領導風格：從“軍事化管理”到“人性化管理”

改革開放之初,，人們普遍沒有市場經(jīng)濟的意識,，更沒有規(guī)則意識,，每個人都是想干就干,，不想干就不干,，干好干壞一個樣,，大鍋飯問題還沒有徹底解決,，人們的思想意識非常落后,。面對很多沒有受過太多教育，沒有自覺性的農(nóng)民工,，很多企業(yè)采用了軍事化管理,，居高臨下地要求員工按照嚴格的制度辦事，違者嚴懲,。

記得1997年第一次去伊利做培訓的時候,，曾經(jīng)到廠區(qū)參觀，看到廠房外墻上有這樣的口號：今天工作不努力,，明天努力找工作,。我當時非常震驚，心里想,，怎么可以這樣嚇唬員工,。后來了解多了就理解了，也認同了這些做法,，因為那些藍領工人都是臨時工或季節(jié)工,，人員流動頻繁，如果沒有嚴格的制度和約束就會亂套,。后來,，伊利和蒙牛的廠區(qū)里都有員工上下班的專用路線，所有人都必須沿著上下班的路線行走,，不能隨便走,，這對培養(yǎng)藍領員工的規(guī)則意識是非常有幫助的。

但是如果今天我們的企業(yè)還沿著這條老路走,，用這套模式來管理知識型員工,，就可能會失靈。尤其是隨著受過高等教育的員工越來越多,，企業(yè)家必須在思想上做出調整，在做法上進行轉型,，以適應時代及環(huán)境的變化,。

前幾年在企業(yè)界曾經(jīng)流行過“向解放軍學管理”，希望把軍事化管理的手段和方法引入企業(yè),。但是,，我們必須承認，軍隊與企業(yè)不一樣,，士兵的天職是服從,，不應該有太多的想法,，但是企業(yè)卻不能要求員工無條件服從，而且要鼓勵員工思考,。一些提倡軍事化管理的人認為：軍令如山倒,，軍中無戲言，如果員工堅決服從領導指令,，堅決執(zhí)行企業(yè)既定方針和策略,，并且在執(zhí)行中注重配合，講究協(xié)作,，那么這個企業(yè)就具有超強的戰(zhàn)斗力,，就一定會攻無不克戰(zhàn)無不勝。

這些理念表面上看是對的,，但是仔細一琢磨就會發(fā)現(xiàn)有邏輯錯誤,。

首先，軍事化管理的前提是權力的高度集中,，是假定擁有權力的人大公無私并具有過人的智慧,，換句話說，這種思維假定指令是絕對正確的,，假定領導的判斷永遠是對的,。但這樣的前提條件在企業(yè)里成立嗎？

其次,，員工不是士兵,，他們有權力知道自己為什么要堅決執(zhí)行，執(zhí)行了對自己有什么好處,，大家共同的利益是什么,。必須經(jīng)得起這三個“為什么”，經(jīng)得起推敲,。

再次,，很多老板已經(jīng)習慣了用壓服，用強制,，用逼迫等高壓手段來解決問題,，迫使別人就范，這種思想早就過時了,，老板不能把員工當士兵,，而是應當把員工當做伙伴。

士兵可以為了國家而獻身,，但是員工卻不會為企業(yè)而獻身,，員工只會為了自己的利益而奮斗，兩者有本質的區(qū)別。如果老板把軍事化管理當做提升企業(yè)執(zhí)行力的基礎那就大錯特錯了,，那樣最多只會培養(yǎng)出一群服從命令的小綿羊,，而且僅在短時間內有效。抬眼看看,，有哪家實施軍事化管理的公司,，其員工滿意度非常高，員工忠誠度非常高的,？

可以說,，執(zhí)行力來自員工的主人翁精神，而主人翁精神來自員工利益與企業(yè)利益的一致性,。海底撈之所以成功不是因為軍事化管理,，而是因為人性化管理，因為員工不是生活在真空狀態(tài),，他們活在現(xiàn)實中,，只有切實解決好員工關心的各種問題，員工才會全力以赴,。

在飯桌上經(jīng)常聽到一些人這么講：美國500家大公司的CEO很多都是西點軍校畢業(yè)的,，還有人說西點軍校里掛著雷鋒的畫像。不知道哪個人做過調研,，或在西點軍校親眼看見過,？只要你對美國人的價值觀有基本的了解，只要你對美國前500家大公司的CEO都是哪里畢業(yè)的做個調查,，就不會這樣以訛傳訛,。遺憾的是我們喜歡按照自己的想象去推理，編一些故事來安慰自己,，給自己的做法找些理論依據(jù),，其實很多有關美國人的故事都是中國人編出來的。

很多人都聽說過商場如戰(zhàn)場,，這句話也是有邊界條件的,，因為商場和戰(zhàn)場有著本質的區(qū)別。軍隊在打仗時只要把對手戰(zhàn)勝了,，哪怕自己方面只剩下一個人也是勝利,，但是商戰(zhàn)卻不同，打倒了一個敵人會冒出來第二個,、第三個敵人,，甚至是“鷸蚌相爭漁翁得利”。軍隊要求嚴格的紀律,，所以好的軍隊稱為鐵軍，以代表紀律嚴明，整齊劃一,，但是企業(yè)卻不一樣,。員工與老板之間是一種契約，是一種公平交易,，所以為了讓員工努力工作,，必須尊重他們的個性，鼓勵他們創(chuàng)新,，讓他們按照自己的意圖去做事,，這樣才能調動員工的積極性。士兵不要問那么多為什么,，聽命令就對了,，但是員工可以問為什么，而且必須問為什么,，只有他們打心眼里認同了,，才會發(fā)自內心地去執(zhí)行。紀律性,、執(zhí)行力,、團隊精神從何而來？從認識的轉變而來,，一旦員工認識到嚴格的要求對自己有好處,，可以提升自己的水平，他們就會嚴格要求自己,，一旦他們知道只有幫了別人自己才能多賺錢,，他們自然就會團隊合作了。

在今天這樣一個拜金主義流行,、特權思想橫行的時代,，老板無法改變大環(huán)境，但是卻可以營造小環(huán)境,，讓員工感受到溫暖與關懷,。你讓員工快樂，員工讓你舒服,，你讓員工增值,，員工讓你增效。老板和各級管理者要想方設法去激發(fā)員工的創(chuàng)新意識和潛能,，引導員工不走別人走過的路,，重獎那些給企業(yè)帶來效益的創(chuàng)新。

追求物質生活享受是天經(jīng)地義的,，關鍵是君子愛財取之有道,。如果大家都不追求物質享受,，哪里來的內需、繁榮和成長,？所以追求物質文明是一個社會發(fā)展的動力,。要知道，軍人整天生活在軍營里,，他們不走向社會,，不接觸社會，他們不用擔心房價,，不考慮買車的事情,，也看不到各種腐敗和亂象，所以他們的思想相對是單純的,，生活相對是簡單的,。但是企業(yè)里的員工卻不然，他們需要生活,，他們要想在城市中站穩(wěn)腳跟,，就要買房、買車,、旅游,、消費，過上體面的生活,，他們不得不擔心孩子教育問題,、醫(yī)療保障等問題，所以他們的追求和士兵是截然不同的,。如果企業(yè)想搞軍事化管理,，就要承擔起所有的義務，讓員工后顧無憂,，分房子,，給汽車，管教育,，管醫(yī)療,，等等。

企業(yè)應當培養(yǎng)員工的責任意識,，讓大家認識到：對自己負責,，就是對他人負責；尊重自己,，就是尊重他人,。一個人必須說到做到，信守承諾,，有時間觀念,，答應別人的事情必須辦到,。出了問題就要勇于承認錯誤，而不是找借口,。中國人不喜歡認錯,，尤其是長輩不會跟晚輩認錯,，上級不會跟下級認錯,，老板不會跟員工認錯，這是缺乏自信的表現(xiàn),。因為人非圣賢孰能無過,，犯了錯誤就認錯是自信的表現(xiàn)，不但不會讓人看不起,，反而會得到大家的尊重,，而且這才是有責任意識的表現(xiàn)。另外,，老板要尊重員工的個性,，尊重不同人的差異，老板不能指望所有的人都像自己一樣敬業(yè),、奮斗,、執(zhí)著，每個人有每個人的追求,，只要價值觀沒有沖突,，就要包容不同人的缺點。整齊劃一不是包容的表現(xiàn),，一刀切更不足取,。

