組織架構(gòu)必須為戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)

        組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則是盡量扁平化,，即減少管理層級,，以提高溝通效率,，層級越多,，溝通效率越低，溝通成本越高,。一般說來,，組織架構(gòu)設(shè)計(jì)必須要考慮管理幅度，即一個(gè)管理者有多少個(gè)下屬,，基層管理人員的管理幅度在7～9個(gè)人之間,，中層管理人員的管理幅度在10～12個(gè)人之間，高層管理人員的管理幅度在15人左右,。管理人員的管理幅度過�,。ū热缫粋�(gè)管理者僅管理2～3個(gè)下屬）會導(dǎo)致上級領(lǐng)導(dǎo)干下級員工的活，不僅成本上升,，而且本末倒置,。

        由于受傳統(tǒng)官僚體系的影響,，中國企業(yè)的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)往往帶有濃厚的官本位特色，尤其是國有企業(yè),，因?yàn)橛行姓�級別,，因?yàn)椴煌�的級別政治待遇不同，所以必然出現(xiàn)大量的庸員,，官多兵少,，分管副職數(shù)量奇多。由于不同的職能隸屬于不同的分管副職領(lǐng)導(dǎo)管理,，所以大家僅對自己的上司負(fù)責(zé),，于是出現(xiàn)了一個(gè)一個(gè)的像鉆井（Silo）一樣的縱向組織。不管事情大小,，很難橫向溝通，必須從最下面走到最上面,，在最上層進(jìn)行協(xié)調(diào)溝通,，達(dá)成共識，然后再一層一層地回到最基層,。

        那么企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中該如何設(shè)計(jì)組織架構(gòu)呢,？下面我將從五個(gè)方面進(jìn)行分析，請大家參考,。

         第一,，戰(zhàn)略決定組織，組織決定崗位,，崗位決定人才,，這是人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略對接的關(guān)鍵要素。盡量避免因人設(shè)崗,，要在企業(yè)戰(zhàn)略確定后,，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃去設(shè)計(jì)未來5～10年的組織架構(gòu)，明確不同崗位之間的邏輯關(guān)系（內(nèi)部客戶關(guān)系）,；再根據(jù)邏輯關(guān)系去設(shè)計(jì)崗位職責(zé),，以體現(xiàn)對其他職能部門的服務(wù)承諾；然后根據(jù)崗位職責(zé)去尋找能勝任的人選,，不管是內(nèi)部競聘還是外部招聘,，不管是熟人推薦還是領(lǐng)導(dǎo)介紹，都一視同仁,，按照標(biāo)準(zhǔn)化的流程以及崗位職責(zé)要求去考核選聘適合的人才,。

        第二，要明確企業(yè)內(nèi)部“五線人員”的定義,。過去我們習(xí)慣了把生產(chǎn)線工人當(dāng)做一線員工,，因?yàn)橛?jì)劃經(jīng)濟(jì)年代,，工人是最重要的，所以企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)作是圍繞著生產(chǎn)來進(jìn)行的,。但是在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中,，決定勝負(fù)的不再是生產(chǎn)能力，所以一線員工是銷售人員,，他們整天和客戶打交道,；二線員工是市場人員、商務(wù)人員,、售后服務(wù)人員,，他們經(jīng)常與客戶打交道；三線員工是研發(fā)設(shè)計(jì)人員,、采購人員,、技術(shù)支持人員，他們間接地與客戶打交道,；四線員工是生產(chǎn)系統(tǒng)的人員,，基本上不跟客戶打交道；五線員工是財(cái)務(wù),、人力資源,、行政后勤等保障部門人員，他們的客戶就是其他職能部門的員工,。明確了這五線人員,，就等于明確了企業(yè)的內(nèi)部客戶關(guān)系，一線人員對所有其他人員有考評的話語權(quán),，二線人員對三四五線人員有考評的話語權(quán),，以此類推。

