中國企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的7種途徑

◎延伸式轉(zhuǎn)型：按照T型發(fā)展模式,，找準支點,，進行延伸

企業(yè)發(fā)展到一定程度時,，必然要在現(xiàn)有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上進行延伸,，以保持業(yè)績的持續(xù)成長,，滿足員工的需要,，客戶的需要和股東的需要,。因為企業(yè)的成長速度一旦下降,，員工士氣首先會受影響,，成長的機會受到制約,，所以保持適度的成長是一個企業(yè)持久不衰的關(guān)鍵。

如果一個企業(yè)已經(jīng)在某個細分市場上站穩(wěn)了腳跟,，甚至成為細分市場的龍頭老大,，往相關(guān)領(lǐng)域進行延伸是自然而然的事情，也是最穩(wěn)妥的一種擴張途徑,。那么往哪個方向去延伸最省力,？在延伸的過程中如何才能利用好現(xiàn)有的優(yōu)勢？如何讓消費者很容易接受,？這些都是延伸式轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵問題,。

在沒有回答好這些問題之前就盲目地搞多元化，是很危險的,。我堅信沒有幾個中國企業(yè)是餓死的,，大多數(shù)出問題的企業(yè)都是撐死的，是在多元化擴張的路上迷失了方向而陷入困境,。

首先我們談一個概念,，那就是業(yè)務(wù)延伸的“T”型戰(zhàn)略。英文字母的“T”這一橫是代表市場,，這一豎代表技術(shù),，企業(yè)在延伸的過程中可以沿著市場去延伸，也可以沿著技術(shù)去延伸,。

首先看看沿著市場延伸的案例,。比如“康師傅”，這個品牌是從做方便面起家的,，成為細分市場的龍頭老大之后,，“康師傅”陸續(xù)進入了飲用水、飲料,、面條,、餅干等領(lǐng)域,。這就屬于沿著市場延伸，當一個消費者消費了方便面之后,，對“康師傅”的品牌有了好感,，就很容易接受這個品牌的其他產(chǎn)品。因此,，這時候企業(yè)的市場延伸產(chǎn)品不用大做廣告,，就能為現(xiàn)有的市場、現(xiàn)有的客戶所接受,。像當當網(wǎng)、京東商城,、蘇寧易購也都是沿著市場去延伸,，即在不大規(guī)模增加（或改變）客戶的情況下提供更多的產(chǎn)品供客戶選擇，提升業(yè)務(wù)量,。

再比如,，從事培訓(xùn)業(yè)務(wù)并已經(jīng)取得初步成功的企業(yè)可以往咨詢業(yè)務(wù)延伸，同樣,，從事咨詢業(yè)務(wù)已經(jīng)取得初步成功的企業(yè)也可以往培訓(xùn)延伸,。因為兩者的客戶群是一樣的，而且對絕大多數(shù)客戶來說,，都是既有培訓(xùn)的需求,，也有咨詢的需求，這樣延伸企業(yè)的風(fēng)險就被降低到了最小水平,。

另外一種方式是沿著技術(shù)延伸,，即在自己熟悉的技術(shù)領(lǐng)域和產(chǎn)品領(lǐng)域進行適度延伸，這種延伸方式可以充分發(fā)揮現(xiàn)有的技術(shù)裝備,、研發(fā)工具和手段,、供應(yīng)鏈體系、生產(chǎn)設(shè)備以及現(xiàn)有技術(shù)人才的優(yōu)勢,。這種方式也很容易得到客戶的認同,，因為企業(yè)在客戶心目中已經(jīng)是某個領(lǐng)域的專家，有相應(yīng)的技術(shù)儲備,，不用擔心技術(shù)不成熟,、不穩(wěn)定等問題的出現(xiàn)。

比如照明領(lǐng)域的歐普照明和雷士照明,。歐普是從家居照明起家的,，成為細分市場的老大之后，開始往商業(yè)照明領(lǐng)域進行延伸,；而雷士是從商業(yè)照明起家的,，成為細分市場的老大之后,，開始往家居照明領(lǐng)域延伸。這兩個企業(yè)借著自己在優(yōu)勢市場上的品牌影響力,，在不增加太多技術(shù)難度的情況下實現(xiàn)了延伸式轉(zhuǎn)型,，從單一品類擴展到全品類。  