由于過度關注業(yè)績，很多企業(yè)打出了“打造狼性團隊”的口號,，以為狼性團隊是企業(yè)實現(xiàn)目標的生力軍,。但是在競爭激烈的行業(yè)里，客戶有很多選擇,，無論他們是否喜歡與有狼性的業(yè)務人員打交道,，企業(yè)還是要回到它自己存在的價值：那就是幫助客戶解決問題。即必須基于“利他主義”這個主導思想去開展業(yè)務,，否則不會持久,。所以說談論狼性團隊，更多的是站在企業(yè)自身的立場上去看問題,，而不顧客戶的感覺和感受,。

老板應當在人性化管理和經(jīng)營人心上做文章，想盡辦法去激發(fā)員工的善心,，讓員工為了自己的尊嚴,，為了自己的未來而自覺自愿地約束自己,，發(fā)自內心地努力工作，這才是上策,。千萬不要跟員工較勁,，即使老板與員工的想法不一致，也要試著去理解員工的想法,，采用心理輔導當中的“先跟后帶”模式,，即先沿著員工的思路走，理解他們的想法,，跟在他們后面一段時間,，發(fā)現(xiàn)問題后及時告誡員工，通過引導的方式讓員工感到上司是真的關心自己,，為自己好,，就像父母對待孩子一樣，讓員工明白如何做對自己最有利,。我們說,，引導的目的是內化（Internalize），讓員工自己完全說服自己,。

◎ 決策機制：從“感性決策”到“系統(tǒng)化思考”

人的直感很重要,，但是不能僅僅憑直感做決策，尤其是重大決策,，失之毫厘謬以千里,。那么如何做決策最科學？表面上看,，決策是很簡單的一件事,，其實不然，決策就是選擇,，是在若干個選項中選擇了一個,，一旦選擇錯了，再努力也是沒有用的,。而隨著社會的演變,，變量越來越多，如何減少變量,，如何把一些變量通過轉換變成相對不變的量,，這就是決策的技術含量所在。

遺憾的是,，很多人不愿意走復雜的流程,，而是用最簡單的方法來決策，那就是拍拍腦袋,，跟著感覺走,。這樣做速度雖然最快,，但是精確度不高，憑著直感可以做出大致的判斷,，卻容易出現(xiàn)漏洞,。因為拍腦袋做決策往往是在一個點上做文章，是針對一個特定的問題去思考,，而沒有深入分析導致這個問題的根源是什么,。其實，隨著環(huán)境變得越來越復雜,，決策的考慮因素也越來越多,，逐漸變成了一個復雜的函數(shù)，而且各個變量之間互相影響,，互相牽連，所以決策的難度非常大,。

這就要求我們用系統(tǒng)化的思維來做決策,，比如可以用魚骨圖分析法（如圖3-4）去分析問題的癥結，用思維導圖來梳理解決問題的途徑,，從以下五個方面來分析,。

第一，抓住根本矛盾,。很多人都是依據(jù)自己所看到的某個問題來進行判斷,，即根據(jù)表面現(xiàn)象來做決策，頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳,。其實,，很多表面的問題有它背后的原因，背后的原因又暴露了深層次的問題,，而深層次問題是由根本性矛盾導致的,。這個根本性矛盾才是真正的癥結所在。不把根本性的矛盾搞清楚,，就不可能一勞永逸地解決問題,。在這里有四層邏輯關系，即表面現(xiàn)象——背后原因——深層次問題——根本矛盾,。

我們的祖先其實最擅長發(fā)現(xiàn)根本矛盾,，只是到了近代，我們自己放棄了老祖宗的做法,，越來越?jīng)]有自我了,。就拿中醫(yī)來說吧，是一套非�,？茖W的體系,，只是用現(xiàn)代的科技還無法解釋某些問題而已,。相信中醫(yī)的人都知道，中醫(yī)與西醫(yī)最大的不同就是系統(tǒng)性思考,，有時候頭疼會醫(yī)腳,，腳疼會醫(yī)頭。換句話說,，我們的祖先是用系統(tǒng)性的思考去追根溯源,，去發(fā)現(xiàn)表面現(xiàn)象背后的問題，去尋找導致身體疾病的根本矛盾,，并通過化解根本矛盾來解決問題,，不夸張地說，中醫(yī)的“治未病”理論遠遠領先于西醫(yī)的有病治病理論,，前者是預防性的,、前瞻性的，后者是應對性的,、后置性的,。

第二，把目標搞清楚,。決策到底要解決什么問題,，要達成什么樣的期望結果，必須先把目標和目的討論清楚,，在管理團隊內部達成共識,。這就需要技巧和方法論，為什么說很多中國企業(yè)不會開會,，就是因為大家沒有學習過如何開會,，到頭來經(jīng)常是議而不決。要知道,，決策絕對不是一個人的事情,，更不是誰官大就聽誰的，需要大家討論決定,，畢竟一個人的聰明才智是有限的,，就算某一個人想得很對、很精明,，也需要說服大家才行,。

企業(yè)不是軍隊，不能要求員工按照命令去做事,，否則員工就成了一些不動腦子的工具,，這樣的員工是沒有多少價值的。要想激發(fā)出員工的潛力，就要讓他們參與決策,，知道決策背后的邏輯是什么,，唯有這樣員工才可能心甘情愿地去執(zhí)行，發(fā)自內心地去努力,。另外,，決策必須要有依據(jù)，要知道一個決策會導致什么樣的結果和問題,，重大決策要做沙盤模擬演練,，預演，要知道很多事情都是牽一發(fā)而動全身,，每一個決策都會影響到其他方面,，所以必須要把各個方面相互之間的邏輯關系搞清楚。

第三,，貫徹民主集中制,。所謂民主集中制，就是要讓決策的執(zhí)行者和可能受到?jīng)Q策影響的人參與決策的過程,，聽取他們的意見,，在決策前充分討論、論證,、爭執(zhí)、質詢,，廣泛聽取不同層級,、不同職能人員的意見，從不同角度,、不同立場發(fā)表意見,，從正反兩個方面進行PK，有意識地組成一個反對派,，讓反對派挑刺找毛病,，聽到不同的聲音，尤其是反對的聲音,，這樣才能發(fā)現(xiàn)潛在的問題,，兼顧各類人的利益。

但是,，有一點需要強調,，征求大家的意見是必不可少的，但是最后并不一定按照大多數(shù)人的意見去做,，因為有時候真理會掌握在少數(shù)人手上,，很多問題不是一般人可以看透的，千萬不要以為民主決策就是少數(shù)服從多數(shù)。另外,，也不能走向另外一面,，即老板把決策權掌握在自己手上，把決策理解為權力的象征,，老板想怎么干就怎么干,，根本不征求大家的意見，最后的結果必然是“上有政策下有對策”,，輕者部下消極對待,，陽奉陰違，重者對抗反彈,，拆臺破壞,，以證明老板的決策是錯的�,？傊�,，決策之前要民主，決策之后要獨裁,。

第四,，決策過程一定要科學。老板不要一開會就先“定調子”,，否則只能自欺欺人,，因為每一個人心里都明白，老板早就想好了,，討論決策只是走過場,，只是為了證明老板的想法是對的。千萬不要按照中國式管理的那些玩法去決策,，每一個人都去猜測老板的想法,，猜對了就晉升，猜錯了就犧牲,，那些玩法僅適合官場,，而不適合企業(yè)，是中國文化中的糟粕而不是精華,。

科學的決策機制是老板在開會時最后一個發(fā)言,。這樣才能聽到真實的聲音，才能聽到真話,，才不會被部下欺騙和糊弄,。一個好的老板就是能夠容忍與自己唱反調的人，善于傾聽不同的意見,，理解反對者的觀點,。在可能的情況下，邀請一些外部人員參與決策，用全新的眼光去看世界,。這種方法在產(chǎn)品概念測試,，新產(chǎn)品上市前的焦點小組訪談，目標客戶調研等方面已經(jīng)有非常成功的應用,。

第五,，決策要有方法論。早在幾十年之前,，西方企業(yè)就開始運用SMART原則來進行決策,，布置工作。所謂SMART就是：

S：目標具體而明確,。很多人做事都是在目標不明確的情況下匆匆忙忙去做,，部下以為聽懂了上司的意思，于是就按照自己的理解想當然地去做,，結果經(jīng)常會跑偏,。外企的員工由于普遍接受過SMART的訓練，所以他們不管做什么事情都會先把目標問清楚,，核對清楚,，然后再去做。

M：可衡量,，可量化,。可以說,，一項任務是否可衡量,，是否可量化就決定了其執(zhí)行力的高低，不可衡量的事情往往會不了了之,，你說做了也可以，你說沒做也可以,，模棱兩可,。