        第三,，組織架構(gòu)設(shè)計(jì)必須兼顧效率與穩(wěn)定,。要想完美地實(shí)施企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，就要有組織上的保障,，既要大家齊心協(xié)力,，又要大家互相制約，所以矩陣式企業(yè)應(yīng)運(yùn)而生,。通過矩陣式管理,，形成有效的監(jiān)督約束機(jī)制，使所有的職能部門都不得不依賴其他部門的支持和幫助,。過去,，很多事情都是部門領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人說了算，雖然決策速度快,，但是決策風(fēng)險(xiǎn)很大,，腐敗和濫用職權(quán)的發(fā)生率也會很高,。企業(yè)壯大之后，效率不再是第一位的了,，有時(shí)為了企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展,，就不得不犧牲一定的效率。因此,，轉(zhuǎn)型就是要轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理的理念,，通過組織架構(gòu)設(shè)計(jì)來兼顧效率與穩(wěn)定。換句話說,，除了決策民主化之外,，還要確保信息不被少數(shù)人掌握，客戶不被少數(shù)人控制,，技術(shù)不被少數(shù)人占有,。

        第四，組織架構(gòu)設(shè)計(jì)要預(yù)留足夠的發(fā)展空間,，給勤奮努力的員工留出上升的通道,，讓優(yōu)秀員工看到晉升的希望。但是員工的晉升一定要把好關(guān),，各種管理崗位不能隨意分配，必須經(jīng)過嚴(yán)格的考評,，只有做出足夠的貢獻(xiàn),，贏得大家認(rèn)同的員工才可以獲得晉升。否則必然導(dǎo)致職位貶值,，甚至出現(xiàn)“官多兵少”的狀況,，就像太平天國后期一樣，“王爺”成千上萬,，誰也指揮不了誰,。一般說來，一個(gè)大學(xué)畢業(yè)生進(jìn)入企業(yè)后,，如果表現(xiàn)出色,，可以2年上一個(gè)小臺階，4年上一個(gè)大臺階,，從員工到一線經(jīng)理4年時(shí)間,，從一線經(jīng)理到總監(jiān)4年時(shí)間，從總監(jiān)到副總裁4年時(shí)間,。一般來說,，人的成長總是需要經(jīng)驗(yàn)、需要磨煉,、需要挫折的,，時(shí)間問題幾乎是不可逾越的,，只有極少數(shù)絕頂出色的人才可能例外。

        第五,，組織架構(gòu)設(shè)計(jì)要具備可擴(kuò)展性,，不能年年變，即使不能一勞永逸也要保持相對穩(wěn)定,。也就說,，假如公司的業(yè)務(wù)量在未來幾年中增大10倍，現(xiàn)有組織架構(gòu)是否能夠支撐,？比如說公司現(xiàn)有8個(gè)分公司,，可否擴(kuò)展到30個(gè)分公司？現(xiàn)有3個(gè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì),，可否擴(kuò)展到10個(gè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì),？現(xiàn)有5個(gè)市場開發(fā)團(tuán)隊(duì)，是否可以擴(kuò)展到10個(gè)市場開發(fā)團(tuán)隊(duì),？而在這種橫向擴(kuò)展的過程中,，部門結(jié)構(gòu)不需要做出大的調(diào)整，部門之間的邏輯關(guān)系基本上能保持不變,，這樣才能保持組織架構(gòu)的相對穩(wěn)定,，便于公司內(nèi)部的機(jī)構(gòu)拓展，給每一個(gè)優(yōu)秀的人提供發(fā)展的空間,，讓大家看到希望——只要把業(yè)務(wù)做起來了,，大家都可以獨(dú)當(dāng)一面，成為新的分公司領(lǐng)導(dǎo),，或者新的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo),。

        總之，組織架構(gòu)設(shè)計(jì)必須以市場為導(dǎo)向,，以客戶為中心,，把客戶放在組織架構(gòu)圖的最上面，按照為客戶服務(wù)的先后順序（價(jià)值鏈）來界定企業(yè)的職能范圍,，使得大家擰成一股繩為客戶服務(wù),。只要把組織架構(gòu)設(shè)計(jì)合理了，團(tuán)隊(duì)合作就成了建立在共同利益基礎(chǔ)之上的必然結(jié)果,，大家為了共同的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力做好本職工作,。