在速凍食品行業(yè),，三全與思念的競(jìng)爭(zhēng)，是渠道、產(chǎn)品,、品牌、資本等各方面回環(huán)往復(fù)的交鋒。在明爭(zhēng)暗斗的博弈中，在超越與反超越的競(jìng)逐中,，兩個(gè)企業(yè)互為參照，從弱到強(qiáng),，鑄就了共同的領(lǐng)先地位,。這場(chǎng)速凍食品行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，是一個(gè)沒(méi)有敗者的角逐,。

　　發(fā)展路徑：超越與反超越

　　1993年,，速凍市場(chǎng)混沌初開(kāi)，三全食品董事長(zhǎng)陳澤民搶先開(kāi)荒圈地,。幾年內(nèi),，三全湯圓供不應(yīng)求，等著拉貨的買(mǎi)家汽車(chē)排了數(shù)公里,。如日中天的三全十分硬氣,，來(lái)人必須要現(xiàn)金才能提貨。

　　5年后,，一個(gè)果敢而精明的年輕人,，把速凍廠開(kāi)在了三全的對(duì)門(mén)，這個(gè)人就是李偉,，一個(gè)靠賣(mài)雪糕起家,，卻有著創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想的年輕人，他的廠子叫思念,。

　　后來(lái)者如何插足,？思念的一個(gè)重要策略是：“價(jià)格便宜，可以賒賬,�,！蓖趬δ_，兩板斧下來(lái),，經(jīng)銷(xiāo)商意志動(dòng)搖,，思念從三全挖走6000多萬(wàn)元的訂單。

　　此時(shí)李偉29歲,，陳澤民55歲,。經(jīng)過(guò)多年的積累，三全的產(chǎn)值已經(jīng)近億元,。陳澤民原諒了30多家速凍湯圓跟風(fēng)—包括李偉的思念,，盡管有點(diǎn)蔑視的味道。不知何時(shí),，李偉又與陳澤民的兒子陳南交上了朋友,，經(jīng)常打著地鋪，在陳澤民家里“偷師學(xué)藝”。

　　思念在陳澤民縱容下野蠻生長(zhǎng),，成立的第二年,，李偉就提出了“三年之內(nèi)超過(guò)三全”的宣言。果然,，僅用了兩年,，思念產(chǎn)值就突破億元——而三全花了6年多時(shí)間，卻只比思念早了一年,。

　　2006年,，思念市場(chǎng)占有率達(dá)20%，銷(xiāo)售額有20億元,，將三全甩在身后,。同時(shí)，思念在新加坡上市,，融資超過(guò)5億元人民幣,。錢(qián)是英雄膽，李偉宏偉的圖畫(huà)立刻展現(xiàn)在眼前：2007年產(chǎn)量20萬(wàn)噸,，產(chǎn)值10億元,，三到五年超越三全，搶下冷凍市場(chǎng)的半壁江山,，思念在成都,、廣東和江浙的３家新廠立即開(kāi)工。在2008年,，思念又成為北京2008年奧運(yùn)會(huì)的速凍包餡食品獨(dú)家供應(yīng)商,。

　　資本與品牌這兩步，思念都走在了三全的前面,，一時(shí)間風(fēng)光無(wú)兩,。此時(shí)的思念，甚至被媒體公認(rèn)成行業(yè)的龍頭老大,，甚至有了思念將收購(gòu)三全的坊間傳言,。

　　但也是在2006年，三全開(kāi)始按捺不住,，展開(kāi)全面超越戰(zhàn),。在鄭州開(kāi)建食品工業(yè)園區(qū)，在天津,、成都,、蘇州、廣州等地建立生產(chǎn)基地,，意在擴(kuò)大產(chǎn)能,，縮短與市場(chǎng)的空間距離，更高效地?fù)寠Z市場(chǎng)。

　　2008年8月,，三全在深圳上市,，成功扳回一局。2009年7月2日,，陳南接替陳澤全成為三全董事長(zhǎng)，三全完成了權(quán)力更替,。隨后,，三全以超過(guò)28%的市場(chǎng)占有率全面超越思念。2013年更是一舉拿下另一行業(yè)巨頭龍鳳食品,，壓制灣仔碼頭北襲的勢(shì)頭,，成為名副其實(shí)的行業(yè)老大。

　　而思念在多元化的過(guò)程當(dāng)中,，速凍食品業(yè)務(wù)發(fā)力不足,，營(yíng)業(yè)收入節(jié)節(jié)下滑，而且在食品質(zhì)量事故的影響下,，曾經(jīng)的速凍食品“第一品牌”變得有名無(wú)實(shí),。在新加坡股市，思念股價(jià)低迷,，交易冷淡,，最終在2012年底宣告退市。

