托爾斯泰說得不錯(cuò),，不幸的家庭各有各的不幸,，而幸福的家庭或高績效組織，都是相似的,。當(dāng)步入一家高績效組織時(shí),，你就會感受到其不同之處。

高績效組織的員工對工作不是敷衍了事,，而是干勁十足,。對組織戰(zhàn)略和正在發(fā)生的變革不是困惑彷徨或聽天由命，而是充滿信心,。他們既了解自己的工作,，也清楚自身工作與他人工作的關(guān)聯(lián)。通過查看企業(yè)的績效指標(biāo),，如收入與市場份額的可持續(xù)增長及盈利之外的社會影響,，你的觀察很快就會得到證實(shí)。

然而,，組織如何才能發(fā)展成為高績效組織,？組織能力和人員能力能夠推動財(cái)務(wù)績效和運(yùn)營績效的提升，并使企業(yè)得以執(zhí)行自身的戰(zhàn)略,，但大多數(shù)企業(yè)并不清楚如何來衡量這些能力,，或應(yīng)采取哪些舉措來提高這些能力。高層管理人員擁有完善的工具來推動財(cái)務(wù)績效和運(yùn)營績效的提升,，但卻并不具備增強(qiáng)組織能力和人員能力的工具,。

以下從五大方面總結(jié)了組織特征和人員特征，有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)長期持久的高績效運(yùn)作,。

領(lǐng)導(dǎo)力

無論是在資深高管大量流失的發(fā)達(dá)市場,，還是在奮力追趕快速增長步伐的發(fā)展中市場，領(lǐng)導(dǎo)力都是一種稀缺資源,。領(lǐng)導(dǎo)力始于金字塔的頂端,，但并不僅僅止步于此,。高績效組織通過三個(gè)主要杠桿在各個(gè)層級培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。

1,、高績效的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)增加緊迫感并推動發(fā)展方向,。領(lǐng)導(dǎo)者能夠接受復(fù)雜性、動蕩與變革,。當(dāng)面對困惑時(shí),，他們能夠調(diào)動組織。雖然領(lǐng)導(dǎo)者需要富有遠(yuǎn)見,，但他們不能離群索居或一意孤行,；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人英雄時(shí)代已經(jīng)結(jié)束。今天的領(lǐng)導(dǎo)者需要與同事攜手共進(jìn),，并認(rèn)識到通過協(xié)作能夠產(chǎn)生強(qiáng)大的集體力量,。他們越來越需要具備處理與外界關(guān)系的能力，包括非政府組織,、監(jiān)管機(jī)構(gòu)以及正在更加積極參與業(yè)務(wù)的其他各方,。

2、儲備和培養(yǎng)有能力滿足未來需求的未來領(lǐng)導(dǎo)者,。通過使領(lǐng)導(dǎo)者在不同職位和職能部門之間進(jìn)行輪崗,，高績效組織具備充分的領(lǐng)導(dǎo)力，并為成功做好了準(zhǔn)備,。這些組織早就確定了潛在的領(lǐng)導(dǎo)者，并培養(yǎng)他們未來所需的技能和能力,。

3,、中層管理者接納并轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略。中層管理者負(fù)責(zé)指導(dǎo)廣大員工,，并將高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可的戰(zhàn)略和愿景轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)的具體計(jì)劃,。他們還從一線工作中選取關(guān)鍵問題，并提交給高層管理人員,。盡管中層管理者扮演了如此重要且艱難的角色,，但他們往往在組織重組中被遺忘，并且沒有得到高層領(lǐng)導(dǎo)的充分培養(yǎng),、支持和關(guān)注,。

組織設(shè)計(jì)

組織設(shè)計(jì)能夠幫助企業(yè)提高執(zhí)行力并實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。但要做到這一點(diǎn),，企業(yè)必須認(rèn)真協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu),、個(gè)人能力、角色和協(xié)作等關(guān)鍵要素之間的相互作用,，并將它們與企業(yè)的戰(zhàn)略及競爭優(yōu)勢來源緊密相連,。