還有兩個例子,，一個是生產(chǎn)低壓電器的客戶,，過去一直做OEM（即貼牌生產(chǎn)）的出口生意，現(xiàn)在開始轉(zhuǎn)向國內(nèi)市場,，因為技術(shù),、工藝、設(shè)備都是現(xiàn)成的,，只要補上市場開發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新這兩個職能就能回歸國內(nèi)市場,。另外一個是生產(chǎn)服裝的品牌出口企業(yè)，過去一直在東歐推廣自有品牌,，成為當?shù)氐闹�名品��,，現(xiàn)在開始轉(zhuǎn)向國內(nèi)市場，畢竟中國市場的潛力比東歐市場要大得多,。這兩家企業(yè)都是我的長期顧問咨詢客戶,，這種延伸式轉(zhuǎn)型因為有技術(shù)做支撐，80%的條件都是成熟的,，所以風(fēng)險會比進入一個全新的行業(yè),、全新的領(lǐng)域要小很多。

可以說,，不管是沿著市場去延伸,，還是沿著技術(shù)去延伸，企業(yè)都需要找到一個“支點”,，因為找到了“支點”就可以省力,，畢竟企業(yè)已經(jīng)在某一個市場上有了根據(jù)地，有了客戶基礎(chǔ),，或者在某個專業(yè)領(lǐng)域有了技術(shù)儲備,，有了產(chǎn)品基礎(chǔ)，所以延伸時可以借力前行,。我們說,，有了“支點”就可以撬動地球，有了“支點”就可以事半功倍,，就可以降低成本,，減少客戶接受的阻力，這樣才能體現(xiàn)競爭優(yōu)勢,。當然,，如果企業(yè)實力足夠大的話,，可以在兩個維度上進行延伸，既可以同時進行,，也可以先后進行,。

◎ 多元化轉(zhuǎn)型：從單一業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向其他行業(yè)或領(lǐng)域

在中國，多元化經(jīng)營是很多企業(yè)追求的目標,，因為很多人都認為要想做大,，就一定要搞多元化經(jīng)營，就一定要搞“集團公司”,，似乎不搞集團就是小公司,，搞了集團才是大公司。

其實,，只要看看當今世界最有實力的跨國公司就會發(fā)現(xiàn),，歐美企業(yè)絕大多數(shù)都是專業(yè)化經(jīng)營，只有通用電氣是個例外,。絕大多數(shù)企業(yè)的架構(gòu)都是公司下面有集團，每一個集團側(cè)重于某一個細分市場,，所以集團是一個公司的下屬單位,。在中國，這個概念正好反過來了,，都是集團下面有公司,。

記得很多年前，看到我過去的同學(xué)（美籍華人）拿著某某集團公司總裁的名片非常羨慕,，一問才知道,，在美國注冊一個集團公司非常簡單，凡是叫某某國際公司,、某某集團的,，往往是兩三個人的小公司，是專門做中國業(yè)務(wù)的,，因為中國人喜歡集團公司,，喜歡跟大人物打交道，他們才那么叫的,。所以說,，我們不能簡單地拿中國的邏輯去套美國，比如在美國,，縣長比市長大,，一個縣往往管著幾十個市，絕大多數(shù)市都非常小,，有些小市還不如中國的一個居民小區(qū)人口多,。在中國人看來市長很大,，很有權(quán)，但是在美國就不是那么回事了,，說句玩笑話,，有些市長跟我們的居委會主任差不多，所以千萬不要想當然,。

在中國,，選擇搞多元化經(jīng)營的企業(yè)往往會陷入兩個誤區(qū)，一個是機會導(dǎo)向型,，一個是避重就輕型,。這兩種都不是理性決策，都不可取,。為什么這么說呢,？首先看看機會導(dǎo)向型。很多人往往是看到哪個行業(yè)機會大,，前景看好,，利潤高，就往哪個行業(yè)走,，也不考慮該行業(yè)與自己現(xiàn)有的業(yè)務(wù)有無關(guān)聯(lián)或者自己是否熟悉那個行業(yè),，就只管跟風(fēng)。比如有一段時間,，很多不相關(guān)的企業(yè)紛紛進入房地產(chǎn)行業(yè),、新興能源行業(yè)，等到政策轉(zhuǎn)向,，市場競爭激烈,，大家又紛紛轉(zhuǎn)向其他行業(yè)。其實,，不管做什么行業(yè)都有機會成功,，都有機會做大，關(guān)鍵是能咬住牙堅持下去,，明確品牌在行業(yè)里的定位,，找準立足點。萬科當年就是通過“做減法”才成為房地產(chǎn)領(lǐng)域老大的,，即專注于某一個領(lǐng)域精耕細作,。可以說,，中國企業(yè)沒有多少是餓死的,，絕大多數(shù)出問題的企業(yè)都是撐死的，是死在多元化經(jīng)營這條路上,，似乎大家忘了那句老話：不熟不做,。