　　今天的思念似乎是走入了低谷,，但李偉坐擁速凍食品,、地產(chǎn)、資本運(yùn)作,、白酒四大產(chǎn)業(yè),，資本運(yùn)作的空間巨大。不過(guò)這種“多元化”,，是大股東的多元化,，思念仍然只是一家速凍食品企業(yè)。只要思念的股東對(duì)速凍食品恢復(fù)以往的熱情,，它就仍有反超的底氣和能力,。

　　點(diǎn)評(píng)：三全和思念之爭(zhēng)，變幻而激烈,，每一個(gè)節(jié)點(diǎn)都跌宕起伏,，充滿傳奇。兩者并不僅僅局限于單一的數(shù)字層面,，而是一條從市場(chǎng)到戰(zhàn)略,、方向、品牌，乃至資本的全面戰(zhàn)役,。其中單一化與多元化是兩者最明顯的區(qū)別,。

　　三全一直本本分分做食品，既沒(méi)搞多元化,，也沒(méi)在資本市場(chǎng)大賺快錢(qián),，發(fā)展穩(wěn)健,；而思念的大股東熱衷于資本運(yùn)作,，搞了一系列的大動(dòng)作，賺取了不少快錢(qián),，自然會(huì)埋下不少風(fēng)險(xiǎn),，思念收入下降、質(zhì)量事故頻發(fā)也是正常的,。

　　產(chǎn)品體系：創(chuàng)新與模仿的糾纏

　　思念的產(chǎn)品策略讓三全一直頭疼,，三全出什么產(chǎn)品，思念也會(huì)緊跟,。而且思念在模仿中也總能找到一些讓三全頭疼的小創(chuàng)新,，然后把大量消費(fèi)者給吸引過(guò)去。

　　1998年,，三全主推35克的湯圓,，但思念卻將其瘦身成10克重的“珍珠”小湯圓，一炮而紅,，當(dāng)年銷(xiāo)售四千噸,，銷(xiāo)售額超千萬(wàn)元。次年,，思念又推出重量?jī)H3.5克的珍珠湯圓,，一個(gè)小變化，讓思念占盡便宜,，銷(xiāo)售額增加到8000多萬(wàn)元,，凈利潤(rùn)2000萬(wàn)元。

　　2003年,，三全推出老街油條,，利用人們的懷舊情緒，開(kāi)拓出湯圓之外的另一個(gè)市場(chǎng),，上市第一個(gè)月就獲得700多萬(wàn)元的銷(xiāo)售額,。老街油條上市不到半年，思念就推出了思念油條,，油條模仿,，但賣(mài)點(diǎn)不含糊,，思念打出了油條不加明礬的概念，而且思念油條的名字就叫“放心油條”,。思念放心,，三全鬧心，當(dāng)年,，三全油條的消費(fèi)者跑了大半,。

　　2010年，三全將老街油條推進(jìn)了西式快餐廳,，也學(xué)著使用油條不加明礬的賣(mài)點(diǎn),。于是思念又玩出了新花樣，在黃色的油條披上了一層雪白的糖霜,，然后取名“霜糖油條”，并且推進(jìn)了2600多家肯德基

　　種種討巧性的產(chǎn)品分身術(shù),，讓市場(chǎng)覺(jué)得思念富于創(chuàng)新,，而三全則是老套僵硬缺少變化。

　　粽子,、餛飩,、南瓜餅、水餃……思念像影子一樣緊緊粘著三全,，走到哪里跟到哪里,，而且連價(jià)格都常是一模一樣。產(chǎn)品一旦消除了市場(chǎng)認(rèn)知差距,，對(duì)領(lǐng)先者顯然不利,。

　　創(chuàng)新速度上甩開(kāi)思念行不通，三全采取了一個(gè)新策略,，在產(chǎn)品數(shù)量上壓制思念,。2002年7月，三全成立了十幾個(gè)產(chǎn)品研究室,，細(xì)分產(chǎn)品線,，一舉推出了湯圓、水餃,、包子等數(shù)十個(gè)品種,，甚至在思念引以為傲的小湯圓產(chǎn)品上，三全也一連推出7個(gè)品類,。

