出乎意料,，但也是意料之中的事情還是就這么發(fā)生了,，2015年12月1日,、2日,，在好時金絲猴的特旺季動員大會上,，總經(jīng)理梁士瞻及各個部門負(fù)責(zé)人對好時金絲猴2016年的營銷一系列變革做了具體闡述和講解,，具體內(nèi)容涉嫌公司機密,，在此不做詳解,，不說變革力度之大是否合適，單說在這個一年一次的糖果旺季到來之際進行變革的做法,，筆者認(rèn)為外資還是犯了他們認(rèn)為正確,，而我們認(rèn)為是不服水土的通病。

    兩天的會議,，猶如在一鍋熱油里加入了一勺水,，不炸鍋是不可能的。筆者相信,，經(jīng)過這么長一段時間收購過程,，金絲猴原先的營銷團隊也會理解外資和民營企業(yè)的區(qū)別，也清楚運營模式是不同的,，所以,，也自然理解好時金絲猴會進行變革，也想著去自我調(diào)整或者自我重新選擇,，但好時此次的做法,，讓幾乎所有的辦事處主任一下蒙了，讓他們對好時所有美好期待成了泡影,，對由民營轉(zhuǎn)為外資人員的短暫興奮,，變成了對外資企業(yè)這種變相裁員的憤恨。接下來會怎樣,，很難想象，但愿會往好的方面發(fā)展,。

    筆者在之前寫過一篇“九寨溝會議之后,，好時金絲猴的路該怎么走”（以下簡稱“九寨溝”）的文章，在文章中,，筆者從五方面分析了好時收購金絲猴所做的一些動作的利弊以及今后變革應(yīng)該采取的步驟,，看來好時金絲猴的高層最終采用了最不該采用的策略，應(yīng)該說是下下策,。從正式收購到高層幾乎全部調(diào)整,，中間只有一個月，筆者在“九寨溝”文章中已經(jīng)說了這樣的做法操之過急了，對這樣一個大型又特殊的民營企業(yè),，用這種直接任命式的方式調(diào)整幾乎全部高層,，已經(jīng)是一大敗筆，但還是有挽回的余地,，如今,，只過了3個月，又選擇了動大手術(shù),，基本舍棄了金絲猴原有的所有營銷運營模式,，完全改成了外資企業(yè)的運營模式，這種變化實在是太大了,，筆者還未見過外資收購案例中這么短時間就大動干戈進行變革的企業(yè),。

    也許,，正如筆者在“九寨溝”那篇文章中所寫，好時可能已經(jīng)準(zhǔn)備犧牲兩年甚至三年的業(yè)績,，虧上兩三年,，對好時金絲猴進行徹底變革,，這種做法筆者也能理解，誰讓人家好時有錢呢,？有錢當(dāng)然可以任性一點兒,，但這種徹底變革完全可以在時間點的選擇上、方法和手段的選擇上,、變革的步驟上進行考量,，盡量避免更大的損失或者說有些損失完全可以避免的。而目前看,，這一切都已經(jīng)發(fā)生了,，而且發(fā)生的讓好時金絲猴的營銷團隊及經(jīng)銷商都是措手不及，這無疑對好時金絲猴來說是一個重大事件,，對好時金絲猴的營銷團隊及經(jīng)銷商來說就是飯碗和傷經(jīng)動骨的事情了,，至于是不是好時的“滑鐵盧”，筆者認(rèn)為可能性也非常大,。

