企業(yè)家轉(zhuǎn)型的10個方面

關(guān)于轉(zhuǎn)型問題,，企業(yè)家或高層經(jīng)理人如何才能徹底想清楚呢,？最有效的方式就是“走出去，請進來”,，與各個領(lǐng)域的高手進行深度交流與溝通,，千萬不要關(guān)起門來思考。有人說,，一個人能走多遠取決于他與誰同行,，我贊同這句話。只要找對人,，問對話, 做對事,，就可以省時省力，事半功倍,。

企業(yè)家轉(zhuǎn)型不是說說而已,，而是要從全方位進行綜合轉(zhuǎn)型，這些要素之間既是獨立的也是相關(guān)的,。這里列舉出10個最主要的方面,，希望能給大家一些啟發(fā)。

◎ 指導(dǎo)思想：從“后知后覺”到“先知先覺”

在過去這30年里,，由于中國企業(yè)始終處于追趕階段,，因此跟隨、抄襲,、模仿,，甚至山寨化成了中國企業(yè)發(fā)展的主流模式。只要能做出類似的產(chǎn)品,，價格比競爭對手低很多,，就能贏得那些對價格敏感的溫飽型消費者。但這種“后知后覺”的思路等于把話語權(quán)和主動權(quán)拱手讓給別人,，自己對市場沒有任何控制力,。

如果一個企業(yè)不能預(yù)見未來的趨勢，無法及早動手去準(zhǔn)備,，就只能滿足今天的顯性需求,，而無法滿足明天的隱形需求。等到明天的隱形需求變成顯性需求的時候,，再開始去跟風(fēng),，就會慢半拍，結(jié)果必然是“別人吃肉，自己喝湯”,，始終處于不利的位置,。

那么中國的企業(yè)家能否借鑒中醫(yī)“治未病”的理念，及時發(fā)現(xiàn)潛在的機會,、潛在的問題,，并用系統(tǒng)思考的方式及早做出準(zhǔn)備和調(diào)整呢？我想只要思維方式轉(zhuǎn)變了,，先知先覺就會成為可能,。比方說，今天企業(yè)家所能看到的各種報表和數(shù)據(jù)都是“后置指標(biāo)”,，即在一個月,、一個季度或者一年結(jié)束之后回頭看過去一段時間的結(jié)果，當(dāng)發(fā)現(xiàn)結(jié)果不好時往往就已經(jīng)晚了,，就如同西醫(yī)的化驗結(jié)果,，一旦發(fā)現(xiàn)問題，有時候就來不及了,。那么企業(yè)家能否看到“前置指標(biāo)”呢,？這是當(dāng)今世界并未解決的一個極具挑戰(zhàn)性的管理難題。

幾年前,，我曾經(jīng)與彼得·圣吉,，還有一位中醫(yī)大師一起作為某管理節(jié)目的對話嘉賓。那次是把完全不相關(guān)的三個人整合在一起進行對話和碰撞,，一個是研究學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的,，一個是研究中醫(yī)理論和保健養(yǎng)生的，一個是研究企業(yè)戰(zhàn)略與系統(tǒng)化管理的,。雖然大家的側(cè)重點不同,，卻碰撞出了火花。當(dāng)我提出“前置指標(biāo)”這個概念的時候,，彼得·圣吉聽了頻頻點頭,，因為誰能破解企業(yè)管理的前置指標(biāo)問題，誰就能成為企業(yè)的保健醫(yī)生,，在問題出現(xiàn)之前把問題化解掉,。

其實，很多人都忽視了業(yè)已存在的前置指標(biāo),。很多事情都是漸變的,，是長期積累起來的問題，比如安全事故頻發(fā),，客戶投訴上升,，優(yōu)秀員工離職，扯皮推諉加劇，庫存持續(xù)上升,，銷量持續(xù)下滑,，市場份額下降，產(chǎn)品上市延遲,，現(xiàn)金流持續(xù)緊張，等等,。這些問題在惡化到不可救藥之前,，其實是有征兆的，關(guān)鍵是大家對這些看似不起眼的小事情是否有足夠的敏感和重視,，是否知道導(dǎo)致這些小問題背后的核心問題是什么,，根源又在哪里？

企業(yè)家有了“前置指標(biāo)”這個意識,，就能夠?qū)Ω鞣N潛在問題及時做出判斷,，就可以建立一整套收集、分析“前置指標(biāo)”的體系和制度,，從而達到“先知先覺”的境界,。一旦企業(yè)建立起了“前置指標(biāo)”收集分析系統(tǒng)，就等于擁有了一套科學(xué)的遠程預(yù)警系統(tǒng),，可以在危機到來之前及早發(fā)現(xiàn)問題,，解決問題。

10多年前我在中國惠普公司擔(dān)任首席知識官（CKO）時關(guān)注過一個話題,，那就是“知識管理”,。雖然直到今天談?wù)撨@個話題仍顯得有點早，但這是中國的企業(yè)家和高級經(jīng)理人繞不過去的話題,，上面我們談?wù)摰那爸弥笜?biāo)和預(yù)警系統(tǒng)都與知識管理有關(guān),。互聯(lián)網(wǎng)時代的信息量越來越大,，如何用最短的時間找到所需的信息就成了搶占先機的關(guān)鍵�,，F(xiàn)在我們面對著海量的信息，靠的是“關(guān)鍵詞搜索”——必須先清楚地知道想找什么人,、什么事,、什么物，才能鍵入關(guān)鍵詞,，有時候結(jié)果并不令人滿意,。而未來的搜索模式必將走向“語義搜索”，即根據(jù)人的思維模式逐次逼近,，通過互動的方式迅速找到信息,。

比如你鍵入“高建華”，電腦會問你：找高建華做什么？可能會出現(xiàn)很多個選項,，很多三維圖標(biāo),，非常好看也很好玩。比如我想找他的書,，我想請他去講課,，或者我想找他做咨詢。當(dāng)你選擇了其中某一項,，電腦會繼續(xù)引導(dǎo)你去尋找答案,，比如書有哪些本（可以出現(xiàn)封面圖案），課有哪些種（可以出現(xiàn)鏈接的視頻）,，咨詢有哪幾類（可以出現(xiàn)項目簡介）,，等等。 

