成對金絲猴公司的剩余20%股權(quán)的收購。重振中國業(yè)務(wù)將予以高度重視,。

    新上任的上海金絲猴的總經(jīng)理梁士瞻先生重點(diǎn)提到三點(diǎn)：一,，網(wǎng)絡(luò)人才；二,，制定未來發(fā)展方向,；三，明確2016年的目標(biāo),。對金絲猴的核心戰(zhàn)略也提到三點(diǎn)：一,，聚焦核心品類,；二,，專注產(chǎn)品創(chuàng)新；三,，快速完美執(zhí)行。

    筆者通過對此次會議的一些狀況的了解,，以及對金絲猴的具體情況的了解,，簡單地對好時金絲猴今后的發(fā)展之路，做一些分析,，不完善之處,，各位仁者見仁、智者見智,。

    好時在并購金絲猴之后,，從多方面財務(wù)報表上證實(shí)，業(yè)績出現(xiàn)了很大下滑,，尤其一些金絲猴的經(jīng)銷商反應(yīng),，倉庫貨滿，渠道銷售下滑,，導(dǎo)致金絲猴出貨困難,。從并購的行為上看，好時和金絲猴無疑都是正確的，但從目前的結(jié)果看,，好時在處理金絲猴并購之后的一些方法和作為,，無疑又是有明顯缺陷的。筆者認(rèn)為,，好時在并購金絲猴之前,，對金絲猴內(nèi)部情況知之甚少，對未來困難明顯估計不足,，目前走到這一步,，下面該如何走，則顯得極為重要,，走好了,，一個強(qiáng)大的外資糖果企業(yè)就此誕生，走不好,，好時將為此次并購所帶來的災(zāi)難性后果買單,。好時金絲猴目前遇到的問題應(yīng)該是以下這五點(diǎn)：

    第一，外資企業(yè)如何和中國民營企業(yè)融合的問題,。

    好時這樣的有悠久歷史的外資上市公司,，在中國做的雖然不是很成功，也推出過中國市場,，這些本身就說明好時這家公司,，在中國并沒有像瑪氏、箭牌這樣的外資公司建立起強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò),，之所以收購金絲猴,，主要目的也應(yīng)該是想運(yùn)用金絲猴比較好的銷售網(wǎng)絡(luò)和生產(chǎn)基地，但是,，金絲猴的優(yōu)勢應(yīng)該是強(qiáng)大的三,、四線市場網(wǎng)絡(luò)，好時的并購更顯得只是渠道的補(bǔ)充,，而非是渠道的強(qiáng)化,。因?yàn)楹脮r本身的產(chǎn)品并不能迅速運(yùn)用金絲猴的渠道進(jìn)行銷售，畢竟好時的很多產(chǎn)品是面向一,、二線市場,，一年多的兩條腿走路，雖然也補(bǔ)充了部分好時產(chǎn)品,，但還是讓金絲猴業(yè)績出現(xiàn)下滑,。

  好時公司和金絲猴公司的運(yùn)營模式完全不同，外資的模式我們都清楚,，中國的民營企業(yè)多數(shù)在模仿,，而金絲猴公司的運(yùn)作模式在中國民營企業(yè)當(dāng)中又是一個及其特別的運(yùn)營模式，半承包性質(zhì)的辦事處負(fù)責(zé)制模式，在很多民營企業(yè)中都是無法運(yùn)作成功的,，更何況對此種模式更加陌生的外資企業(yè),？金絲猴這些年的成功，多半要?dú)w功于這樣的運(yùn)營模式,，而最后的沒有突破二十億且沒有成功上市,，也敗在這個運(yùn)營模式。所以,，好時接下來應(yīng)該如何成功,、穩(wěn)步地改變這個運(yùn)營模式，而目前只是開個會,，宣布一些部門調(diào)整及人員調(diào)整,，這樣的做法還是有些簡單。

  運(yùn)營了二十多年的模式,，絕非一個會議就能夠改變的,，好時金絲猴的高層，應(yīng)該多下市場,，對基層特別是對辦事處要有細(xì)致的了解,，對企業(yè)的運(yùn)營模式要深入的體會，在調(diào)整模式的過程中,，抓大放小,，溫水煮青蛙。各個管理層對用猛料都會迅速反彈,，金絲猴前兩年的調(diào)整都是以失敗告終,，所以，目前好時金絲猴一下子全部按外資模式來運(yùn)營,，金絲猴的團(tuán)隊及經(jīng)銷商不僅不一定看好,，而且會成為很大的阻力。