組織結(jié)構(gòu)和資源配置體現(xiàn)戰(zhàn)略上的權(quán)衡,。妥協(xié)和折中是組織設(shè)計(jì)固有的特質(zhì)。一個(gè)精心設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)應(yīng)著重強(qiáng)調(diào)對組織最為重要的事物,。在現(xiàn)實(shí)世界中,，平等顧及所有層面是無法實(shí)現(xiàn)的。如一家企業(yè)專注于在主要市場的未來績效,，那么它可能不是按照渠道而是按照區(qū)域來組織業(yè)務(wù)部門,。因此，該企業(yè)的高層管理人員需要審慎采取行動,，以確保其渠道雖然并非組織的主線,，但也能獲得適當(dāng)?shù)闹С帧Ｍ瑫r(shí),，組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)當(dāng)是動態(tài)的,，以當(dāng)前和未來的優(yōu)先任務(wù)為導(dǎo)向。當(dāng)戰(zhàn)略,、績效或競爭環(huán)境發(fā)生變化時(shí),，組織結(jié)構(gòu)將可能需要作出調(diào)整。

精簡組織層級,，擴(kuò)大管控范圍,。精簡的結(jié)構(gòu)使企業(yè)得以專注于有意義的工作，而不會過度關(guān)注協(xié)調(diào)工作,。由于組織層級減少,，溝通和決策更加迅速，高層領(lǐng)導(dǎo)者能更好地了解日常運(yùn)營及與客戶進(jìn)行交流,。由于管控范圍擴(kuò)大,，管理者更加愿意施展其領(lǐng)導(dǎo)才能。雖然他們沒有時(shí)間事無巨細(xì)地進(jìn)行管理,，但卻能夠發(fā)揮引領(lǐng),、指導(dǎo)和激勵作用。盡管擁有較低的成本基礎(chǔ),，但精簡高效的組織在其它方面的效力收益實(shí)際上遠(yuǎn)比財(cái)務(wù)收益要大得多,。

縝密地構(gòu)建當(dāng)責(zé)、決策權(quán)與協(xié)作模式,。高績效組織對角色進(jìn)行明確定義,，并將其精心整合成為高效的組織。員工了解自身的任務(wù)和決策權(quán),。對于共同當(dāng)責(zé),，員工清楚地知道在何時(shí)與何人協(xié)作。企業(yè)需要找到方法來實(shí)現(xiàn)明確的當(dāng)責(zé)體系,、決策權(quán)以及對行為的期望,。角色的清晰定位消除了不利于快速決策的模糊性,，并提高了現(xiàn)代組織的績效潛力和員工敬業(yè)度。角色憲章有助于組織成員就個(gè)人,、集體和共同分擔(dān)的責(zé)任進(jìn)行開誠布公的對話,。角色憲章并不是職務(wù)說明。員工參與起草自己的角色章程,，其重點(diǎn)在于當(dāng)責(zé)和決策,，而非工作細(xì)節(jié)。角色章程并不是一成不變的,；角色章程可以定期更新,，以體現(xiàn)不斷變化的戰(zhàn)略優(yōu)先級。

個(gè)人能力與角色要求相匹配,。組織需要為角色配備具有合適技能的合適人員,。例如，根據(jù)自身的需要,，一家企業(yè)可能需要一位不僅業(yè)績出色還能激勵整支團(tuán)隊(duì)的銷售主管,，或是一位能夠?qū)嵤┤�新銷售管理體系的堅(jiān)定可靠的經(jīng)理人。

在填補(bǔ)職位空缺時(shí),，組織可以考慮需要的到底是變革促進(jìn)者,、領(lǐng)域?qū)＜疫�是經(jīng)驗(yàn)豐富的老手。領(lǐng)先的企業(yè)能夠確保這些能力在其整個(gè)組織中實(shí)現(xiàn)平衡,，并清楚地知道對特定角色的需求將隨著時(shí)間的推移而改變,。當(dāng)角色的需求發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)應(yīng)重新評估擔(dān)任該角色的人員是否依然合適,。在許多情況下,，企業(yè)往往缺乏這種務(wù)實(shí)的精神。

人員配置

雖然許多企業(yè)在招聘,、培訓(xùn)或績效管理方面擁有特定優(yōu)勢，但高績效組織能夠有效地將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為強(qiáng)大的人員戰(zhàn)略,。在這些組織中,，人力資源部門作為有力的顧問，幫助業(yè)務(wù)部門解決運(yùn)營和戰(zhàn)略層面的人員問題,。人力資源部門制定短期和長期計(jì)劃來發(fā)現(xiàn),、吸引、培養(yǎng)和留住具備合適能力的合適人員,。

雇主品牌是核心資產(chǎn),。高績效組織擁有一個(gè)精心定義的雇主品牌。員工和新進(jìn)人員都了解其在薪酬之外享有的廣泛利益,，從晉升,、輪崗和聲望到靈活度和自主性,。這一品牌或員工的價(jià)值主張?jiān)鰪?qiáng)了組織的實(shí)力和競爭優(yōu)勢。