　　面對(duì)如此之多的產(chǎn)品種類,，模仿策略顯得措手不及。思念好像服軟了,。

　　但思念并不只是會(huì)模仿,，用價(jià)格,、規(guī)模把對(duì)手逼死。在三全與高端品牌龍鳳對(duì)壘的時(shí)候,，思念則在市場(chǎng)首推煎餃產(chǎn)品“煎餃好吃”,、飛餅產(chǎn)品“思念飛餅”和“手打天下”水餃——而且只推出495克、720克,、1080克的包裝,。每一個(gè)產(chǎn)品都有一個(gè)差異化的創(chuàng)新品類概念去沖擊市場(chǎng)，所到之處常是供不應(yīng)求,。到2006年,，三個(gè)創(chuàng)新產(chǎn)品當(dāng)年銷(xiāo)售額超過(guò)3億元，思念的整體銷(xiāo)售額邁入20億元大關(guān),。

　　2006年,，三全餃子的銷(xiāo)量和收入都能超過(guò)湯圓，餃子成為三全的主導(dǎo)產(chǎn)品,，兩家企業(yè)開(kāi)始明白,，餃子才是競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。一旦餃子路線確立,，雙方的廝殺將再次掀起,。

　　三全的節(jié)奏越來(lái)越快。2006年9月,，三全狀元水餃升級(jí)為更高端的702克精包裝水餃,，品質(zhì)升級(jí)，餡含量高于一般產(chǎn)品,。一年后三全又對(duì)餃子口味進(jìn)行細(xì)分,，開(kāi)南北口味之先河。此外,，三全又以文火煲湯為賣(mài)點(diǎn),，推出高端珍鮮灌湯水餃。于是,，三全的產(chǎn)品體系中,，高端產(chǎn)品銷(xiāo)售比重逐步提升。

　　三全的毛利率保持到了36%以上,，一舉超越思念,，思念追趕的步伐漸漸沉重。2012年冬,，三全又推出了私房水餃,，三全食品新產(chǎn)品私廚系列水餃也高調(diào)問(wèn)世，不過(guò)這次對(duì)手不是思念,，而是灣仔碼頭,。移情白酒的思念已經(jīng)不再是競(jìng)爭(zhēng)中的主角,。

點(diǎn)評(píng)：市場(chǎng)總是會(huì)給人安排兩種角色，領(lǐng)導(dǎo)者和跟隨者,。思念在這個(gè)時(shí)間采取的就是跟隨者的策略,。思念的賬算得很清楚：老大不好當(dāng)，費(fèi)盡心機(jī)不斷地創(chuàng)新,，還隨時(shí)可能失敗,，只要擺好做老二、老三的架勢(shì),，實(shí)行跟隨策略,。這樣不但不會(huì)吃虧，甚至還能時(shí)不時(shí)超越老大,。

　　這一期間的三全與思念,，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上幾乎相似，在各個(gè)檔次上都有相互抗衡產(chǎn)品,。此時(shí),，獲取更多利潤(rùn)只有兩條路，要么擴(kuò)張產(chǎn)品線用規(guī)模取勝,，要么優(yōu)化產(chǎn)品線、提高單品零售價(jià)格,，提升利潤(rùn)空間,。

　　渠道體系：集權(quán)策略后來(lái)居上

　　2005年，思念產(chǎn)能猛然增加至40多萬(wàn)噸,，遠(yuǎn)超預(yù)期,。巨大產(chǎn)能需要消化，思念投資“一江兩岸”快餐店,，宣布當(dāng)年要在全國(guó)開(kāi)47家店,，計(jì)劃第一個(gè)5年將開(kāi)400家店，第二個(gè)5年將開(kāi)600家店,。順利的話,，40萬(wàn)噸產(chǎn)能就會(huì)變成白花花的銀子，思念銷(xiāo)售規(guī)模就會(huì)倍增,，等于一個(gè)思念變成了兩個(gè)思念,。

　　2005年2月，三全第一家快餐店——“有知有味”在鄭州開(kāi)張,，當(dāng)年進(jìn)賬700萬(wàn)元,。有了鄭州的樣板，三全快餐迅速移師北京,，6家快餐店隨即開(kāi)業(yè),。人都有得意之時(shí),，陳澤民偶爾也失言：“10年之內(nèi)，三全開(kāi)1000家快餐店,�,！�

　　三全與思念都清楚，餐飲業(yè)是一條不可多得的渠道,，思念用來(lái)消化產(chǎn)能,，三全同樣需要先消化自己工廠的產(chǎn)品。但此時(shí)中式快餐在走相互模仿的路子,，裝修風(fēng)格,、著裝、餐具,、食品供應(yīng)等如出一轍,，甚至連洋快餐的“兒童樂(lè)園”也被照搬了過(guò)去。三全與思念同時(shí)陷入了困局：人才缺乏,，產(chǎn)品工廠化,，流水線產(chǎn)品無(wú)法滿足消費(fèi)者多層次、復(fù)雜化的口味需求,。