  第二,，好時新任管理層如何和金絲猴原有管理層的融合問題。

  以前無論金絲猴內(nèi)部的人員有幾個山頭,，好時的進(jìn)入,，無疑是又出現(xiàn)了一個大的山頭。本身金絲猴內(nèi)部人員已經(jīng)在多年的運(yùn)作下形成了多個山頭,，誰的人,，誰的親戚，這樣的詞語在中國民營企業(yè)中是很常見的事情,，這么復(fù)雜的人際關(guān)系,，在老董事長趙啟三的平衡下，不會出現(xiàn)太多問題。而現(xiàn)在董事長和總經(jīng)理都換了,，高層只留下原先的營銷中心總經(jīng)理任職銷售總監(jiān),，其余包括首席運(yùn)營官，財務(wù),、人力資源,、市場、法務(wù)總監(jiān)等高層均由好時公司委派來的,，原有的平衡徹底打破,，雖然銷售部（也就是以前的營銷中心）基本沒動，但在職能上卻有了很大不同,，銷售部的人員需要很長一段時間的磨合,，才能適應(yīng)一家外資企業(yè)的運(yùn)營模式。

    在今年,，甚至更長的時間內(nèi),，由于其余部門轉(zhuǎn)型相對容易，好時金絲猴怎么讓生產(chǎn)運(yùn)營上的和銷售部的中級管理團(tuán)隊轉(zhuǎn)型是個艱難的過程,， 特別是銷售部門,，銷售部門長期的老的運(yùn)營模式培養(yǎng)了一大批會做生意的辦事處主任，突然轉(zhuǎn)向職業(yè)經(jīng)理人這樣的角色,，對他們來說需要一定的適應(yīng),。由于在一個多月的準(zhǔn)備下就調(diào)整了幾乎所有的高層，這給團(tuán)隊的刺激還是不小的,，諸如類似的徐福記的收購,，這樣的調(diào)整徐福記經(jīng)過了三年，而且徐福記本身就是外資企業(yè)架構(gòu),。當(dāng)然,，也許好時已經(jīng)做好了最壞的打算，準(zhǔn)備用一年甚至更短的時間進(jìn)行傷經(jīng)動骨的變革,，即便是損失一些業(yè)績,，誰讓人家企業(yè)有錢呢？拿錢來塑造一個全新的好時金絲猴,。

    可能筆者比較保守,，對于這樣一個比較大的民營企業(yè)，非常復(fù)雜的一個民營企業(yè),，筆者認(rèn)為還是要穩(wěn)妥一些比較好,，換人很簡單，一個任免通知就可以解決,，但背后的一些利益聯(lián)系,，不會因?yàn)閾Q人就銷售了,，對于中層的調(diào)整應(yīng)著眼到金絲猴的重點(diǎn)銷售區(qū)域和最差的銷售區(qū)域，可以先對局部區(qū)域進(jìn)行試點(diǎn)一年,，逐漸到2017年進(jìn)行全面轉(zhuǎn)型,。這樣即可以讓有能力的人盡情表現(xiàn)，也可以使不適應(yīng)好時的人員自己尋找退路,。這樣也最大程度的降低了原金絲猴人員與好時人員形成對立的風(fēng)險,，也可以有效保證好時金絲猴的高層所定的戰(zhàn)略順利實(shí)施。

    第三,，好時金絲猴的產(chǎn)品如何創(chuàng)新的問題,。

    產(chǎn)品研發(fā)對于金絲猴來說，一直是個比較頭疼的事情,，因?yàn)榻鸾z猴一直采用的是跟隨策略,，往往是市場出現(xiàn)了小旺銷的產(chǎn)品，金絲猴研發(fā)部門就緊急跟上,，雖然是后上的產(chǎn)品,，但也斬獲不小，如金絲猴奶糖和饞嘴猴豆干,。而到目前為止,，也只有三層冰晶算是沒有跟隨國內(nèi)食品企業(yè)的產(chǎn)品，但還沒有推成功,。

    每年金絲猴開新品發(fā)布會,，可以說都沒什么新意，營銷人員吐槽最多的就是新品研發(fā),，這一直是金絲猴的弱項,，好時的加入，也已經(jīng)意識到了這個問題,，從此次會議上看,，高層也在重視這方面的工作，筆者唯一擔(dān)心的是,，好時金絲猴的產(chǎn)品創(chuàng)新會否復(fù)合金絲猴原有渠道,，做慣了高大上的產(chǎn)品，是否會研發(fā)出適應(yīng)中低端市場渠道銷售的產(chǎn)品,。

    第四,，好時金絲猴市場部對費(fèi)用的管控與市場實(shí)際操作中大手大腳慣了的銷售團(tuán)隊、經(jīng)銷商在費(fèi)用平衡上的問題,。

    以前金絲猴的市場費(fèi)用雖說也是營銷中心市場部進(jìn)行管控，但隨意性比較強(qiáng),，基本上是大區(qū)經(jīng)理在掌控,，而對于經(jīng)銷商而言,，辦事處主任就是對費(fèi)用說了算的人�,？梢哉f為了提升業(yè)績,，費(fèi)用成了比較大的砝碼，經(jīng)銷商是有了費(fèi)用才發(fā)貨,，形成了惡性循環(huán),。只要是團(tuán)隊開會，要費(fèi)用成了辦事處主任的主要目的,，還形成了一些灰色通道,，與經(jīng)銷商溝通最多的也是費(fèi)用，總之,，費(fèi)用可以解決很多銷售問題,。