A：可操作，可實現(xiàn),。任何項目或任務都必須是動詞開頭,，是一個具體的行為或動作，這樣才能操作,。另外不要把目標定得太高,，也不能太低，必須經(jīng)過努力可以實現(xiàn),，這樣才會有激勵作用,，有挑戰(zhàn)性，但是千萬不要把極少數(shù)人在特定情況下可以做到的事情當做普遍要求。

R：現(xiàn)實而相關,。任務或項目的設定一定要現(xiàn)實,，不能太理想化，要考慮到執(zhí)行任務的人是否具備相關的技能,，是否有相關的經(jīng)驗或掌握了方法論,，接受任務的人是不是相關的人員，要知道過高的目標有可能把員工壓垮,。

T：在規(guī)定時間內完成,。任何決策都必須有明確的完成時間，讓每一個執(zhí)行者都記在心里,，知道在什么時間之前必須做到哪一步,，尤其是重大項目，需要很長時間完成,，這時候就要分解成若干個環(huán)節(jié),，有若干個里程碑，以確�,？傮w進度,。

◎ 管理模式：從“粗放式管理”到“精細化管理”

由于中國市場在過去30年一直保持著高速增長，機會太多了,，所以大大小小的企業(yè)只要能抓住機會就能成功,，只要自己不犯小兒科的錯誤就能生存下來，因為高速成長掩蓋了很多企業(yè)經(jīng)營管理上的問題,，等到市場增速慢下來了,，經(jīng)營難度自然就上去了，企業(yè)經(jīng)營管理方方面面的問題就開始暴露出來了,。過去那樣做是可以的,，今后再那么做就會有麻煩，昨日成功之原因會成為明日失敗之根源,。過去的那種粗放式管理不可能再維持下去了,，現(xiàn)在到了必須向精細化管理要效益，通過精細化管理解決企業(yè)內部問題的關鍵時刻,，從而盡快實現(xiàn)企業(yè)的轉型升級,。

8年前，汪中求老師的《細節(jié)決定成敗》風靡一時,，成為超級暢銷書,，人們把“細節(jié)決定成敗”掛在嘴邊，成為他們的口頭語,，一時間似乎大家都明白了細節(jié)的重要性,，都知道應該注重細節(jié),。但可惜的是，并沒有幾個人真正知道細節(jié)從哪里做起,，如何把握各項工作的細節(jié),，細節(jié)的定義是什么，具體的路徑是什么,。換句話說,，大家已經(jīng)普遍意識到了細節(jié)的重要性，但是卻沒有方法論,，所以不知道如何去實踐,，不知道如何做到位，始終停留在口號上,。這是中國特色的管理理念和管理現(xiàn)狀,，就像中國的很多領導講話一樣，只強調某一件事情的重要性,，讓大家重視,，卻從不強調具體如何做，到頭來便成了空話,、假話,、大話，難以實現(xiàn),。

可以說,，粗放式的管理模式在中國改革開放的第一階段是無可厚非的，快魚吃慢魚,，速度是硬道理,，所以搶速度是很重要的。但是當中國社會經(jīng)過了30年的高速成長后進入改革開放后的第二階段,，其發(fā)展速度在逐漸放緩,，此時拼的就是質量，質量才是硬道理,。這里說的質量不僅僅是產(chǎn)品質量和服務質量,，更重要的是管理質量，即用最省力的方式去解決問題,。

管理質量從哪里談起呢？想必大家都聽說過PDCA（戴明環(huán)）,，我想最好把它變成PACR（如圖3-5）,，因為中國的國情與西方國家不一樣，中國人的思維方式與西方人不一樣,，中國企業(yè)所處的發(fā)展階段也與西方國家企業(yè)的不一樣,。

圖3-5PACR環(huán)

首先我們看看PACR的各項要素的具體定義,。

P(Plan)是計劃，需要強調的是一個好的計劃必須包括工作目標（要實現(xiàn)什么目標,，達成什么效果）,，完成標準（做成什么樣是3分，做成什么樣是5分）,，責任人（誰是100%負責的第一責任人,，誰是相關責任人），完成時間（具體的年月日和時間）,，檢查人（誰對結果進行評估,，誰說了算）。中國搞了幾十年的計劃經(jīng)濟,，但是絕大多數(shù)人不會做計劃,，西方國家搞了上百年的市場經(jīng)濟，卻非常強調做計劃,，不管是工作還是生活,，沒有計劃寸步難行。很多人都說計劃趕不上變化,，為自己不會做計劃找借口,，其實一個好的計劃必須預見到各種變化，不考慮各種變量而做的計劃根本就不是計劃,。有誰聽說過制訂作戰(zhàn)計劃的時候不考慮敵人會有什么對策,，不考慮敵人會怎么反撲，可能有哪些變數(shù)的嗎,？所以不管一件事情的大小,，只要有了計劃意識，就會按照這個邏輯去做事,。

A（Action）是行動,，需要強調的是描述一件事情必須是動詞開頭，即把一個大的目標分解成一個一個具體的動作,，完成了所有的動作,，目標自然就達成了。我給企業(yè)做咨詢的時候,，一般會把一項任務分解成17步,，每一步都是動詞開頭的動作和行為，每一步都有交付物,，即結果是什么,，衡量這個動作完成的標志是什么。比如進行市場調研,，就要提交一份市場調研報告,；比如走訪目標客戶,，就要提交走訪多少個客戶的訪談記錄；召集人員溝通,，就要提交溝通會的反饋意見表,，大家認同哪些結論，不認同哪些結論,，有什么具體的建議,；總結實施效果，經(jīng)過一段時間的實施,，要把實施過程中出現(xiàn)的問題和偏差進行總結分析,，找出產(chǎn)生問題的根源，做出修正計劃,，通報相關人員,。可以說,，每一句話都必須是動詞開頭,，唯有這樣，才很容易判斷一個動作完成了沒有,�,？纯春芏嗥髽I(yè)掛在墻上的口號就不難發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)口號都是假大空的大道理,，根本無法落地,，人們看了之后還是不知道怎么做，也不知道往哪個方向去努力,。

C（Check）是監(jiān)督檢查,，任務布置好了只是開了一個好頭，必須讓責任人清楚地知道后續(xù)的檢查機制,，即多長時間檢查一次,，每一次都檢查什么，責任人每周（或每10天）必須匯報進展,。需要多說一句,，中國人的傳統(tǒng)處理方式是沒有進展不匯報，等有結果了才告訴別人,，這種做法會導致很多猜疑和誤解,。正確的做法是“沒有進展就是進展”，換句話說即使沒有進展,，也要告訴相關人員,，讓大家知道出了什么問題，修訂后的時間大概是什么時候,，便于領導和相關人員介入幫忙,。這也是給予大家知情權的一種具體體現(xiàn)。但是在中國,，很多人喜歡隱瞞真相,，不管出了什么問題，哪怕是很小的問題,，也喜歡捂著蓋著,，希望自己能搞定，不愿意讓其他人知道背后出了什么問題,，到最后,，隱瞞不報逐漸成為中國社會的一種文化，大家習以為常,，見怪不怪,。

R（Result）是結果導向，不管做什么事情,，必須有結果,，不是責任人努力去做了就算完了，而是達到目標才算完成任務,。遺憾的是中國的學校里只教大家知識,，不教大家做人做事，所以從小到大都沒有樹立起責任意識,，這就無法形成責任文化,，導致人們不愿意承擔責任。凡事喜歡強調理由,，找借口,，不管是誰，一旦沒有完成任務,，就會找出很多客觀理由來解釋,，以證明不是自己的錯。解決這個問題的出路有兩個,，一是用數(shù)字說話,，實施量化管理，如果在做計劃的時候就把數(shù)字寫清楚了,，責任人就會有壓力,，就像當年申辦奧運會時承諾一年的藍天數(shù)量必須超過多少，有了一個明確的數(shù)字,，當事人必然全力以赴,，要知道沒有壓力就沒有動力，不強調結果就沒有執(zhí)行力,。二是必須強調主觀原因,，如果出現(xiàn)偏差,，在總結時必須先講主觀原因，再說客觀原因,，即先找出自己的問題,，再說其他人的問題、環(huán)境的問題,，唯有這樣才能有結果,。

其實當一個人沒有退路的時候，問題一定能解決,。假如把煤礦事故,、安全事故、食品問題,、群體事件與當?shù)刈罡哳I導的烏紗帽掛鉤,，問題的發(fā)生率一定能夠大幅降低。因為領導為了自己的烏紗帽（個人的最高利益）會想盡一切辦法預防事故的發(fā)生,，他們會動用各種資源設計一系列預防措施并定期檢查,。一旦進入這種狀態(tài)，中國的很多問題都會迎刃而解,。所以說,，解決問題要從大處著眼，小處入手,，要從最基本的動作開始抓起,，把理念落實到行動上，這樣做才能逐步實現(xiàn)精細化管理,。