我堅信一旦企業(yè)家認(rèn)識到先知先覺的價值,，很多問題就會迎刃而解,，因為我相信中國人的聰明才智和勤勞奮斗，更相信中國企業(yè)家的執(zhí)著精神和執(zhí)行力,，關(guān)鍵是如何打開那扇門,，從而走上一條可持續(xù)發(fā)展的道路。

◎ 經(jīng)營理念：從“利己主義”到“利他主義”

很多人說,，中國有很多成功的商人,，卻沒有多少成功的企業(yè)家。這句話表面上看有點偏激,，但是仔細(xì)想一下的確有一定道理,。為什么呢？我們不妨先看看商人和企業(yè)家的定義,。

商人是一個企業(yè)的老板,，他的經(jīng)營宗旨和目標(biāo)就是賺錢，用什么方法賺錢不重要,，只要能賺到錢就行,，這就是典型意義上的商人，結(jié)果才有了那句話“無商不奸”,。為了賺錢,，很多商人不擇手段，哪怕侵害客戶的利益,，傷害社會的利益也不在乎,，想盡一切辦法去賺錢，比如忽悠炒作,，偷工減料,，剝削員工,，污染環(huán)境，等等,。

那么企業(yè)家的定義又是什么,？首先是有理想有追求，想做點事情體現(xiàn)自己的價值,，成為受社會尊敬的人,；其次是基于“利他”的理念來經(jīng)營企業(yè)，一切經(jīng)營活動的起點是為客戶創(chuàng)造價值,，不斷地問自己,，我的存在給客戶帶來了什么；再次是有社會責(zé)任感,，愿意打造一個平臺，幫助員工成才,，并給員工提供一個施展才華的舞臺,，給客戶帶來有獨到價值的創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)，給股東們帶來可持續(xù)發(fā)展的穩(wěn)定回報,，給上游供應(yīng)商帶來雙贏的成長,，給社會帶來就業(yè)機會和稅收�,？傊�,，企業(yè)家如同一個十項全能的運動員，而不是一個單項冠軍,，他的思考是系統(tǒng)性的,，而不是僅僅追求一個局部的突破。

我們說,，企業(yè)存在的根本價值就是幫助特定的目標(biāo)客戶群體解決問題,，即要么提高客戶的幸福指數(shù)，給客戶帶來愉悅的體驗,，要么降低客戶的痛苦指數(shù),，滿足客戶未被滿足的需求，所以是一種基于“利他”的理念而存在的邏輯,。沒有這樣的理念企業(yè)的地基就不牢,，不管規(guī)模做到多大都不會走太遠，就像沙灘上蓋樓,，出問題是早晚的事,。

遺憾的是，改革開放30多年,，我們過分關(guān)注經(jīng)濟指標(biāo),，過度關(guān)注經(jīng)營業(yè)績,，而忽視了很多本質(zhì)的追求、核心的價值和人文的關(guān)懷,。到頭來,，企業(yè)想的不是幫助客戶解決問題，而是整天想著自己怎么去快速賺錢,、快速致富,。做企業(yè)必須賺錢，這是天經(jīng)地義的事情,，不賺錢的企業(yè)對社會是負(fù)擔(dān),。但是賺錢和幫助客戶之間是不矛盾的，這兩點是有先后順序的,，千萬不能搞反了,，為客戶著想，替客戶分憂必然換來客戶的滿意,，贏得客戶的尊重,，賺錢是自然而然的結(jié)果。

在中國絕大多數(shù)行業(yè)里的中小企業(yè),，在起步的時候,，一般都是跟在別人后面走，采取低成本戰(zhàn)略,，通過提供相同或類似的同質(zhì)化產(chǎn)品,，靠價格上有優(yōu)勢去競爭，靠親朋好友的關(guān)系來打開市場,。這種經(jīng)營理念表面上看無可厚非,，好像是對的，但是卻經(jīng)不起推敲,，因為存在邏輯錯誤,。要知道中小企業(yè)沒有規(guī)模經(jīng)濟效益，單位成本肯定高于大企業(yè),，無論是采購成本,，還是加工成本，無論是人力資源成本還是品牌宣傳成本都會比大企業(yè)高,，不可能有價格優(yōu)勢,。

所以中小企業(yè)在進入一個新市場的時候，必須首先回答這個問題：我能給客戶帶來什么獨到的價值,？我能解決什么尚未解決的問題,？我能在市場上生存的理由是什么？不要以為這非常困難,，只要思想觀念轉(zhuǎn)變了,，這樣做是非常容易的,。看看互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的明星企業(yè)都是怎么起步的,，看看電商們是怎么成功的,，可以說，無一例外都是找到了消費者未被滿足的需求,，在一個小小的方面做出改進甚至突破,，就能贏得消費者的青睞和市場的認(rèn)同,。畢竟互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域（更廣義地說是IT領(lǐng)域）是最早與國際接軌的，是沒有政策保護的,，也沒有壟斷型企業(yè)稱霸市場,。

基于“利他”的理念去思考問題，企業(yè)家很容易就會發(fā)現(xiàn)“藍�,！痹谀睦�,，因為看問題的角度變了,，結(jié)果就會不一樣,，只需要學(xué)會換位思考就行了,�,？梢哉f“利他”的起點,，是產(chǎn)品創(chuàng)新,，而創(chuàng)新的目的，是給客戶帶來獨到的價值,，不是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新。創(chuàng)新必須站在客戶的立場上來進行,，必須讓客戶覺得有意義才行,。