高績效組織通過培訓(xùn)以及使員工在不同角色和職責(zé)間輪崗,，對員工的發(fā)展進(jìn)行投入,。在人員激勵和挽留方面，這些經(jīng)歷比薪酬和其它財(cái)務(wù)方面的獎勵更加有效,。高績效組織還鼓勵協(xié)作,，并減少狹隘的領(lǐng)導(dǎo)行為。當(dāng)員工躋身高級管理層時(shí),，他們對組織有了更全面的認(rèn)識,。

人才管理的另一面是對績效欠佳者的管理。組織管理低績效員工的發(fā)展或離職的方式向其他員工發(fā)送了一個(gè)強(qiáng)有力的信號,，告訴他們什么行為將得到允許,、什么行為將得到表彰。

人力資源部門既是戰(zhàn)略合作伙伴,，又是業(yè)務(wù)推動者,。在領(lǐng)先的組織中，人員戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略具有同等的重要性,。人力資源部門已成功地將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為人員目標(biāo),，并通過人員舉措實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)優(yōu)先任務(wù)。它高效地完成職能活動和業(yè)務(wù)活動,，并有效地影響戰(zhàn)略主題,。

變革管理

在當(dāng)今快節(jié)奏的世界中，如果企業(yè)能夠在兩方面發(fā)生根本性變化,，則將獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢,。首先，企業(yè)需要采取有章可循的方式來推動重點(diǎn),、戰(zhàn)略,、方向、結(jié)構(gòu)和文化的轉(zhuǎn)變,。其次,，企業(yè)需要有能力來適應(yīng)瞬息萬變的市場發(fā)展情況。

變革是一個(gè)有章可循的逐層推進(jìn)過程,。盡管變革方案的失敗率較高,，但一些組織仍然克服了不利條件并取得了成功。這些組織確保領(lǐng)導(dǎo)層在目標(biāo)和變革手段上達(dá)成一致,，并有意將這種一致性在整個(gè)組織內(nèi)逐層傳遞給員工,。當(dāng)重大變革發(fā)生時(shí)，高層管理人員從能夠決定變革命運(yùn)的組織內(nèi)部獲得反饋，以便跟蹤進(jìn)展情況并進(jìn)行調(diào)整,。

這一過程就是逐層推進(jìn)的變革,。通過專注于逐層推進(jìn)變革中最重要的因素，企業(yè)遵循了最低限度原則：所付出的努力足以取得成功,，而無需分散重點(diǎn)和精力,。

組織在不斷發(fā)展演變。高績效組織具有適應(yīng)性,，能夠不斷發(fā)現(xiàn)市場中的變化并進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整,。

文化和敬業(yè)度

文化是組織開展工作的方式，反映了員工的行為及其對待工作的態(tài)度,。文化是組織的“秘訣”,，能夠決定戰(zhàn)略的走向。文化并非一成不變,。培養(yǎng)特定文化既是可能的,，也是必要的。而員工敬業(yè)度是指員工愿意為組織付出加倍努力,，這不僅是出于職責(zé)所在或是為了獲得薪酬,，而且是因?yàn)闊o論從個(gè)人還是職業(yè)發(fā)展角度來說，工作對員工都具有重要的意義,。

文化能夠加快戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),。良好的企業(yè)文化并非偶然建立。高績效組織對文化進(jìn)行設(shè)定,、管理和監(jiān)督,，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性目標(biāo)。一種以風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避,、流程和明確的指令為特色的文化對于一家航空公司來說可能是相當(dāng)合理的,，但對于一家互聯(lián)網(wǎng)公司來說卻是造成績效不佳的原因。一種文化在特定時(shí)間點(diǎn)對于同一家企業(yè)可能是有效的,，也可能是無效的,。隨著戰(zhàn)略優(yōu)先級發(fā)生變化，文化也應(yīng)隨之改變,。

衡量和培養(yǎng)敬業(yè)度,，激發(fā)員工自發(fā)努力地工作。在更高的層面上,，敬業(yè)度通過以下兩個(gè)同等重要的方式進(jìn)行構(gòu)建：個(gè)人激勵機(jī)制（比如成就認(rèn)可）以及績效準(zhǔn)則（比如績效管理指標(biāo)）。高績效組織能夠隨時(shí)掌握員工的動向,，定期測量敬業(yè)度水平,，并在重組或大規(guī)模變革的緊要關(guān)頭積極管理敬業(yè)度。

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