◎ 關注重點：從“看得見的成本”到“看不見的成本”

面對日益激烈的競爭環(huán)境,，每個企業(yè)家和高層管理者都非常關注降低成本，提高產(chǎn)品附加值,，前者注重節(jié)流,，后者注重開源。提高產(chǎn)品附加值取決于企業(yè)的價值主張,，產(chǎn)品的創(chuàng)新能力,，對市場的理解，以及所擁有的人才,，是一塊硬骨頭,，很多企業(yè)不愿意去啃。而降低成本似乎是更可取的思路,，也是馬上見效的途徑,，可是簡單地降低成本、砍掉成本卻會帶來致命的問題，因為有些成本是不能隨便降低的,，一旦降低會產(chǎn)生連鎖的負面反應,。那么，有沒有可能在降低成本的同時不影響提高產(chǎn)品的附加值,，做到“魚與熊掌可以兼得”呢,？答案是肯定的，這就是管理的智慧,。就我所知，過去30年大家往往把關注點放在了“看得見的成本”上面,，而忽視了“看不見的成本”,，而后者才應當是企業(yè)關注的重點，因為看不見的成本遠遠大于看得見的成本,，所造成的危害也遠遠大于看得見的成本,。

眾所周知，在財務報表看得到的成本是顯性成本,，大家都會想方設法去降低這部分成本,，但是對那些財務報表上看不到的成本卻忽視了。這就像冰山一樣,，露在水面上的其實只是冰山一角,，而在水下的部分可能更大。所以說,，在大多數(shù)企業(yè)里,，看不見的成本通常都是遠遠大于看得見的成本，而從管理的復雜度和解決問題的難度來看,，管理看不見的成本挑戰(zhàn)更大,。所以企業(yè)家和經(jīng)理人要想“撥開云霧見太陽”，就必須潛入水底,，了解并掌握冰山形成的原因,、結構等深層次問題，這樣才能從根本上降低成本,，而不是做表面文章,，更不能因為降低成本而傷害到企業(yè)的正常運作。一味地降低成本往往會帶來副作用,，因為成本雖然下來了,，但是企業(yè)的根基也被動搖了。就像吃藥一樣,，有時候見效快的藥往往副作用更大,，治好了這種病，卻導致另外一種病，所以與其把關注點放在看得見的成本上面,，不如把關注點放在挖掘看不見的成本上面,。

難以衡量的招聘成本

很多企業(yè)在招人時不夠用心，需要用人的部門經(jīng)理不愿意親自介入,，常常是委托人力資源部的人員負責把人招來即可,。而參與面試的人員往往是憑感覺，并沒有經(jīng)過專業(yè)的訓練,，沒有具體的流程和考評方法,，也不了解某一個職位的特殊要求和職業(yè)素質。有些人力資源部的人員為了盡快完成任務,，只要把數(shù)湊夠了就行,，沒有人愿意花時間去詳細介紹企業(yè)的文化、企業(yè)的用人標準和價值觀念,，結果員工稀里糊涂地就進來了,，過不了多久發(fā)現(xiàn)不是那么回事，又大量地離職,，甚至跑到競爭對手那里去,。如果總是像這樣不重視招聘工作，就會陷入惡性循環(huán),，企業(yè)需要不停地招人,，但又不停地走人，就像“黑瞎子掰棒子”一樣,，大家疲于奔命,。表面上看人力資源部忙得不可開交，每個月都完成了招聘任務,，但是卻在做“無用功”,，許多制造型企業(yè)的員工月離職率超過了10%，企業(yè)始終處于不穩(wěn)定狀態(tài),，產(chǎn)品質量難以保障,。遺憾的是員工離職所帶來的成本沒有人去計算，沒有人去考評,。

那么是什么原因導致了這個看不見的成本呢,？首先是管理者不理解管人與管事的比例分配，沒有把面試員工當做每一個管理者的頭等大事,，以為管理者的主要工作就是自己去干活,，干得比部下好，結果出現(xiàn)了很多超級業(yè)務員,、超級明星等類型的管理人員,。他們拿著管理人員的薪水干著部下的活,，而不去花時間輔導部下，生怕教會徒弟餓死師傅,，這樣就嚴重影響了員工素質的提高,，影響了整體業(yè)績的提升，也影響了新來員工的士氣,。最可怕的是有些不稱職的管理人員利用手中的職權把優(yōu)質資源控制在自己手上,，利用信息不對稱來欺上瞞下，最后給企業(yè)帶來巨大的傷害,，可惜這個成本很多人看不到,。

低薪水員工的高成本付出

當今中國，人口紅利基本過去,，很多制造業(yè)企業(yè)都在面臨熟練工人短缺這個問題,，勞工市場正在從賣方市場向買方市場轉化。記得幾年前為一家民營企業(yè)做咨詢時遇到過這樣一個問題：春節(jié)過后,，將近20%的工人沒有回來上班，盡管后來打出招聘廣告,，卻沒有足夠的人員來應聘,。從表面看，壓低員工工資是在為企業(yè)著想,，為企業(yè)省錢,，可是實際結果卻走向了反面。人員遲遲招不來,，影響了生產(chǎn),，企業(yè)還需要投入成本去給新員工培訓，需要等他們慢慢熟悉產(chǎn)品和流程,，而且在這個過程中往往會出現(xiàn)不少次品,，影響了產(chǎn)品質量和穩(wěn)定性，結果是企業(yè)賠了大錢,。

這個問題一直困擾著這家企業(yè)的老板,。于是我問人力資源部門的經(jīng)理，為什么總也招不到合格的工人,，難道在這個地方就沒有合格的人選嗎,？得到的答復是工人有很多，人家不愿意來,。我問為什么不愿意來,，他們回答我，是因為工資福利太低,。我問為什么工資福利太低,，回答說因為公司利潤低，付不起高薪。我問為什么利潤低,，回答是因為產(chǎn)品沒有競爭力,。我問為什么產(chǎn)品沒有競爭力，回答是因為產(chǎn)品質量不夠好,。我問為什么產(chǎn)品質量不夠好,，說因為人員素質不夠高，人員隊伍不穩(wěn)定,。我問為什么人員素質不夠高,，人員不穩(wěn)定，回答因為工資福利低,。就這樣繞了一圈又回來了,，可以說這是當今中國很多企業(yè)都普遍存在的問題，就像狗咬尾巴一樣,，每天都在努力練,，卻總也做不到，問題依然存在,。

于是我反問,，如果別人用2000元工資招人，而你用4000元工資招人,，結果會如何,？回答是公司外面肯定會排起長隊，需要100人,，可能會來1000人應聘,。我接著問在這1000人里可否挑出最優(yōu)秀的100人？回答是肯定可以,。但是人力資源部門的人馬上說,，如果用4000元去招聘工人，公司就虧本了,！這是絕大多數(shù)企業(yè)的第一反應,，也是沒有任何依據(jù)的條件反射，以為工資高了公司就賠錢,。難道真的是這樣嗎,？絕對不是！工資高可以吸引來最優(yōu)秀的工人,，而優(yōu)秀的工人愿意承擔更大的責任,，有能力做出更好的產(chǎn)品，給企業(yè)創(chuàng)造的是更多的利潤,，工人得到的薪水是從其創(chuàng)造的業(yè)績中獲取的,，沒有業(yè)績就沒有高薪,，企業(yè)并沒有事先支付額外的成本。遺憾的是絕大多數(shù)企業(yè)都不明白這個簡單的道理,，都不愿意接受這樣一個事實,，如果你相信我的這句話，請認真思考一下,，并讓財務人員認真計算一下：如果一個人的薪水提高100%,，但是卻干了兩個人的活，而且質量有保障,，企業(yè)是虧是賺,？

如此說來，這里存在兩種不同的循環(huán),，一種是惡性循環(huán),，即招聘時用低薪（與當?shù)赝�行相比旗鼓相當），只能招來那些找不到更好工作的普通��,。這些人在社會上屬于素質一般的人,，能力自然有限，能給企業(yè)創(chuàng)造的價值就一般,，有時甚至會制造次品,，給企業(yè)帶來負效益，而低效益的企業(yè)自然沒有足夠的利潤去吸引優(yōu)秀的人才,，于是陷入惡性循環(huán)的漩渦，難以自拔,。我們再來看看良性循環(huán)：即招聘時用高薪（與當?shù)赝�行相比遠遠高于別人）,，這樣就能吸引來最優(yōu)秀的人才，這些人在社會上屬于素質中等偏上的人,，能力相對來說比較高,，由于給了他們高薪，就可以提出更高的要求和標準,，而這些人為了保住自己的工作（不愿意失去寶貴的機會）就很愿意改變自己,，按照公司的要求去努力奮斗，結果導致高品質的結果,，使企業(yè)獲得更高的效益,，企業(yè)有了效益就有錢接著去請更優(yōu)秀的人才，從而進入良性循環(huán),。請看對比圖（如圖3-6）：