很多人會說我們都知道創(chuàng)新的意義和價值，不用你多說,，關(guān)鍵是如何才能去創(chuàng)新,？有沒有方法論？答案很簡單：有,！創(chuàng)新的起點就是去尋找“產(chǎn)品創(chuàng)新的源泉”,，理解了這樣一套思維邏輯,，掌握了這樣一種簡單的方法論,，就不難發(fā)現(xiàn)“藍�,！笔袌�,。

當(dāng)然，創(chuàng)新絕對不是一幫技術(shù)人員坐在辦公室里就能完成的偉大事業(yè),，必須與產(chǎn)品市場人員一道走出門去了解市場，了解客戶需求，尤其是發(fā)現(xiàn)未被滿足的顯性需求和隱形需求,。要做好市場調(diào)研工作，就要定期走訪三類人,，分別是消費了不滿意的客戶,、有需求沒有消費的意向客戶,、自認(rèn)為自己沒有需求的潛在客戶（如圖3-3）：

圖3-3消費及潛在消費人群分析圖

那么走訪多少人最合適,？走訪多少人才能得出相對準(zhǔn)確的結(jié)論呢,？按照跨國公司多年積累的經(jīng)驗，對于上述三個群體來說,，每一個群體走訪12～ 20個人就基本夠了,。這時候信息的準(zhǔn)確度在70%～90%之間，如果增大取樣量,，很多信息都是重復(fù)的,，盡管信息的準(zhǔn)確度會略有提高，但是邊際效應(yīng)會明顯下降,，付出的成本太高,。我們作為企業(yè)家和經(jīng)理人，不可能像學(xué)者那樣去提出問題,，思考問題,，必須兼顧時間、成本和效果,，用最省力的方法去解決問題,。況且市場本身存在不確定性，能有80%的把握去做決策已經(jīng)非常不錯了,，比起那些“拍腦袋”做決策的人來說,，已經(jīng)是天壤之別。

走訪市場,，了解目標(biāo)客戶的現(xiàn)實需求,、潛在需求和未來需求，說出來的需求和沒有說出來的需求,，自己感覺到的需求和被啟發(fā)出來的需求,，是產(chǎn)品市場人員和研發(fā)規(guī)劃人員最重要的工作。只要這兩種人認(rèn)同“利他”的理念,，就能找到客戶需求與企業(yè)實力的平衡點,，在用創(chuàng)新的方法幫助客戶解決問題的同時給企業(yè)帶來經(jīng)濟效益。我堅信,，只要把解決客戶問題放在第一位,，就不會跑偏，創(chuàng)新就會有實際意義和價值,，出來的產(chǎn)品必定會令客戶滿意甚至超出預(yù)期,，這就是“利他主義”的具體體現(xiàn)。

◎ 經(jīng)營模式：從“摸著石頭過河”到“借力騰飛”

[1]進入深水區(qū)后不能再摸著石頭過河

前面我提到過,，在中國有一個非常流行的口號——“摸著石頭過河”,，好像中國企業(yè)的成長沒有任何先例可循，只能自己去探索，結(jié)果是很多企業(yè)一次次地重復(fù)其他企業(yè)已經(jīng)犯過的錯誤,。其實,，在淺水區(qū)摸著石頭過河是有一定道理的，因為大家很容易看到水下的情況,，可是一旦進入深水區(qū),，再摸著石頭過河就麻煩了。在改革開放初期,，中國企業(yè)普遍處于淺水區(qū),，大家通過粗放式的模式快速發(fā)展，迅速長大,，時至今日中國企業(yè)已經(jīng)進入深水區(qū),，再摸著石頭過河必然會兇多吉少。

為什么直到今天很多企業(yè)家和經(jīng)理人依然熱衷于摸著石頭過河呢,？主要原因是思維方式和思想意識的誤區(qū),。很多人都以為本企業(yè)所面臨的問題是某個行業(yè)、某個地區(qū),、某個企業(yè)所特有的,，別人理解不了，也解決不了,，動不動就拿中國特色說事,，以為這些問題只有中國企業(yè)才有。其實不然,！中國企業(yè)今天遇到的絕大多數(shù)問題,，在發(fā)達國家的企業(yè)成長過程中早就遇到過，而且已經(jīng)有了相應(yīng)的對策,，只是我們沒有去發(fā)掘而已,。

我們已經(jīng)習(xí)慣了低頭拉車，而忘了抬頭看路,。當(dāng)年參加質(zhì)量管理培訓(xùn)時,，我印象最深刻的一句話就是：當(dāng)你遇到難題的時候，不要關(guān)起門來思考,，要問自己哪里沒有這個問題,？通過走出去，請進來,，就會找到哪里沒有這個問題,，以及不發(fā)生這個問題的原因，自己的問題自然就有答案了,。

大家不妨問問自己,，誰曾經(jīng)真的摸著石頭過了河，有成功的案例嗎,？作為一種常識,，過河無外乎4種方法：修一座橋來過河，通過渡船來過河,，架設(shè)一條繩索來過河,，摸著石頭過河�,？梢哉f,，最后一種是風(fēng)險最高，也是最愚蠢,、最無奈的一種方式,。只可惜大家都不會講真話了，已經(jīng)習(xí)慣了自己欺騙自己,，用一些違背常識的口號來愚弄自己,，或者給自己的錯誤找一個合理的理由。

眾所周知,，一家著名的家電企業(yè)在國際化的過程中抱著“摸石頭過河”的心態(tài),，事先的可行性分析不到位，在三個月之內(nèi)草草決策,，結(jié)果賠了17個億,，花巨資買了一個教訓(xùn)。如果企業(yè)在重大決策前先做好周密的計劃和充分的準(zhǔn)備,，做好模擬演練,，并且請明白人做咨詢，了解其他企業(yè)在兼并整合過程中曾經(jīng)發(fā)生過哪些問題,，了解不同國家的政策法規(guī),，把可能發(fā)生的所有問題進行預(yù)測和分析，做出各種應(yīng)急預(yù)案,，就不會出現(xiàn)許多這樣那樣的問題,。改革開放那么多年了，我們交的“學(xué)費”還少嗎,？為什么不能從他人的失誤中得到啟示,？答案也許很簡單，那就是：自負(fù)外加盲目樂觀,，以為自己把所有的問題都想到了,，以為不會發(fā)生什么意外。