    但是外資企業(yè)對費(fèi)用的管控就比較嚴(yán)格，基本上有市場總監(jiān)在管控,，而市場部和銷售部努力的方向是相反的,，如果都是在營銷中心下面的兩個部門，營銷中心總經(jīng)理可以進(jìn)行平衡,，而且基本上是會往銷售部傾斜一點(diǎn),，而好時金絲猴目前市場部和銷售部平級，外資企業(yè)基本如此,，但市場部實(shí)際地位還是高于銷售部,，這樣就會在實(shí)際操作中，銷售部的費(fèi)用沒那么隨心所欲,，很多外資企業(yè)在并購之后,，都會對市場費(fèi)用進(jìn)行嚴(yán)格管控，對銷售來說業(yè)績下滑就是顯而易見,。

    更何況,，以前金絲猴的辦事處主任對費(fèi)用也只有個市場費(fèi)用點(diǎn)數(shù)的概念，沒有細(xì)分到推廣,、道具,、陳列、品類,、進(jìn)場,、條碼等費(fèi)用那么細(xì)，也就是說大區(qū),、辦事處對費(fèi)用管控比較單一,，只要總費(fèi)用不超標(biāo)，或者是超標(biāo)也能通過辦法來補(bǔ)齊,，對于大區(qū)和辦事處來說就算萬事大吉,。筆者相信,，好時金絲猴今后很難再有這樣的事情發(fā)生，這對于對市場費(fèi)用管控比較隨意的金絲猴銷售團(tuán)隊來說,，無疑要進(jìn)行學(xué)習(xí)和提升,。而對于經(jīng)銷商來說，除了快速適應(yīng)別無他法,。而之前一年一年累計下來的超標(biāo)費(fèi)用,，能否妥善解決，這關(guān)系到團(tuán)隊和經(jīng)銷商穩(wěn)定的大事,，也考驗(yàn)著好時金絲猴的高層管理團(tuán)隊的智慧,。

    第五，好時中國與好時金絲猴兩家公司的營銷體系是否合并的問題,。

    從產(chǎn)品和渠道上來看,，如果將好時中國與好時金絲猴兩家公司的營銷體系合并，也未嘗不可,，既然是要動手術(shù),，要動可以動徹底，將好時中國的文化氛圍,、營銷體系,、營銷流程全部運(yùn)用到新的公司中，既可以更快速改變團(tuán)隊,，又可以互相彌補(bǔ)產(chǎn)品,、渠道；既節(jié)約了人工,、營銷等成本,，又可以減少產(chǎn)品、經(jīng)銷商重疊帶來的不必要的麻煩,。

    在2010年前,，外資企業(yè)對中國企業(yè)的兼并，基本上是消滅品牌,、搶占渠道的兼并,，很多國內(nèi)知名品牌，如：樂百氏,、活力28,、美加凈等等都是在并購之后慘遭雪藏，最終消失在公眾視野,，而渠道則被并購方完全占領(lǐng),。而2010年之后，可能是外資企業(yè)意識到了一些來自消費(fèi)者的怨言,，怕激化消費(fèi)者的“愛國熱情”和“民族主義”,，基本在并購企業(yè)之后,，采用了比較溫和的外資化，保留品牌,，甚至?xí)�保留大部分銷售團(tuán)隊，只是在關(guān)鍵崗位進(jìn)行人員替換,，通過兩三年將被收購企業(yè)進(jìn)行整合,，取得了相當(dāng)大的成功。如：徐福記,、銀鷺,、太太樂、多種國內(nèi)區(qū)域的啤酒企業(yè)等等,。

    而且從最為相似的徐福記被雀巢收購來看,，雀巢除保留了基本的徐福記銷售團(tuán)隊，只是做了關(guān)鍵崗位的人員調(diào)整,，維持了三年才調(diào)整了總經(jīng)理崗位,，運(yùn)營基本良好。好時金絲猴目前動作較大,，如若在接下來的調(diào)整中,，按雀巢的后續(xù)調(diào)整步驟慢慢來，也是一個不錯的選擇,，雖然這次會議主要是要穩(wěn)定團(tuán)隊和經(jīng)銷商,，也起到了一定作用，但筆者還是建議,，好時金絲猴的調(diào)整能夠借鑒雀巢對徐福記的調(diào)整,，慢火煲湯，能起到極大的穩(wěn)定軍心的作用,。