 

當初我加入中國惠普時就是這樣一種心態(tài),，那時候我得到的是2倍于以前的薪水，可是工作量卻是過去的5倍,，可是我很高興做這樣一份工作（因為還有培訓,、成長的機會）,，因為對于年輕人來說多干活不是問題，只要有回報,，只要能看到未來,。別忘了每個人都是希望在“人前顯貴”而不在乎“人后受罪”，這是一種正常的心理,，每個人都希望通過努力拼搏而衣錦還鄉(xiāng),，至于吃了多少苦是不會講的。類似的例子是奧運冠軍背后的艱辛,，沒有人知道他們吃了多少苦,，受了多少罪，大家看到的是獲得冠軍后的喜悅和成就,。

對于絕大多數(shù)人來說,，給2倍的薪水，而要求3～4倍的業(yè)績是合理的要求,，不信大家可以問一下自己的部下,，給他們兩倍的薪水，讓他們干兩個人的活是否愿意,，我曾經(jīng)問過很多不同企業(yè)的員工,，絕大多數(shù)人都會說愿意。那么這樣做企業(yè)是賠了還是賺了,，其實只要算一筆賬就會明白,。因為企業(yè)付出會更少，得到的會更多,。人少了以后,，機會成本大大下降，工作質量明顯提高,，工作干勁明顯提高,。結果是員工想出來各種各樣的辦法來減少工作時間，提高工作效率,，提高工作質量,，從而達到我所提倡的那種境界：聰明地工作比努力地工作更重要。

員工流失導致的成本

雖然員工流失對企業(yè)的正常運作會帶來影響,，但是很多企業(yè)并沒有相應的對策,，更沒有計算過員工流失帶來的巨大代價，好像走了一個人,，又來了一個人,，成本沒有什么變化。其實不然,。首先員工離職后,，管理人員（甚至老板）都要花時間去面試新員工,，招聘新員工，所占用的時間和精力是一筆很大的機會成本,；其次,， 新員工剛上崗，基本上沒有什么效率,，前三個月創(chuàng)造的往往是負價值（因為企業(yè)要花時間花錢去培訓新員工,，要有老員工教新員工，帶新員工）,；再次,，管理人員或者優(yōu)秀的老員工離職，不僅對客戶滿意度一定有影響,，讓客戶感到不放心（信心下降）,，還會對留下的人產(chǎn)生負面影響。 

可是許多老板對員工離職除了無奈之外,，并不在乎他們離開,，有人甚至說：誰走都不怕，外面等著進來的人多著呢,！這種氣話導致很多人覺得老板并不珍惜人才,，對待員工并不平等。

在勞動力過剩的年代老板這樣想,、這樣說也許不會有太大問題,，但是到了勞動力短缺的時代，問題就出來了,。如果是銷售人員惡意離職,，還會有帶走客戶的成本，因為他們會把企業(yè)存在的內部問題（產(chǎn)品,、管理、人員等方面）告訴客戶,，令客戶產(chǎn)生上當受騙的感覺,，或者開始擔心，甚至拒絕再次采購,。如果是研發(fā)人員惡意離職,，還有帶走技術和產(chǎn)品設計、產(chǎn)品開發(fā)計劃等方面的隱患,，這些信息都是競爭對手最想要的,，一旦泄露，輕者公司要花很長的時間才能彌補,，重者會喪失競爭優(yōu)勢,，多年的研發(fā)成本付諸東流,。

員工不全力以赴的成本

員工是不是全身心地投入到工作中，結果是完全不同的,。有些白領員工上班從不遲到,，也不早退，但是就是不用心做事,，處于應付公事的狀態(tài),，既不犯錯誤，也不做違規(guī),、違法的事情,，就是出工不出力，這是很多企業(yè)都無法計算的巨額成本,。你說他不干活吧,，他每天都在工作，你說他干活吧,，卻沒有全力以赴,。如果企業(yè)里僅有極少數(shù)人這樣做還不可怕，可是這種病會傳染,，其他人會看在眼里,，久而久之就會向這樣的人看齊，自己也不好好干了,，因為干好干壞一個樣,，不全力以赴照樣可以混日子。這種情況會像癌細胞一樣逐漸擴散到全身,，原來健康的細胞會逐漸惡化,、惡變，不僅使企業(yè)的效率,、質量大打折扣,，還會直接影響員工的士氣，進而影響企業(yè)的業(yè)績,，拉高企業(yè)的成本,。

為什么好端端的員工會學壞？這是很多人百思不得其解的事情,。其實,，絕大多數(shù)員工進入一家企業(yè)后，都會抱著好好做的想法,，希望做出一些成績來,。但是進入公司觀察一段時間之后，他們會根據(jù)情況進行自我調整，他們要看這家企業(yè)是如何對待員工的,，包括上進的員工,、做出成績的員工、不好好干的員工,、沒有業(yè)績的員工,。如果企業(yè)對待員工像家人，他們也拿企業(yè)當做自己的第二個家,；如果他們發(fā)現(xiàn)企業(yè)只是在利用他們,，并不把他們當做自己人，他們就會采取“你不仁,，我不義”的對策,，進入混日子的狀態(tài)。有能力,、有良心的可能會選擇離開,，而沒有能力，也沒有良心的就選擇“混”,，結果自然是雙輸,。

再往深層次挖就不難發(fā)現(xiàn)，我們必須回答一個最基本的問題：員工為誰而努力工作,？員工為什么要努力工作,？這是繞不過去的核心問題，但是很多管理者卻沒有認真思考過,，更沒有形成一個標準答案,。其實在市場經(jīng)濟環(huán)境中，講究的是利益的平等交換,，每個員工都是為了自己的個人利益而努力奮斗,。一個好企業(yè)就是要把員工的個人利益與企業(yè)長遠利益掛鉤的企業(yè)，讓員工在為自己的利益而努力工作的同時,，為企業(yè)作出了貢獻,，實現(xiàn)了雙贏。這就是我反復強調的管理的真諦,，好的企業(yè)無疑都是想通了這個道理,。

 

那么解決問題的途徑是什么？要想讓員工全力以赴,，努力工作,，就必須理解員工想要什么,，這是“以人為本”最基本的動作,。其實員工想要的無非就是這樣幾個東西：能學到東西，能不斷進步,，能掙到比同齡人更多的錢,，努力工作的話,，可以憑本事獲得晉升，能得到上司和老板的尊重與信任,。所以說,，管理員工并不難，調動員工的積極性也很容易,，關鍵是要學會“琢磨人”,，確切地說就是籠絡人心，經(jīng)營人心,。

記得很多年以前,，有一家民營企業(yè)的員工，因為對老板和上司不滿,，在離職前做了一件事：他是一個質檢員,，負責西裝的質量檢驗，他為了發(fā)泄不滿,，在一批西裝的腋下都剪了一個口子,。這批貨經(jīng)過幾個月的時間從廠里到了經(jīng)銷商那里，又從經(jīng)銷商到了店鋪,，最后賣到用戶那里,，等到用戶穿上的時候才發(fā)現(xiàn)腋下有一個口子，于是出現(xiàn)了大批退貨,，既給企業(yè)造成了巨大的損失,，也對企業(yè)形象、企業(yè)信譽造成了傷害,。等到企業(yè)得知這件事的時候,，那個人已經(jīng)離職幾個月了，找不到了,。

員工不具備工作技能的成本

俗話說,，玉不琢，不成器,。同樣的材料,，經(jīng)過不同的處理會成為不同的成品，一塊石頭可能會成為價值連城的精品,，也可能成為毫無價值的普通石頭,。中國企業(yè)已經(jīng)能批量制造世界級標準的產(chǎn)品，但是卻不知道如何才能批量制造世界級標準的人才,。因為過去我們沒有再這方面下工夫,，大多數(shù)企業(yè)都是采用拿來主義，愿意花費巨資培養(yǎng)員工的企業(yè)少得可憐。大家都想圖省事,，從同行業(yè)的其他企業(yè)挖人,，但是挖來挖去才發(fā)現(xiàn)沒有多少合格的人才，有的僅僅是經(jīng)驗,，而不是專業(yè)技能,。有人說了，我花了錢培養(yǎng)員工,，他們學了本事就跑了,，這不就等于給其他企業(yè)做嫁衣了嗎？這是最普遍的想法,，卻也是最錯誤的想法,。