幾年前,，上海貝爾曾經(jīng)請我去做過一次培訓(xùn),。因為我在2002年至2003年期間,，曾經(jīng)擔(dān)任中國惠普兼并與整合辦公室的主任，主導(dǎo)了惠普與康柏在中國內(nèi)地和香港地區(qū)的兼并整合項目,，了解在兩家企業(yè)兼并整合過程中容易發(fā)生什么問題,，有哪些難點，有哪些障礙,，成功的要素有哪些,，經(jīng)驗教訓(xùn)又有哪些，如何解決整合中的難點問題,，如文化整合,、系統(tǒng)整合等。通過一天的培訓(xùn)與交流,，我相信他們了解到了很多實用的流程,、方法、工具以及在整合過程中如何防患于未然,，我用半天時間先給他們介紹了惠普,、康柏合并案的操作思路和流程，我們是怎么做計劃的,，怎么做分工的,，怎么做監(jiān)督的，以及我們是怎么解決各種疑難問題的,。下午則是互動問答,，來自不同職能部門的副總裁一級的高管們把他們擔(dān)心的問題，他們想到的困難,，他們害怕發(fā)生的事情拿出來一起探討,。其實他們談到的很多問題，我們都曾經(jīng)經(jīng)歷過,，我就把我們是如何解決的與他們分享,，結(jié)果一天下來他們就明白了整個兼并整合過程中可能發(fā)生的絕大多數(shù)問題，并根據(jù)這些問題及時指定專人去做預(yù)案,，達到了防患于未然的目的,。事實證明，他們的兼并整合進展得很順利,，沒有出現(xiàn)重大問題,。

讓外行來指導(dǎo)內(nèi)行

很多人都認(rèn)為外行不能指導(dǎo)內(nèi)行，因為外行人沒有行業(yè)經(jīng)驗,，對企業(yè)的狀況不了解,。所以很多大企業(yè)在尋找職業(yè)經(jīng)理人時，總是喜歡從同行那里挖人,，以為這樣做最保險,、最安全,，沒有溝通上的障礙，結(jié)果形成了“近親繁殖”,，扼殺了想象力和創(chuàng)新的空間,。

西方企業(yè)則經(jīng)常引進外行來進行交流、溝通,、碰撞，因為外行沒有思想上的束縛,，可以天馬行空地想象,，提出一些看似理想化的解決方案，把其他行業(yè)曾經(jīng)使用過的方式方法移植過來進行嫁接,。這是一種強迫自己跳出框框想問題的模式,，因為有外行，所以才敢想敢干,，不會瞻前顧后,。

1994年，蘋果公司通過獵頭找到我,，希望我去擔(dān)任蘋果公司的中國市場總監(jiān),。他們看中的并不是我在惠普的工作經(jīng)驗，因為我在惠普時是從事電子測量儀器業(yè)務(wù)的市場部經(jīng)理,，他們看中的是我從事市場營銷工作多年而具備的專業(yè)技能,。

所以說，大企業(yè)招聘職業(yè)經(jīng)理人時最重要的是看專業(yè)技能,，而不是行業(yè)經(jīng)驗,。這些年我在從事管理咨詢和培訓(xùn)的過程中，經(jīng)常會遇到這樣的一些企業(yè),，他們希望找了解他們行業(yè)的人做咨詢,，做培訓(xùn)，認(rèn)為了解行業(yè)情況的人才能做好咨詢,，做好培訓(xùn),，其實不然。最了解這個行業(yè)的一定是企業(yè)內(nèi)部的人士,，再聰明的咨詢師和培訓(xùn)師也不如企業(yè)內(nèi)部的人明白行業(yè)的運行規(guī)律和各種潛規(guī)則,，又怎么可能提出更高明的建議？咨詢和培訓(xùn)過后客戶才明白,，請外行人來咨詢,、培訓(xùn)更有價值，因為思維方式,、工作方法和個人技能比行業(yè)經(jīng)驗更重要,。

企業(yè)一定要珍惜剛剛?cè)肼毿聠T工的直覺,，認(rèn)真聽取新人的感覺、看法和體會,，因為剛剛進入一家企業(yè)時還沒有被同化,，還有自己的想法，能看到內(nèi)部人士習(xí)以為常的問題,，能看到司空見慣的壞毛病,。一旦在企業(yè)工作一段時間，這種敏感就消失了,。經(jīng)驗豐富的人習(xí)慣了“從里往外看”,，即站在企業(yè)的立場上，以一個行家的身份來看待這個世界,，以為普通消費者也會像自己一樣熟悉企業(yè)的產(chǎn)品,、技術(shù)、參數(shù),、應(yīng)用等各個方面的情況,。外行人則不同，因為沒有任何經(jīng)驗,，所以會從一個接近客戶的角度來看問題,。

我們拿美國的路標(biāo)為例，在美國開過車的人都知道,，只要拿著一份地圖就可以走遍美國不迷路,，因為路標(biāo)是給不認(rèn)得路的司機設(shè)計的，人不用去猜,，一看就明白,。比如高速公路的出口，中國的路標(biāo)是從起點開始按照順序排列,，中間一旦增加出口就麻煩了,。美國的出口編號則不然，他們是按照某個出口離起點的距離來標(biāo)注,。比如16號出口就是從起點算16英里,，58號出口就是從起點算58英里，你從16號上去,，58號下來就是42英里,，將來開辟新出口的時候也非常簡單。