另外一個誤區(qū)就是避重就輕型,。因為企業(yè)在現(xiàn)有的細分市場上無法（或難以）成為老大，甚至無法（或難以）進入前三名,，而選擇了“逃避”,，既沒有千方百計想辦法成為細分市場老大，也沒有決心和勇氣退出去,，于是只能勉強維持,。而在一個競爭十分激烈的市場上，利潤率會很低,，經(jīng)營難度很大,，企業(yè)的日子也不好過。于是很多企業(yè)選擇了避重就輕,，把希望寄托在新行業(yè),、新領(lǐng)域上，以為進入一個新領(lǐng)域后情況會徹底改觀,，利潤率會提升,。表面上看這種思維似乎符合邏輯，但是當很多企業(yè)都有這個想法的時候,，結(jié)果又會如何呢,？這就形成了今天中國市場的特色——一個行業(yè)或領(lǐng)域一旦被看好，必然導(dǎo)致重復(fù)建設(shè),，惡性競爭，因為大家不管自己是否擅長,，不管自己是否有資源,，也不管自己是否有實力進入這個新行業(yè)、新領(lǐng)域,，都要一窩蜂地進去攪和,，最終結(jié)果就是把一個又一個的新興行業(yè)做成微利行業(yè)，把一個又一個的新領(lǐng)域做成微利領(lǐng)域,。這種惡性循環(huán)在很多行業(yè),、很多領(lǐng)域已經(jīng)重復(fù)了無數(shù)次，利潤已經(jīng)低到難以承受,，讓所有競爭者無法生存,，這種同歸于盡的玩法已經(jīng)害死了很多企業(yè)，并且開始傳染世界經(jīng)濟,。當中國人把很多產(chǎn)品都做到低于成本價（如果考慮環(huán)境成本和合理的人力成本的話）的時候,，整個世界經(jīng)濟就會受到影響，到最后一定是既害人又害己,。遺憾的是經(jīng)過了一輪一輪的重復(fù)建設(shè),，大家依然熱衷于微利經(jīng)營,，并沒有汲取教訓(xùn)，因為從根源上說,，大家還沒有小眾化的意識,，還沒有細分市場的概念，所以還在用大眾化的意識玩規(guī)模經(jīng)濟效益,，玩低成本戰(zhàn)略,。

所以說，思維的誤區(qū)是最可怕的,，也是最頑固的,。其實道理是很簡單的，稍微想一下都能明白,，如果一家企業(yè)在某個領(lǐng)域苦心經(jīng)營了很多年都無法成為細分市場的老大,，那么這樣的企業(yè)有什么理由可以成為另外一個自己完全不熟悉領(lǐng)域的老大？當你看到另外一個新興的市場機會時,，別人是否也看到了,？你做這件事比別人做這件事有什么優(yōu)勢？這都是必須回答的基本問題,，不能視而不見,，避而不答。如果還是抱著抓機會的心態(tài),，還是跟在別人后面走,，永遠都走不出微利經(jīng)營的誤區(qū)。這個世界其實很公平,，如果你不愿意啃硬骨頭,，就只能吃軟飯，或者委曲求全,，湊合著過日子,。有人會問：市場上難道就沒有捷徑嗎？當然有捷徑,，但是尋找捷徑首先要改變思維方式,，不走尋常路，要走差異化的道路,，要有啃硬骨頭的決心和毅力,，看準細分市場的目標就堅強地走下去，直到有一天成為細分市場的老大,，直到擁有話語權(quán)和主導(dǎo)權(quán)為止,。

當然，多元化經(jīng)營不是不可以搞，但是要滿足幾個先決條件,。

第一,，企業(yè)必須先成為某一個細分市場的老大，成為消費者心目中的龍頭企業(yè),，這樣才有資格搞多元化,。

隨著小眾化市場逐漸成形，在中國市場上會出現(xiàn)越來越多的細分市場老大,，他們專注于某一個細分市場,，把產(chǎn)品做到極致，把服務(wù)做到極致,，成為無可爭議的老大,。當年百貨公司的生意被國美、蘇寧切去一大塊,，而現(xiàn)在的百貨店已經(jīng)基本上退出了家用電器,、家居產(chǎn)品以及小商品業(yè)務(wù)，因為新興的家用電器大賣場,、家居產(chǎn)品大賣場,、小商品批發(fā)市場等專業(yè)領(lǐng)域都有了明顯的龍頭老大�,？梢哉f,，成為某個細分市場的老大是中國企業(yè)未來十年的重要目標，誰能成為某個細分市場的老大,，誰就擁有了未來,，十多年前我這樣講，十年之后我還是這樣講,。因為只要能成為某一個細分市場的老大,，就會在消費者心目中占據(jù)重要的位置，就有可能成為客戶心目中的首選,，才有根基進行多元化擴張和多元化轉(zhuǎn)型。