培養(yǎng)員工和防止員工流失是相互關聯(lián)的兩件事。我們說,，培養(yǎng)員工一來可以提高員工的技能,，懂得如何做人做事；二來可以提高黏性,，讓他們靜下心來好好干,；三來可以提高員工的忠誠度，員工一旦適應了企業(yè)的文化就不愿意往外跑,�,？梢哉f，員工培訓好的企業(yè),，員工素質就高,，業(yè)績就好，員工離職率就會比較低,。所以企業(yè)要在向心力上做文章,，想辦法提高吸引力，讓員工舍不得走,。

過去這些年,，只有跨國公司和國內很優(yōu)秀的大企業(yè)培養(yǎng)了一批合格的職業(yè)經(jīng)理人和專業(yè)的白領員工，其他企業(yè)都沒有在這方面做足文章,。很多中小企業(yè)的老板往往注重自身的學習,、深造和提升，他們喜歡參加一些更新理念的活動,，喜歡聽名人的演講,，喜歡娛樂式的體驗，至于是否能學到真功夫就是另外一碼事了,。雖然中小企業(yè)的老板喜歡學習,，卻不愿意把錢花在經(jīng)理人和基層員工身上,，以提高他們的工作技能。這種市場需求導致了中國培訓業(yè)的畸形發(fā)展,，傳播理念的偏多，側重于技能的太少,，很多培訓確切地講不是培訓（Training）而是論壇（Seminar）,，因為培訓需要參與，需要練習,，需要實戰(zhàn)演練,，而不只是坐在下面聽一聽，討論一下就完了,。其實,，員工技能的培養(yǎng)才是培訓業(yè)的頭等大事，只有員工具備了工作技能,，企業(yè)的效益才會提升,。

大家想一下，把沒有受過任何訓練的戰(zhàn)士直接送上戰(zhàn)場的話,，會怎么樣,？不用問，傷亡一定會很大,，這就對整個團隊的士氣有打擊,，會令軍隊失去信心。不訓練員工表面上看是省了錢,，實際上卻是極大的浪費,，因為員工不具備相應的工作技能，會出現(xiàn)很多低端的問題,，而且還會反復出現(xiàn),，給企業(yè)造成巨大的損失。我們知道,，不管是次品率高還是錯發(fā)貨,，都會蠶食企業(yè)有限的利潤。企業(yè)在急需用人的時候適當?shù)厝ネ谝稽c人才過來當然無可厚非,，但是不能只依靠這一條途徑,。企業(yè)必須自己培養(yǎng)人才，從學校里招聘沒有經(jīng)驗的大學生,，通過教給他們技能,，使他們成為合格的員工。但是很多企業(yè)覺得挖人比較快,，大家都不愿意要剛畢業(yè)的大學生,，嫌他們沒有工作經(jīng)驗,，如果大家都不要這些大學生，那么他們到哪里去積累工作經(jīng)驗呢,？很多空降兵都是開始時跟老板相見恨晚,，老板委以重任，可是過不了多久就會發(fā)現(xiàn)存在很多問題,，一旦挖來的人與上司（老板）失和,，必然是人走茶涼，對雙方都是傷害,，而且讓下面的員工看不到希望,，更不賣力干活。

部門之間扯皮推諉的成本

過去幾年,，很多企業(yè)都想通過培訓（確切地說是論壇）來改變經(jīng)理人和員工的心態(tài),，從而提高執(zhí)行力。因為有很多好的想法做著做著就走樣了,，可能沒有辦法按照計劃完成任務,，這時大家往往開始找借口，部門之間互相指責,，推脫責任,。這導致企業(yè)的業(yè)務受阻，耽誤了寶貴的時間,，結果無法兌現(xiàn)給客戶的承諾,，在企業(yè)內部也形成大量內耗。這個成本是難以用數(shù)字來精確衡量的,，但卻是一筆非常高的成本,。為什么會出現(xiàn)這個問題？原因就在于分工不清,，責任不明,。

現(xiàn)代市場經(jīng)濟很講究分工，因為一個人不可能什么都會做,，必須通過與其他人配合,，共同完成一項任務。但是如何把大家的思想統(tǒng)一,，如何讓大家有團隊意識,，不是光靠說服教育和思想工作就可以做到的，而是必須從利益驅動的角度來解決問題,。

首先是設計動態(tài)的崗位責任書,。明確一個崗位與相關職能的“握手關系”，即我對哪些部門負責,，我需要定期輸出什么結果,，提供什么服務,，交付什么材料，等等,。同時我希望從哪些相關部門那里得到什么輸入,，得到什么服務，得到什么材料,，等等,。這樣，整個公司的各個職能就可以用動態(tài)崗位責任書的方式串起來,，形成一個完整的系統(tǒng)，理順業(yè)務流程,，讓員工按照崗位標準要求,，也就是“規(guī)定動作”去做自己的工作，盡量減少員工按照自己的喜好和意愿去隨意發(fā)揮,，避免形形色色的“自選動作”,。

過去這些年，我?guī)秃芏嗥髽I(yè)設計過類似的動態(tài)崗位責任書,，不過我只做總監(jiān)這一層的,。等我做完了總監(jiān)的崗位責任書，等于就教會了總監(jiān)如何做動態(tài)崗位責任書,，由他們給自己的直接下屬——部門經(jīng)理去做動態(tài)崗位責任書,，再由經(jīng)理給每一個員工做動態(tài)崗位責任書。很多企業(yè)其實都有崗位責任書,，不過拿過來一看才發(fā)現(xiàn)都是靜態(tài)的,，只談了這個崗位應該做些什么工作，而且很籠統(tǒng),，無法考評,，至于對其他部門有什么承諾，由誰來評估每一項工作往往都沒有寫清楚,。從靜態(tài)崗位責任書到動態(tài)崗位責任書是企業(yè)轉型與升級的關鍵所在,，一旦企業(yè)實施了動態(tài)崗位責任書，就可以解決很多跨部門的合作問題,，減少“掉鏈子”的情況發(fā)生,。不過企業(yè)不要再摸著石頭過河了，第一次做的時候,，一定要請專業(yè)的咨詢顧問協(xié)助設計,，等學會了以后下一次就可以自己做了。不過有些企業(yè)圖省事,，聽到一個好建議就自己摸索著去實施,，結果往往要付出不小的代價,。

滯銷產(chǎn)品導致的成本

不管是服裝類企業(yè)，還是電子類企業(yè),，一旦產(chǎn)品滯銷,，就會導致虧損，因為這些產(chǎn)品有時效性,，一旦過時就成了價值很低的過季產(chǎn)品,，所以庫存會消耗掉企業(yè)很多的利潤。盡管服裝類產(chǎn)品和電子類產(chǎn)品的回報率可能很高,，但也無法彌補滯銷產(chǎn)品帶來的損失,，所以避免出現(xiàn)滯銷產(chǎn)品是降低成本的關鍵因素。那么如何才能開發(fā)出暢銷產(chǎn)品呢,？

首先,，跟在別人后面抄襲、模仿是不行的,。中國人的思維方式與西方人完全不同,，中國人往往是看到別人做的什么產(chǎn)品暢銷了，自己也跟著去做什么,；而西方人的思維方式是看到別人做什么,，自己就不去做了，每個人都想著如何做出來與眾不同的產(chǎn)品,，絕不能跟在別人后面走,。中國人這種思維模式驅使著各行各業(yè)走向微利，把本來可以舒舒服服掙錢的行業(yè)搞亂了,。所以中國企業(yè)要想征服世界,，首先要改變思維方式，開始懂得差異化生存,，決不再跟在別人后面走,。這個世界很公平，如果你沒有花心思去研究消費者,，從而開發(fā)出令消費者滿意甚至愉悅的產(chǎn)品,，你就不可能贏得消費者的青睞。憑什么不用費勁就可以賺錢,？閉著眼睛就可以賺錢的時代早就一去不復返了,。

思維方式轉變了，接下來就是方法論的問題了,，要按照“先慢后快”的邏輯去開發(fā)產(chǎn)品,，做足市場調研工作。有人說,，市場調研太費時間,，等我做完市場調研,，機會早就過去了。其實這里存在一個思維誤區(qū),，那就是很多人把關注點放在當下,，瞄準現(xiàn)在市場上已經(jīng)暢銷的產(chǎn)品，當然會有時間壓力,，等你的產(chǎn)品做出來了,，市場的機會窗口也過去了。我們說,，“先慢后快”的邏輯必須有提前量,，即研究未來三年或五年將會暢銷的產(chǎn)品，等到產(chǎn)品開發(fā)出來時,，剛好趕上市場的上升期,，這才是市場營銷的工作重點，銷售部管現(xiàn)在,，市場部管未來,。大家都喜歡蘋果的產(chǎn)品,，要知道蘋果的產(chǎn)品從立項到產(chǎn)品出來往往要五年時間,，你今天看到的產(chǎn)品，是五年前就開始做的,，不僅蘋果如此,，絕大多數(shù)跨國公司都是如此，所以產(chǎn)品出來之后才能贏得市場的認同,。