在管理上“抄襲”,，在產(chǎn)品上創(chuàng)新

既然不提倡摸著石頭過河,，就應(yīng)當(dāng)學(xué)會借力，用最省力的方式去解決問題,。不過在什么方面借力是有講究的,，簡單說來,，中國企業(yè)在制度上完全可以借鑒甚至復(fù)制國外成熟企業(yè)的做法，在管理上可以借鑒或者復(fù)制優(yōu)秀企業(yè)的體系,，沒有必要從頭來,。既然別人花了幾十年的時間總結(jié)歸納出了一些成功的經(jīng)驗和方法論，我們拿過來用就行了,，只需要根據(jù)本行業(yè),、本企業(yè)的特征做適當(dāng)調(diào)整即可,。

所以中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)樹立這樣一個觀念,，那就是盡量在制度上、在管理上復(fù)制,，在產(chǎn)品上創(chuàng)新,，踩著巨人的肩膀往上爬,。

可以說,，在制度上,、在管理上復(fù)制是最聰明的做法，既不存在知識產(chǎn)權(quán)的問題,，還可以少走彎路,。而抄襲、復(fù)制其他企業(yè)的產(chǎn)品是最愚蠢的做法,，因為這樣的產(chǎn)品沒有任何個性和差異化,，只能靠價格戰(zhàn)和廣告戰(zhàn)去求生存，使整個市場越來越混亂,，短期看是賺了便宜,，但是從長遠看，卻是自廢武功的招數(shù),。而且抄襲,、復(fù)制其他企業(yè)的產(chǎn)品很容易被人抓住，甚至被人告上法庭,，引來知識產(chǎn)權(quán)方面的糾紛,，即使成功了也并不光彩。但是,，這樣說并不意味著我們在什么方面都要自力更生,，而是有選擇地去模仿，并在模仿的基礎(chǔ)上加以創(chuàng)新,，千萬不要本末倒置,。

總之，只要思維方式轉(zhuǎn)變了,，“借力”是很簡單的一件事,，也是花小錢辦大事的捷徑,。在管理上復(fù)制，在制度上借鑒,，在方法上模仿,，在產(chǎn)品上創(chuàng)新，這才是中國企業(yè)的正路,。因為從世界上最優(yōu)秀的企業(yè)那里學(xué)管理,，建制度，可以迅速縮短與優(yōu)秀企業(yè)的差距,，迎頭趕上,，一旦這些基礎(chǔ)工作做好了，企業(yè)就會步入健康發(fā)展的快車道,。

◎ 經(jīng)營策略：從“微利經(jīng)營”到“厚利經(jīng)營”

當(dāng)今世界沒有哪個國家靠賣低檔貨成為發(fā)達國家,，這是不爭的事實。歐美如此,，日韓也如此,。一個國家要想征服世界，靠的是一流的產(chǎn)品,，一流的設(shè)計,，一流的服務(wù)，一流的體驗,。

在改革開放初期,，我們處于從溫飽向小康轉(zhuǎn)型的階段，所以抄襲,、模仿也許是追趕發(fā)達國家的最佳策略,，但是一旦社會發(fā)展到中級階段，主流消費群體開始從小康向中產(chǎn)階層轉(zhuǎn)型,，企業(yè)就不能再依靠低檔貨打天下,，必須進行產(chǎn)品升級，提高產(chǎn)品的附加值,。

看看當(dāng)今世界受人追捧的暢銷產(chǎn)品,，不管是手機還是服裝，不管是奶粉還是汽車,，有多少是低檔貨受追捧,？有誰以擁有、消費低檔貨為榮,？中產(chǎn)階層有多少喜歡消費物美價廉的低檔貨,？發(fā)達國家的特征就是消費水平高，生活水平高，生活環(huán)境好,，工作強度低,，員工工資高，福利保障好,，這是合乎邏輯的正�,，F(xiàn)象，也是中國人追求的目標(biāo),。隨著中國的人口紅利逐漸消失,，勞動力成本必然逐步上升，靠微利經(jīng)營只會越走越難,。如果大家不能認(rèn)識到這種轉(zhuǎn)型的必要性和必然性,，就會被歷史所淘汰。

我們都知道一個道理：便宜沒好貨,，好貨不便宜,，一分錢一分貨。這是大家普遍的認(rèn)知,，也是市場運作的必然規(guī)律,，便宜就一定有便宜的原因，貴也一定有貴的道理,。但是很多人都誤以為消費者買產(chǎn)品時就是認(rèn)價格,，尤其是當(dāng)今社會普遍采用公開招標(biāo),，低價中標(biāo),，表面上看這樣做是合理的，其本意是避免腐敗,，鼓勵競爭,，可是結(jié)果卻走向了反面。這是每個人都明白卻不愿意承認(rèn)的客觀事實,，也是導(dǎo)致很多豆腐渣工程的根本原因,。

大家不妨設(shè)想一下，如果三家公司參與競爭,，價格低的中標(biāo)了,，另外兩家會怎么想？怎么做,？一定是回去想辦法降低成本,，下一次價格最低的又中標(biāo)了，另外兩家繼續(xù)去想辦法降低成本,，以此類推，但是降低成本是有極限的，到了一定程度必然走向偷工減料,，甚至出現(xiàn)假冒偽劣產(chǎn)品,，因為游戲規(guī)則就是這樣，誰作假誰取勝,。

記得當(dāng)年我的上司在給管理人員做培訓(xùn)時曾經(jīng)說過這樣一段話：如果某一個地方經(jīng)常發(fā)生交通事故,，那就不是開車人的問題，而是道路設(shè)計者的問題,。所以現(xiàn)在到了檢討低價中標(biāo)的時候了,，如果再這樣自欺欺人地走下去，中國企業(yè)就會自廢武功,。

低價中標(biāo)是導(dǎo)致微利經(jīng)營的原因之一,，另外一個原因就是產(chǎn)品的高度同質(zhì)化。由于政治和文化的雙重影響,，中國人已經(jīng)習(xí)慣了跟在別人后面走,，習(xí)慣了“向某某學(xué)習(xí)”，盡量不要冒險,，不要走自己的路,，跟在別人后面走最安全。但是當(dāng)大家的產(chǎn)品完全一樣時,，作為買家沒有別的考慮因素,，只好比價格，既然產(chǎn)品一模一樣,，自然是誰的便宜就買誰的,。那么解決問題的出路在哪里？就是走差異化經(jīng)營的道路,，把厚利經(jīng)營當(dāng)做企業(yè)的追求和策略,。