    好時金絲猴的總經(jīng)理梁士瞻,，以及眾多好時金絲猴的高層，都有很強的外資企業(yè)的背景,，這些毋庸置疑,，運作外資企業(yè)應(yīng)該都符合外資企業(yè)運營的標(biāo)準(zhǔn)，也有充分的運營經(jīng)驗,。但筆者認(rèn)為,，這些高層在運作這種收購的民營企業(yè)上，犯了不服水土的通病,，不了解民營企業(yè)運作模式長期存在于企業(yè)中的合理性及習(xí)慣性,，更忽略了這樣一個在行業(yè)內(nèi)已經(jīng)占有一席之地的大型民營企業(yè)能成功的一些必然因素，而機械地照搬外資企業(yè)的運營模式,，這些高層尤其是梁士瞻總經(jīng)理,，這或?qū)⒊蔀槟銈兟殬I(yè)生涯的一大敗筆，除非好時總部就是讓你們把好時金絲猴給玩死,，這就另當(dāng)別論,。但據(jù)筆者估計，如果將好時金絲猴徹底玩死,，對好時來說,，不會有多大的好處，好時與金絲猴,，畢竟渠道和消費群體是不同的，不存在你死我活的競爭,，花錢收購然后玩死競爭對手的案例很多,，但花大價錢把不是競爭對手的企業(yè)收購再玩死,，應(yīng)該沒有這樣企業(yè)老板吧。

    目前來看,，好時金絲猴高層的這種變革的做法,，觸動并惹怒了大部分的辦事處主任及大量的經(jīng)銷商，這些辦事處主任是好時金絲猴的最重要的銷售經(jīng)營和執(zhí)行層面,，在以往,，金絲猴的辦事處主任就是經(jīng)銷商的天，這當(dāng)然不合理,，但這也是歷史形成的,，畢竟它存在，所以即使要變革,，好時金絲猴的高層不能無視它的存在,。而且這又是在糖果特旺季到來之際，對于糖果企業(yè)來說,，一年就這么一個特旺季,，又是2015年的銷售收官階段，緊接著又是2016年開局階段,，這種時間點的對于營銷團隊及糖果企業(yè)來說是多么的重要,，從這一點上來看，好時金絲猴的高層應(yīng)該非常缺乏在中國運營糖果企業(yè)的經(jīng)驗或者說根本就沒有,。在中國,，糖果企業(yè)在年前一兩個月的銷售業(yè)績可以占到全年銷售的40%甚至更多。

    接下來,，這部分損失較大的辦事處主任，大部分都是河南本地人,，在金絲猴也基本都做了十年以上,，很多是全家都綁在了金絲猴，好時金絲猴用這樣的迅速的變革,，不免會讓人聯(lián)想到變相裁員,，這些人會不想到維權(quán)嗎？如果聘請律師,、請上一幫記者,、在總部拉上條幅進行維權(quán)，這也不是沒有這個可能,，好時金絲猴扛得住嗎,？這些人不會主動辭職，讓一個將自己的未來甚至是將全家的未來都綁在了金絲猴的人主動辭職的確有些困難,。要裁員就得發(fā)大筆遣散費,，好時金絲猴是不想出這筆數(shù)目不小的錢的，否則就直接裁員了,；打維權(quán)官司贏輸暫不論,，到時對于好時來說，名也失了,，錢也失了,，得不償失，最重要的還有好時的股票呢,？經(jīng)過這樣的折騰,，股票能不跌嗎？這些好時金絲猴的高層們都考慮清楚了嗎,？

    好時收購金絲猴之后,，本應(yīng)該在穩(wěn)住團隊、經(jīng)銷商的基礎(chǔ)上,，多了解金絲猴企業(yè)的特殊性,，在產(chǎn)品創(chuàng)新上多做文章,，在市場開發(fā)、維護上多用精力,，在特旺季到來之際，在避免壓貨的情況下多出貨,，對經(jīng)銷商的遺留費用分階段進行解決,，然后在不傷經(jīng)動骨的情況下，通過2-3年對企業(yè)進行逐步變革,，人員進行逐步汰換,，基本應(yīng)該在穩(wěn)步贏利或者不虧損的狀態(tài)下變革成功，但就現(xiàn)在情況來看,，一場風(fēng)波已經(jīng)不可避免了,，但風(fēng)波的大小程度還是能掌控的，如果此時,，好時的高層還不考慮后果問題,，一味強硬變革，筆者認(rèn)為這場風(fēng)波引發(fā)的后遺癥將不可估量,，好時有過撤離中國的經(jīng)歷,，難道還要再來一次？不是沒有這種可能,，兩三年的虧損可以接受,，被逼撤離呢？說得有些悲觀,，但一定有這種可能性存在,。