除了跟風模仿以外,，中國企業(yè)的普遍做法是廣種薄收，大面積覆蓋,，粗獷式經(jīng)營,，不瞄準就胡亂開槍，碰巧了能打中目標,，發(fā)一筆財,，就像中彩票一樣。不過這種做法非常浪費資源,，是一項高成本的游戲,。假如開發(fā)了十款產(chǎn)品，只有一款受到歡迎并暢銷,，企業(yè)只能通過這一款產(chǎn)品來獲取利潤,，可想而知其風險有多高。要知道其余的九款產(chǎn)品滯銷,，既浪費了大量的人力物力,，又影響了研發(fā)團隊的士氣,，讓大多數(shù)研發(fā)人員賺不到錢，沒有成就感,，也會令客戶的滿意度下降,。

那么解決問題的途徑是什么？按照科學的方法論來進行產(chǎn)品創(chuàng)新,，從產(chǎn)品概念,，到產(chǎn)品定義，再到雛形設計,，都要有科學的方法論,，不能隨意發(fā)揮。兩年前我曾經(jīng)幫國內一家企業(yè)做產(chǎn)品創(chuàng)新體系的咨詢,，就把一套完整的方法論教給他們,，只要嚴格地按照這套方法論去執(zhí)行，企業(yè)就會打造一條產(chǎn)品創(chuàng)新的流水線,，讓有競爭力的產(chǎn)品源源不斷地被制造出來,，而不是過度依賴某一個人的點子或創(chuàng)意。當然,，還有一條捷徑,，那就是請外援，即聘請全世界最優(yōu)秀的研發(fā)設計師加盟,。只有一流的設計師才會設計出一流的產(chǎn)品,，賣出一流的價格，獲得一流的利潤,，成就一流的品牌,。可惜的是很多企業(yè)不明白這個道理,，舍不得花重金去聘請外援,，以為那樣成本高，其實結果是正好相反的,。這種思維模式已經(jīng)滲入到中國的各行各業(yè),，而低價中標更是加速了很多企業(yè)的墮落，讓企業(yè)陷入價格戰(zhàn)的漩渦難以自拔,。

外派銷售人員效率低下的成本

企業(yè)規(guī)模大到一定程度就會設立分公司,、辦事處，或者外派銷售人員住在某一個城市,，他們不愿意在當?shù)卣腥�,，而喜歡在總部所在地招人，再把人派到全國各地。這種做法存在很多弊病,，如何遙控管理這些外派人員,，是令很多企業(yè)頭疼的問題。這些人是否努力工作,，是否按照要求拜訪客戶,，是否按照公司規(guī)矩從事業(yè)務，是否廉潔奉公,，都是難以監(jiān)控,、難以考評的。因為外派人員大多都是非常精明的銷售人員,，在中國這樣一個沒有規(guī)矩的環(huán)境中,，如果沒有科學的管理體系和嚴密的監(jiān)督約束機制，這些人很容易學壞,，而員工一旦學壞,，不僅對公司是損失，對員工的長遠利益也是損失,。

隨著競爭越來越激烈,，外派人員的花費越來越大，他們可以找出各種各樣的理由來說服上級領導,，這筆錢應該花,、必須花，結果預算往往超標,，效益卻難以保證,。要知道,，外派人員的吃,、住、行都要錢,，而這些人每天都在做什么,，企業(yè)卻難以掌控。很多企業(yè)都是年初做了很好的計劃,，按照很高的銷售目標去配置資源和費用,，因為缺乏監(jiān)控和應變機制，結果費用花出去了,，業(yè)績卻沒有達標,，年底一算賬，肯定是賠本的買賣,。

那么,，如何轉型呢？第一，老板要改變用人方式,，盡量在當?shù)卣腥�,，這樣公司不用管員工的吃、住,、行,，省下來一大筆錢，而且由于員工是當?shù)厝�,，資源會多一些,，也不會輕易跳槽去其他城市，穩(wěn)定性會高一些,；第二,，要有明確的崗位責任書和具體要求，每天見多少客戶,，向上級匯報什么情況,，如何考評員工的過程和結果，形成一種威懾力,；第三,，運用銷售漏斗來遠距離監(jiān)控，銷售經(jīng)理每周都要拿出專門的時間與每一位業(yè)務人員溝通,，檢查漏斗的進展,，通過審核漏斗內的客戶，知道員工本周做了哪些事,，有什么進展,，存在什么問題，并制訂下一步的行動計劃,；第四,，把計劃、預算和業(yè)績掛鉤,，沒有計劃的事情不能做,，沒有預算的錢不能花，沒有達到業(yè)績指標時費用指標會跟著下調,，即實行動態(tài)管理,，讓員工學會做計劃，做預算,，而不是走到哪里算哪里,，聽天由命。

復雜績效考評的成本

很多企業(yè)都認識到了員工激勵的重要性,，希望通過科學的績效考評體系來客觀地評價每一位員工的表現(xiàn),，這種思維是正確的，也是一種進步。但是績效考評一來不能太復雜,，二來不能走過場,，否則就變味了。我接觸過一些企業(yè),，因為老板對績效考評體系到底應當什么樣并不清楚,，于是就請管理咨詢公司來設計盡量完美的績效考評體系，試圖用量化的指標來代替主觀的評價,，用計算機系統(tǒng)來完成績效考評,。結果是有考核的事情大家都認真去做，而沒有考評的事情就沒有人去做,，久而久之,，大家漸漸地失去了主人翁意識，成了考評的奴隸,�,？荚u不可能是完全客觀的，更不可能通過一系列指標就可以把員工分成三六九等,，很多表現(xiàn)是無法量化的,，很多思想方面的問題也不是用指標可以衡量的。表面上看用指標來考評可以令員工口服心服,，但是這種考評只是壓服,，并不能讓員工發(fā)自內心地認同和接受。

“一刀切”的政策之所以在中國流行,，就是當事人不愿意承擔責任,，而把責任推給上級，推給公司,，推到政策和制度層面,，這些人可以對部下說：不是我不想給你高分，不是我不想給你加薪,，不是我不想提拔你,，而是你的得分不夠高,，這種做法讓當事人很容易解脫,，卻會令真正優(yōu)秀的員工失望，甚至離職,。所以在大多數(shù)跨國公司,，都是以主觀評價為主。為什么要以主觀評價為主,？因為人不是機器,，他們有血有肉，有思想有感情，所以不能簡單地用績效考評體系去打分,，否則就會導致“上有政策,，下有對策”的發(fā)生。我們說“考評標準決定行為方式”,，什么樣的考評體系就會導致什么樣的工作方式和什么樣的結果,。因為人是非常復雜的動物，是有情感的動物,，他們的動機和行為是受周圍環(huán)境影響的,，尤其是上司的行為方式和管理方式，對部下影響非常大,。復雜的考評體系看似科學,，實為荒唐。

不久前,，一個民營企業(yè)的老總跟我說了一件事,，說他們公司的管理人員工作不努力，有些還可能胡來,，于是他在一些“庸醫(yī)”顧問的指導下,，想出來一個“損招”，即用部下來監(jiān)督上司,，還成立了所謂的監(jiān)督委員會,，讓每一個員工監(jiān)督自己的上司，舉報自己的上司,。這種做法不知道他們是基于什么樣的邏輯想出來的,，大家試想一下，如果一個管理者知道自己的一舉一動都在自己部下的監(jiān)督之下,，每一句話,、每一件事都會匯報到老板那里，他會怎么想,？無疑是生活在“白色恐怖”之下,，周圍全是“特務”和“奸細”，如果是你,，你愿意在這樣的公司工作嗎,？你愿意帶領這樣一支團隊往前沖嗎？你愿意真心實意幫助公司完成業(yè)績嗎,？很多企業(yè)遇到問題時會找顧問咨詢,，這當然沒有問題，但從顧問那里得到了一種方法后,，他們也不管這種方法是否被驗證過,，是否在其他企業(yè)實施過,，都敢拿過來試用，這就會給企業(yè)帶來很大風險,。當然,，一些老板之所以這樣做，是被一些會忽悠的“顧問”給催眠了,，因為老板貪便宜,，找咨詢公司的時候想少花錢，多辦事,，本來正規(guī)咨詢需要50萬元,，有人說20萬元就可以搞定，結果不但沒有醫(yī)好企業(yè)的病,，反倒出了大問題,，這就是典型的貪小便宜吃大虧。