其實，這個世界很公平,，開始做的時候不想費力氣,，想投機取巧，后面必然是越走越艱難,；而開始的時候如果多下點工夫,，多花點時間，多動動腦子,，就能做出有獨到價值的差異化產(chǎn)品,，就能獲取較高的利潤，實現(xiàn)厚利經(jīng)營,，而且越做越省力,。

幾年前,，我?guī)е�客戶去煙臺萬華學(xué)習(xí)取經(jīng)，因為煙臺萬華就是一個厚利經(jīng)營的典范,，優(yōu)質(zhì)優(yōu)價,，有些產(chǎn)品比知名的跨國公司產(chǎn)品還要好，還要貴,。煙臺萬華在選擇新項目時有這樣幾個原則：一是高技術(shù),，二是高資本，三是高附加值,。換句話說,，不難不做。沒有技術(shù)含量,，沒有投資門檻,，沒有厚利的項目是不會帶來穩(wěn)定回報的，遺憾的是很多企業(yè)都喜歡做“短,、平,、快”的項目，以為這樣做容易成功,，結(jié)果可想而知,。要知道，市場競爭是一個互動的游戲,，你進入一個市場很容易,，別人進來也很容易，沒有壁壘的市場必然競爭激烈,，所以企業(yè)在頂層設(shè)計時就要學(xué)會逆向思考,，否則走到微利的漩渦里就難以自拔。

在大眾化消費時代,，由于基礎(chǔ)類產(chǎn)品的需求量大,，所以一些大企業(yè)可以發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟效益,，通過上規(guī)模來降成本,，這種經(jīng)營理念在大眾化時代是正確的，是工業(yè)化初級階段社會化大生產(chǎn)的必然產(chǎn)物,。但是,，隨著中國市場逐漸從大眾化轉(zhuǎn)向小眾化，微利經(jīng)營必然難以為繼,。因為在很多領(lǐng)域,，規(guī)模經(jīng)濟效益開始失靈，取而代之的是柔性生產(chǎn),，即根據(jù)客戶的小眾化需求和個性化需求做出迅速的反應(yīng),，隨之而來的就是大規(guī)模定制。現(xiàn)在，商業(yè)模式和經(jīng)營模式都將發(fā)生變化,，競爭的焦點也必然發(fā)生變化,。這種變化對于中小企業(yè)來說是機遇，也是挑戰(zhàn),。如果大家能改變微利經(jīng)營的思路,，懂得市場經(jīng)濟的游戲規(guī)則，按照游戲規(guī)則去辦事,，就可以提高整個企業(yè)的利潤水平,，進而讓更多的企業(yè)走向厚利經(jīng)營。

微利經(jīng)營到底有什么危害,？總結(jié)下來有12大類問題,，這些問題近幾年來不斷惡化，惡性循環(huán),，從根本上壓縮了中國企業(yè)的生存空間,，削弱了中國企業(yè)的國際競爭力。

第一,，沒有錢改善員工工作環(huán)境,；

第二，沒有錢吸引留住優(yōu)秀人才,；

第三,，沒有錢培訓(xùn)員工提高效率；

第四,，沒有錢做品牌規(guī)劃和宣傳,；

第五，沒有錢研究調(diào)研客戶體驗,；

第六,，沒有錢做產(chǎn)品研發(fā)和創(chuàng)新；

第七,，沒有錢采用國際一流設(shè)備,；

第八，沒有錢建設(shè)一流的IT系統(tǒng),；

第九,，沒有錢借助外腦做咨詢；

第十,，沒有錢購置改善環(huán)保設(shè)施,；

第十一，沒有空間應(yīng)對匯率的上漲,；

第十二,，沒有空間應(yīng)對原材料漲價,。

當(dāng)然，厚利經(jīng)營的定義是高毛利,，低凈利,，給自己留下足夠的生存空間。這樣可以把賺來的錢用于基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè),，改善員工的薪資福利,，對內(nèi)可以提高員工的退出壁壘，對外可以提高競爭對手參與競爭的門檻,，從而為建立競爭優(yōu)勢奠定基礎(chǔ),。這種循環(huán)再投入的方式等于建立起一個強大的防火墻，可以確保企業(yè)永續(xù)經(jīng)營,、可持續(xù)發(fā)展,，這也是絕大多數(shù)跨國公司的做法。

高毛利容易理解,，為什么要低凈利,？因為凈利過高必然招來競爭對手，所以我一直強調(diào)這樣一個理念“暴利等于自殺”,，除非你能持續(xù)壟斷某種資源,，除非你有別人學(xué)不來的絕招，否則不要追求高凈利,。中國為什么出現(xiàn)了那么多的重復(fù)建設(shè),、惡性競爭？關(guān)鍵是行業(yè)的領(lǐng)頭羊沒有把握好自己,，沒有做好頂層設(shè)計,。他們只顧自己往前跑，沒有想到要建立吊橋,，修護城河,，沒有想好如何阻止競爭對手進入。這可能與中國傳統(tǒng)文化中缺乏競爭和進攻意識,，“你好我好大家好”“人不犯我,，我不犯人”的思想有關(guān)。

要知道當(dāng)今世界市場競爭的基本原則是：既要自己過得好,，又要對手過得不好,。所以我們在思想觀念上必須轉(zhuǎn)型，不能停留在封閉的環(huán)境中,，不能停留在傳統(tǒng)的意識中，要調(diào)整自己的價值觀念和行為準(zhǔn)則,，以適應(yīng)環(huán)境的變化,，正所謂：識時務(wù)者方為俊杰,。

◎ 企業(yè)追求：從“股東利益最大化”到“員工利益最大化”