第二,，要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與設(shè)計去打造生物鏈（產(chǎn)業(yè)鏈）,，根據(jù)戰(zhàn)略目標去配置相關(guān)資源，有些自己不具備的資源可以通過整合的方式來獲取,。

未來的競爭一定是生物鏈（產(chǎn)業(yè)鏈）的競爭,，只是很多人還沒有意識到。早在2000年我出版的那本《不戰(zhàn)而勝》里就有這樣一篇文章談?wù)摗吧虉錾系纳�物鏈與生態(tài)系統(tǒng)”,，今天大張旗鼓地大打“產(chǎn)業(yè)鏈”這張牌的,，可能只有中糧一家，我相信會有越來越多的大中型企業(yè)明白過來，開始在生物鏈或產(chǎn)業(yè)鏈上做文章,�,？梢哉f，蘋果的成功其實也是生物鏈的成功,，這也是為什么其他企業(yè)學(xué)不來蘋果的根本原因,，因為很多人只看到了蘋果的產(chǎn)品，卻看不到蘋果背后的那個生物鏈,。

第三,，各個業(yè)務(wù)之間必須存在邏輯關(guān)系，起到互相支撐,、互相幫助的作用,，而不是完全獨立的、互不相干的多元化,。

那么,，多元化經(jīng)營究竟該怎么搞呢？

首先是想明白,，想透徹,，為什么要搞多元化，圖的是什么,？能幫助企業(yè)建立競爭優(yōu)勢嗎,？能拉開與競爭對手的距離嗎？其次是目標選定之后要把路徑想清楚,，即通過什么樣的方式來搞多元化,？最后才是真的動手去搞多元化。這三步有嚴格的邏輯關(guān)系,，缺一不可,。

在這里我想重點談?wù)撘幌侣窂絾栴}。當企業(yè)滿足了多元化經(jīng)營的基本條件之后,，可否通過兼并收購進入新領(lǐng)域呢,？事實上，跟看中一個新行業(yè)就貿(mào)然進入的做法相比,，兼并收購的方式既加快了速度又減少了風(fēng)險,，既避免了走彎路又可以贏得原有消費者和未來消費者的認同。不過兼并整合不是那么簡單的一件事,，需要智慧,，需要系統(tǒng)性思考，需要專業(yè)人士協(xié)助,。但是不管怎么說,，兼并收購確實是一種聰明、省力的方式。企業(yè)可以把那些在自己看好的領(lǐng)域已取得初步成功的公司買下來,，成為本企業(yè)的一部分,，不管是作為子公司還是事業(yè)部，不管是馬上整合還是延后整合,，都比自己摸索要好得多,。

因此，通過兼并收購進入新領(lǐng)域是大多數(shù)跨國公司多元化經(jīng)營時會選擇的方法,，也是國內(nèi)IT和互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域普遍采用的方法,。但是，中國企業(yè)傳統(tǒng)思維方式是 “萬事不求人”,，很多人不喜歡兼并收購,，總覺得麻煩，于是就形成了一種“能競爭絕不合作”的局面,，只有實在沒有辦法了才選擇合作,。這是中國人征服世界最大的挑戰(zhàn)，這個方面不實現(xiàn)突破,，中國企業(yè)就難以征服世界,。我們已經(jīng)習(xí)慣了窩里斗，結(jié)果是“內(nèi)戰(zhàn)”很內(nèi)行,，“外戰(zhàn)”很外行,，讓全世界占了中國人的便宜。當然,，之所以會出現(xiàn)這種局面與中國市場的大環(huán)境密切相關(guān),，大家為什么喜歡和朋友做生意，為什么喜歡和熟人做生意,，而不愿意面對生人,，因為契約精神在中國還很弱，法律保障體系尚不健全,，所以大家不愿意去冒險,，不愿意打官司，不愿意走兼并收購的道路,。另外,，很多企業(yè)覺得被兼并是一種恥辱，是不光彩的事情,，所以內(nèi)部也存在著阻力。

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