◎ 工作模式：從做“應用題”到做“選擇題”

在中國這樣的大環(huán)境中,，絕大多數(shù)人都已經(jīng)習慣了自上而下地發(fā)號施令,，最后導致老板很累，高管很累,，因為大家每天都要面對大量的難題,，每天都要解無數(shù)道應用題，今天解完,，明天又來了,。

其實最了解市場情況、客戶需求,，最了解競爭狀況的是一線員工,，他們知道問題的癥結在哪里，只要把他們的利益與公司的利益調整一致,，只要對他們提出嚴格的要求,，他們就會想出來無數(shù)個好辦法解決問題。讓最了解情況的人提出建議,、做出方案才是解決問題的正路,。所以好的決策應當是自下而上的，而不是自上而下的,。如果一家企業(yè)習慣了自上而下做決策,，員工就會有依賴性，不管什么事都喜歡等,，等著上司或者老板拍板,。如果員工明明知道老板或上司的某個決策是錯的，也不會主動說出來,，有些人是怕讓老板或上司沒面子,，有些人則等著看老板或上司的笑話，通過實踐證明老板或上司是錯的,。

一般來說,，公司都經(jīng)常要開會，但是開會卻不像人們想象得那么簡單,，如何開會也是一門學問,。高效的會議一定是事先準備充分，會議之中平等協(xié)商,，會議之后達成共識,，而不是議而不決，更不是針對某個話題無休止地爭論,。如果與會者是帶著解決方案來參會,，就能提高會議的效率，迅速進入主題,，通過碰撞討論盡快達成共識,，我相信很多智慧都是碰撞出來的。會議結束后一定要形成備忘錄,，發(fā)給每一個與會者,，讓他們明白哪些任務自己是主責任人，哪些任務自己是協(xié)同者,，每一項任務的完成標準和完成日期是哪天,，這樣才能提高執(zhí)行力。等到下一次開會時,，首先拿出上次的備忘錄,，看看哪些任務圓滿完成了，哪些任務出現(xiàn)了偏差,，對于出現(xiàn)偏差的任務,，讓當事人作出解釋，給出修訂后的實施計劃,，進入下一個循環(huán),。

我曾看過《帶著答案來找我》，這是一本寫給企業(yè)員工的書,，明確告訴員工如何把問題留給自己,，把答案上交領導。但員工做“答案型員工”的前提,，是老板要做“答案型領導”,。具體說來，老板要想從做應用題轉向做選擇題,，就要堅持幾個原則：

一是開會時最后一個發(fā)言,，要讓與會者針對某一個問題旗幟鮮明地發(fā)表自己的看法,，老板千萬不要先定調子，表達自己的看法,，要耐得住寂寞,；

二是開會前一天就將第二天要討論的話題，要解決的問題通報與會人員,，讓大家提前思考與準備,，并帶著解決問題的方案參加會議，避免到了會場才知道談什么,，才開始啟動自己的大腦去思考,；

三是兼聽則明，如果部下提出的若干個方案均有可取之處,，可以讓主責任人整合大家的不同意見,，把各自的優(yōu)點結合起來，進一步細化并形成統(tǒng)一的方案,，也可以讓兩到三個比較靠譜的提出解決方案的人獨自完善各自的計劃,，幾天后再拿出來討論決定選擇哪一個方案。

這就是做選擇題,。

這種做法可以大大激發(fā)部下的主人翁精神和意識,，因為建議是他們提出來的，自然會百倍努力,，以證明自己的建議是對的,。俗話說，不怕不識貨,，就怕貨比貨,，就算老板或上司事先并不知道如何解決問題，就算老板或上司不了解具體的情況,，聽了不同人的若干個方案之后,，也就基本明白了，只要從中選出比較合自己胃口的那一個就行了,，所以做選擇題遠比做應用題省心得多,，聰明得多。

通過這種方式,，老板還可以靜觀其變,，冷靜地考察每一個部下，看看誰站在公司的立場上看問題,，誰站在部門立場上看問題,；誰為這件事花費的心思多，準備得比較充分,，誰沒有認真準備,；誰敢于講真話,，誰喜歡說冠冕堂皇的大話和空話，甚至永遠正確的廢話,。

由于老板沒有事先定調子,，部下就不會去猜測老板是什么意思,，也不用去悟老板的“話外音”,，更不讓部下順著自己的思路去發(fā)揮，從根本上杜絕部下拍馬屁行為的出現(xiàn),。要知道,，企業(yè)里最可怕的就是有人拍馬屁，盡管每個人都愛聽好話,，但是往往是良藥苦口,、忠言逆耳，老板要聽得進不同的意見,，尤其是與自己的想法不同的意見,，讓大家暢所欲言。誰有本事就想方設法說服別人,，沒有本事說服別人就接受別人的意見,，從而營造一個積極向上、平等溝通的企業(yè)氛圍,。

除了開會以外,，在溝通方式上老板也要做出調整，并通過這種調整逐步形成公司的企業(yè)文化,，即讓每一個人學會拿著解決問題的方案找上司,。比如說，管理人員或者員工遇到一個難題,，他自己拿不準,，或者根本不知道該怎么辦，他會拿著這個難題找上司,，問上司怎么辦,。如果上司有經(jīng)驗，有分析能力,，并且知道該怎么解決,，在沒有受過專業(yè)訓練，或者公司沒有明確要求的情況下,，他往往會直接告訴部下該怎么做,，這是非常普遍的現(xiàn)象，也是效率最高的方式,。但是,，這樣做卻是弊大于利,，久而久之部下就失去了思考能力，分析問題,、解決問題的能力,，在工作中只要遇到有一定難度的問題就上交，成為本能的反應,，要么請求上司支援,，或者干脆一切都是聽上司的指令辦事，自己根本不去動腦子想,。

為什么很多老板都感到企業(yè)的員工工作不夠主動,，敬業(yè)精神不夠，認真思考不夠,？為什么公司大了之后很多基層管理者都缺乏主動性,？為什么他們喜歡照章辦事，而沒有創(chuàng)新意識,？為什么他們只會反映問題卻不善于解決問題,？就像小孩子上中學了還不會照料自己一樣，這種情況大多數(shù)都是被家長慣壞的,。很多企業(yè)由于沒有對員工和管理者提出嚴格的要求而使他們的能力退化了,。正確的做法是，就算上司知道答案,，也不能馬上告訴部下,，而是鼓勵部下去積極思考，想方設法去解決問題,，激發(fā)他們解決問題的興趣,，逐步提升他們解決問題的能力，上司最多就是幫部下理一下思路,。今后,，當部下拿著問題問上司怎么辦時，上司要學會反問他：你說該怎么辦,？如果部下說自己不知道怎么辦才來找上司,，那就告訴他：今后不要拿著問題而是要拿著解決問題的方案再來，最好是2～3個不同的解決方案,。這樣可以鍛煉部下從不同的角度去思考問題,，知道不同解決方案的利弊分別是什么。

也許有人會問,，這樣做會不會耽誤事,，萬一遇到緊急的情況怎么辦？其實只要部下學會了正確的思維方式，一般并不會出現(xiàn)特別緊急的情況,。一旦部下知道有問題不能上交,，必須想好幾個解決問題的方案才能去見上司，那他們在最初領到任務的時候就會認真思考,，很多事情會考慮周全,，就很少面臨緊急情況。我相信,，很多事情之所以變得緊急,，就是因為部下事先考慮不周，沒有做好計劃和準備,，沒有想到很多意外和潛在的問題,，抱著走一步算一步的心態(tài),，等到真正做的時候,，或者做了一半的時候才發(fā)現(xiàn)好多問題沒有事先考慮清楚，這才亂了方寸,。

需要強調的是,，這里所說的方案是指一個周密的計劃，而不是一個初步的,、大致的設想,，要讓部下也學會“從后往前看”,，只有先把解決問題的方案從頭到尾在腦子里演練過,，才會知道方案是否可行，能不能走通,。一旦部下習慣了這種做事的方式,，老板就輕松了,，因為部下每一次來都不是拿著應用題（而且還是令人頭疼的難題）讓老板解，而是拿著解決問題的2～3個方案供老板選擇,。聽完部下介紹每一個方案的利弊之后,，老板可以發(fā)表自己的評價，也可以馬上做出結論,，當然最好的方法是讓部下根據(jù)老板的意見和反饋做出二次判斷,，這樣他會覺得在征求了上司的意見之后做出了自己的判斷，堅定了自己的信心,，感覺會更好,，接下來做的時候會更用心、更努力,。

路過

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