記得惠普公司的創(chuàng)始人之一比爾·休利特（Bill Hewlett）生前最后一次訪華時，在員工見面會上曾經(jīng)針對員工提出的中國惠普公司優(yōu)秀人員流失問題做出這樣的回答：我們不可能阻止員工離開公司,，因為人才流動是正常的現(xiàn)象,，我的愿望就是，讓每一個離開惠普的員工說惠普好,。這是非常樸素的一段話,，也是員工都喜歡“惠普之道”的原因。也許很多人都聽說過“惠普之道”,，它曾經(jīng)把惠普帶向輝煌,，中國惠普曾經(jīng)連續(xù)多年成為十佳合資企業(yè)、十大最受人尊敬的企業(yè),、最佳年度雇主,、最佳企業(yè)公民等等。

在此不妨重申一下“惠普之道”：我們相信每一個人都有把工作做好的愿望,，只要公司提供一個合適的舞臺,，員工必定全力以赴。

這是基于人性善的理念應(yīng)運而生的管理哲學(xué),。不僅創(chuàng)始人如此,，當(dāng)時整個惠普的管理團隊成員均如此，大家都按照“惠普之道”去善待員工,，培養(yǎng)部下,，讓員工滿意�,；萜胀ㄟ^具體的政策,、制度和做法讓每個人親身感受到尊嚴(yán)、信任,，感受到公司所提倡的“員工至上”的理念,，讓每一個員工醒來之后就想去上班，讓大家下了班之后還想著如何把工作做好,。這些事情表面看起來并沒有什么,，但是越是簡單的事情，做起來越不容易,，而堅持下來更不容易,。所以惠普直到10年前一直是一家受員工喜愛的優(yōu)秀雇主，就算因為各種原因離開惠普,，絕大多數(shù)人都是笑著離開惠普,，而且惠普會尊重員工的選擇，不會把員工的離職當(dāng)做背叛,。

最近這些年,，很多中國企業(yè)盲目學(xué)習(xí)西方的經(jīng)營管理理念,，以為當(dāng)今世界最流行、最超前的經(jīng)營管理理念就是最好的,，不管中國企業(yè)目前的狀況如何,，就開始盲目地學(xué)習(xí)、照搬,，結(jié)果誤入歧途,。要知道中國企業(yè)所處的發(fā)展階段與西方發(fā)達國家的企業(yè)不一樣，我們現(xiàn)在要學(xué)的恰恰是他們30年之前的經(jīng)營管理理念,，因為那個時候發(fā)達國家的企業(yè)所面臨的問題與中國企業(yè)今天面臨的問題是相似的,，這里有一個時間差。

不要看到某些曾經(jīng)優(yōu)秀或卓越的企業(yè)現(xiàn)在不行了就全盤否定人家,，認(rèn)為其經(jīng)營管理理念和做法不值得學(xué)習(xí),，也許有一天我們的企業(yè)也會面臨同樣的困難，只是不到時候而已,。我認(rèn)為,，在中國人的傳統(tǒng)思維方式里有一個致命的思維誤區(qū)，那就是一旦某個人犯了錯誤就徹底否定,，沒有任何優(yōu)點,，沒有任何功勞，而一旦某個人被樹為典型,，就成了“高大全”,，什么都好。

其實,，西方企業(yè)為了自身健康可持續(xù)地發(fā)展,，早在幾十年前就開始關(guān)注員工利益，一方面是社會發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物和客觀要求,，另一方面大家都明白這樣一個簡單的道理：沒有滿意的員工,，就沒有滿意的客戶。而經(jīng)過幾十年的演變,，西方企業(yè)的勞資關(guān)系已經(jīng)變得非常和諧,，不再是卓別林電影時代的那種殘酷剝削的勞資關(guān)系，幸福企業(yè)成為很多企業(yè)的追求,。很多企業(yè)都有員工持股計劃,，優(yōu)秀的員工可以得到股權(quán)獎勵，成為小股東之一,，到最后員工和企業(yè)逐漸融為一體,，勞方和資方的界限逐漸模糊，大家為了一個共同的目標(biāo)而努力奮斗，很多跨國公司甚至沒有工會組織,，因為大家覺得沒有必要,。

最近這些年,，隨著華爾街對實體企業(yè)的影響越來越大,，企業(yè)董事會和決策層的價值觀念和行為方式都發(fā)生了巨大的變化。記得當(dāng)年惠普的兩位創(chuàng)始人在世的時候,，并不在意華爾街怎么說,，也不會談什么股東利益最大化，因為他們兩個家族是惠普最大的股東,，他們關(guān)心的是給員工提供一個好的工作環(huán)境,，讓大家開心地在這家公司工作，從而讓公司穩(wěn)健成長,，讓公司可持續(xù)發(fā)展,。

直到今天我都認(rèn)為惠普兩位創(chuàng)始人的理念是非常偉大的，其境界之高是當(dāng)今世界很多企業(yè)家望塵莫及的,。遺憾的是,，當(dāng)惠普的兩位創(chuàng)始人相繼離世之后，惠普的董事會和最高決策層成員逐漸背離了原來的企業(yè)宗旨,，放棄了世界聞名的“惠普之道”,，開始被華爾街左右。他們按照華爾街的要求分拆公司,，把惠普起家的電子測量儀器分離出來,，成立了安捷倫科技公司，因為華爾街根本看不懂惠普的運營模式,，難以衡量惠普的價值,。我認(rèn)為，這種分拆對惠普和安捷倫都是重大的傷害,。當(dāng)年分家的時候曾經(jīng)有一個笑話：兒子長大了要分家不說,，還非要老子改姓。

