組織架構必須為戰(zhàn)略目標服務

        組織架構設計的基本原則是盡量扁平化,，即減少管理層級，以提高溝通效率,，層級越多,，溝通效率越低，溝通成本越高,。一般說來,，組織架構設計必須要考慮管理幅度，即一個管理者有多少個下屬,，基層管理人員的管理幅度在7～9個人之間,，中層管理人員的管理幅度在10～12個人之間，高層管理人員的管理幅度在15人左右,。管理人員的管理幅度過�,。ū热缫粋�管理者僅管理2～3個下屬）會導致上級領導干下級員工的活，不僅成本上升,，而且本末倒置,。

        由于受傳統(tǒng)官僚體系的影響，中國企業(yè)的組織架構設計往往帶有濃厚的官本位特色,，尤其是國有企業(yè),，因為有行政級別,，因為不同的級別政治待遇不同,，所以必然出現(xiàn)大量的庸員，官多兵少,，分管副職數(shù)量奇多,。由于不同的職能隸屬于不同的分管副職領導管理，所以大家僅對自己的上司負責,，于是出現(xiàn)了一個一個的像鉆井（Silo）一樣的縱向組織,。不管事情大小，很難橫向溝通,，必須從最下面走到最上面,，在最上層進行協(xié)調溝通,，達成共識，然后再一層一層地回到最基層,。

        那么企業(yè)在轉型過程中該如何設計組織架構呢,？下面我將從五個方面進行分析，請大家參考,。

         第一,，戰(zhàn)略決定組織，組織決定崗位,，崗位決定人才,，這是人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略對接的關鍵要素。盡量避免因人設崗,，要在企業(yè)戰(zhàn)略確定后,，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃去設計未來5～10年的組織架構，明確不同崗位之間的邏輯關系（內部客戶關系）,；再根據(jù)邏輯關系去設計崗位職責,，以體現(xiàn)對其他職能部門的服務承諾；然后根據(jù)崗位職責去尋找能勝任的人選,，不管是內部競聘還是外部招聘,，不管是熟人推薦還是領導介紹，都一視同仁,，按照標準化的流程以及崗位職責要求去考核選聘適合的人才,。

        第二，要明確企業(yè)內部“五線人員”的定義,。過去我們習慣了把生產線工人當做一線員工,，因為計劃經(jīng)濟年代，工人是最重要的,，所以企業(yè)的經(jīng)營運作是圍繞著生產來進行的,。但是在市場經(jīng)濟環(huán)境中，決定勝負的不再是生產能力,，所以一線員工是銷售人員,，他們整天和客戶打交道；二線員工是市場人員,、商務人員,、售后服務人員，他們經(jīng)常與客戶打交道,；三線員工是研發(fā)設計人員,、采購人員、技術支持人員,，他們間接地與客戶打交道,；四線員工是生產系統(tǒng)的人員,，基本上不跟客戶打交道；五線員工是財務,、人力資源,、行政后勤等保障部門人員，他們的客戶就是其他職能部門的員工,。明確了這五線人員,，就等于明確了企業(yè)的內部客戶關系，一線人員對所有其他人員有考評的話語權,，二線人員對三四五線人員有考評的話語權,，以此類推。

        第三,，組織架構設計必須兼顧效率與穩(wěn)定,。要想完美地實施企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，就要有組織上的保障,，既要大家齊心協(xié)力,，又要大家互相制約，所以矩陣式企業(yè)應運而生,。通過矩陣式管理,，形成有效的監(jiān)督約束機制，使所有的職能部門都不得不依賴其他部門的支持和幫助,。過去,，很多事情都是部門領導一個人說了算，雖然決策速度快,，但是決策風險很大,，腐敗和濫用職權的發(fā)生率也會很高。企業(yè)壯大之后,，效率不再是第一位的了,，有時為了企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展，就不得不犧牲一定的效率,。因此,，轉型就是要轉變經(jīng)營管理的理念，通過組織架構設計來兼顧效率與穩(wěn)定,。換句話說,，除了決策民主化之外,，還要確保信息不被少數(shù)人掌握,，客戶不被少數(shù)人控制，技術不被少數(shù)人占有,。

        第四,，組織架構設計要預留足夠的發(fā)展空間,，給勤奮努力的員工留出上升的通道，讓優(yōu)秀員工看到晉升的希望,。但是員工的晉升一定要把好關,，各種管理崗位不能隨意分配，必須經(jīng)過嚴格的考評,，只有做出足夠的貢獻,，贏得大家認同的員工才可以獲得晉升。否則必然導致職位貶值,，甚至出現(xiàn)“官多兵少”的狀況,，就像太平天國后期一樣，“王爺”成千上萬,，誰也指揮不了誰,。一般說來，一個大學畢業(yè)生進入企業(yè)后,，如果表現(xiàn)出色,，可以2年上一個小臺階，4年上一個大臺階,，從員工到一線經(jīng)理4年時間,，從一線經(jīng)理到總監(jiān)4年時間，從總監(jiān)到副總裁4年時間,。一般來說,，人的成長總是需要經(jīng)驗、需要磨煉,、需要挫折的,，時間問題幾乎是不可逾越的，只有極少數(shù)絕頂出色的人才可能例外,。

        第五,，組織架構設計要具備可擴展性，不能年年變,，即使不能一勞永逸也要保持相對穩(wěn)定,。也就說，假如公司的業(yè)務量在未來幾年中增大10倍,，現(xiàn)有組織架構是否能夠支撐,？比如說公司現(xiàn)有8個分公司，可否擴展到30個分公司,？現(xiàn)有3個設計團隊,，可否擴展到10個設計團隊？現(xiàn)有5個市場開發(fā)團隊,，是否可以擴展到10個市場開發(fā)團隊,？而在這種橫向擴展的過程中,，部門結構不需要做出大的調整，部門之間的邏輯關系基本上能保持不變,，這樣才能保持組織架構的相對穩(wěn)定,，便于公司內部的機構拓展，給每一個優(yōu)秀的人提供發(fā)展的空間,，讓大家看到希望——只要把業(yè)務做起來了,，大家都可以獨當一面，成為新的分公司領導,，或者新的團隊領導,。

        總之，組織架構設計必須以市場為導向,，以客戶為中心,，把客戶放在組織架構圖的最上面，按照為客戶服務的先后順序（價值鏈）來界定企業(yè)的職能范圍,，使得大家擰成一股繩為客戶服務,。只要把組織架構設計合理了，團隊合作就成了建立在共同利益基礎之上的必然結果,，大家為了共同的戰(zhàn)略目標而努力做好本職工作,。