也許外界并不知道,，在安捷倫沒有分出來之前,，惠普的優(yōu)勢是電子測量儀器業(yè)務(wù)與計算機業(yè)務(wù)優(yōu)勢互補，電子測量儀器的科技含量高,，在世界市場的優(yōu)勢非常明顯,，競爭沒有那么激烈，可以很從容地設(shè)計很多流程,，可以精雕細(xì)琢,，把一件事做到極致，而且很多員工培訓(xùn)體系都是先在電子測量儀器這邊開發(fā)出來,，然后供人數(shù)更多的計算機部門使用,，巧妙地解決了開發(fā)時間,、使用數(shù)量和開發(fā)成本之間的矛盾。而安捷倫分出來之后,，雖然華爾街滿意了,，但是惠普原有的優(yōu)勢不見了。沒有計算機部門的分?jǐn)�,，安捷倫這邊失去了成本優(yōu)勢,，而沒有了安捷倫的從容開發(fā)，惠普失去了技術(shù)領(lǐng)先和創(chuàng)新的動力,，結(jié)果兩敗俱傷,。這就是惠普今天陷入困境的根源，雖然營業(yè)額上去了,，但是核心競爭優(yōu)勢卻消失了,。對一個忠于“惠普之道”，認(rèn)同“惠普之道”的老惠普人來說,，看到惠普一步一步背離其理念,，心里的確很難過。

隨著外聘的職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任CEO逐漸成為西方企業(yè)的一種趨勢,，圍著華爾街轉(zhuǎn),，還有整天談股東利益最大化就成為必然，因為股東利益最大化實質(zhì)上就是CEO利益最大化,。當(dāng)今世界跨國公司的CEO大多數(shù)都是靠股權(quán)激勵來獲取個人利益,，這種激勵模式把大家逼到了股東利益最大化這條道路上：CEO要想獲得個人利益，就不得不在股東看重的短期利益上做文章,，只要股票價格上去了,，CEO就會有巨額回報。這種短期利益導(dǎo)向的機制迫使CEO們都圍著華爾街轉(zhuǎn),，即使這樣會傷害企業(yè)的長遠利益和核心利益也在所不惜,，因為職業(yè)經(jīng)理人不像創(chuàng)始人那樣更關(guān)心企業(yè)的長遠利益和可持續(xù)發(fā)展。所以從某種意義上講,，家族式企業(yè)更在乎企業(yè)的長遠利益和可持續(xù)發(fā)展,，因為他們不想讓短期利益?zhèn)�害長期利益，還想把公司傳給自己的下一代,。

通過上述案例的介紹,，我希望大家明白這樣一個道理：股東利益最大化是西方國家的企業(yè)發(fā)展到一定階段之后才提出來的，即在創(chuàng)始人及其家族成員逐漸淡出甚至完全退出董事會之后才開始流行起來的,。而中國企業(yè)今天所處的歷史發(fā)展階段與西方企業(yè)完全不同,，千萬不要簡單套用他們的理念。再過30年，當(dāng)很多知名中國企業(yè)的創(chuàng)始人逐漸淡出企業(yè),，當(dāng)企業(yè)的投資者與經(jīng)營者完全分離的時候,，外聘的CEO大談股東利益最大化也不遲。現(xiàn)階段,，中國企業(yè)需要做的恰恰是回到原點,，把員工利益放在首位，給每一位員工做一份職業(yè)生涯規(guī)劃,，贏得員工的忠誠,。哪家企業(yè)能認(rèn)清員工利益最大化與企業(yè)健康發(fā)展的邏輯關(guān)系,，哪家企業(yè)就能贏得員工的忠誠,，就能激發(fā)員工的主人翁精神，就會煥發(fā)出無窮的活力和創(chuàng)造力,，進而走向世界,，征服世界。

海底撈的成功,，在我看來就是簡單地回歸到了管理的起點,，因為遵循了客觀規(guī)律，所以贏得了員工的信任和忠誠,，贏得了社會的尊重和客戶的喜愛,。

我一再強調(diào)這樣一個理念，西方的經(jīng)營管理理念是有邊界的,，學(xué)習(xí)西方的管理體系首先要知道其前提條件和邊界條件,，決不能拿過來就用，要理解其背后的邏輯,，同時要找準(zhǔn)時機,。因為不同階段的企業(yè)核心問題不同，關(guān)注點自然不同,，所以不能盲目學(xué)習(xí),，要有空間和時間的概念，更不能趕時髦,。要知道,，早在30多年前，當(dāng)發(fā)達國家完成了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,，從大眾化市場走向小眾化市場的時候,，知識型員工成為企業(yè)的主力，創(chuàng)造取代了制造,，為不同的小眾化群體提供差異化產(chǎn)品成為絕大多數(shù)企業(yè)普遍認(rèn)同的經(jīng)營管理理念,，這就是后工業(yè)化時代的典型特征。

因此，尊重員工,，平等相待,，這在西方企業(yè)里成為自然而然的事情。因為創(chuàng)新需要寬松的環(huán)境,，需要發(fā)自內(nèi)心的激情,，就像他們做產(chǎn)品時一定會首先考慮目標(biāo)客戶群一樣。很多事情對跨國公司來說,，已經(jīng)不用刻意說,，不用刻意強調(diào)，很多理念已經(jīng)融化在血液中,。但是對于剛剛進入市場經(jīng)濟環(huán)境的中國企業(yè)來說,，目前還處在粗放式發(fā)展的初級階段，還考慮不了那么多,，直到“人口紅利”結(jié)束,，直到有一天大學(xué)生不夠用，而農(nóng)民工過剩的時候,，中國企業(yè)才會真正完成從中國制造向中國創(chuàng)造的轉(zhuǎn)型,。到那時，知識型員工將成為中國企業(yè)員工的主體,。

所以我們企業(yè)家和經(jīng)理人現(xiàn)在必須把人力資源管理的轉(zhuǎn)型與升級提上議事日程,，把培養(yǎng)知識型員工、善待知識型員工當(dāng)做未來十年的主要工作來抓,。股東利益固然重要,，但是股東利益從何而來？來自于滿意的客戶,。而滿意的客戶從何而來,？來自于滿意的員工。所以強調(diào)股東利益最大化而忽視員工利益最大化,，是本末倒置的做法,，是欲速則不達的短視行為。