　　2006年,，思念３家快餐店關(guān)門(mén)。之后,，“一江兩岸”作為不良資產(chǎn)從思念股份剝離,。隨后思念食品開(kāi)始緩慢下滑，但思念不愿意放棄餐飲這條渠道,。之后,，思念又嘗試與肯德基、航空用餐,、醫(yī)院用餐,、團(tuán)餐等方面的合作，但這些渠道對(duì)業(yè)績(jī)的整體貢獻(xiàn)并沒(méi)有顯現(xiàn),。

　　三全的“有知有味”同樣沒(méi)能出現(xiàn)奇跡,，北京分店關(guān)門(mén)，隨后鄭州店也宣布歇業(yè),。

    點(diǎn)評(píng)：餐飲店不是不能做,，應(yīng)該屬于兩家太注重連鎖店，太急于連鎖操作,，未能做好規(guī)劃,，同時(shí)期望太大，達(dá)不到其預(yù)期的銷(xiāo)售高增長(zhǎng),，目前的大娘水餃,、廣州酒店,、天津狗不理、真功夫,、包天下,、老臺(tái)門(mén)等餐飲店依然紅火，他們直接放棄是有些可惜,！

　　快餐業(yè)受挫,，讓兩者開(kāi)始將重心完全放在商超銷(xiāo)售渠道的鞏固和拓展上。憎恨商超的霸道,，卻還要依賴于商超的分銷(xiāo)能力,，商超讓人既愛(ài)又恨。不能與商超硬碰硬,，但也不愿將大部分的利潤(rùn)讓給商超,，思念執(zhí)行了一個(gè)折中的策略。

　　 2006年,，思念在全國(guó)的600多個(gè)辦事處,，全部變成經(jīng)銷(xiāo)商制，大量吸收地方經(jīng)銷(xiāo)商加盟,。各地銷(xiāo)售公司股權(quán)一并出讓,，僅保留鄭州自營(yíng)渠道。一方面,，經(jīng)銷(xiāo)商在當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)資源豐富,，具備與商超博弈的能力；另一方面,，經(jīng)銷(xiāo)商獲得思念的傾斜政策支持，積極性高漲,，主動(dòng)承擔(dān)了商超的進(jìn)店,、促銷(xiāo)等費(fèi)用。這樣的模式能夠極大地刺激經(jīng)銷(xiāo)商的積極性,，讓思念產(chǎn)品在商超渠道迅速鋪開(kāi),。于是，思念在商超渠道賺得盆滿缽滿,，牢牢占據(jù)90%以上的商超,。2008年，思念銷(xiāo)售猛然增至22億元,，而這年三全只有12億元,。

　　但思念的勝利，在三全看來(lái)卻是缺點(diǎn)不少：管理松散,，不利于控制,，注重短期,，缺乏長(zhǎng)期發(fā)展動(dòng)力。與思念背道而馳,，三全不斷大幅度削減經(jīng)銷(xiāo)商數(shù)量,，將外地的主要關(guān)聯(lián)銷(xiāo)售公司全部收購(gòu)到自己旗下，強(qiáng)化集權(quán)牢牢控制終端,。有了控制權(quán),，三全在各地的營(yíng)銷(xiāo)決策執(zhí)行得非常快,，市場(chǎng)反應(yīng)速度也更快,。

　　三全的集中制也有弊端，因?yàn)楣芾砣藛T,、程序復(fù)雜,，三全的銷(xiāo)售費(fèi)占銷(xiāo)售額的26%，思念則只有10%,。三全的利潤(rùn)率相對(duì)較低,。但思念的渠道體系也并非完美，促銷(xiāo)執(zhí)行速度緩慢,，中間環(huán)節(jié)過(guò)多,，更重要的是，因?yàn)闄?quán)力分散,，物流環(huán)節(jié)和銷(xiāo)售環(huán)節(jié)容易出現(xiàn)漏洞,。

　　三全在終端的優(yōu)勢(shì)可以在后期漸漸顯現(xiàn)，雖然費(fèi)用巨大,，但銷(xiāo)售也在同步增長(zhǎng),。“擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模,，減少流通環(huán)節(jié),，攤薄銷(xiāo)售費(fèi)用”，這是三全的渠道調(diào)整策略,。

　　之后,，三全又建立了鄭州綜合基地和華東基地,。依靠規(guī)模效益，2009年,，三全保持住了33%以上的利潤(rùn)增長(zhǎng)速度,，市場(chǎng)占有率保持在28%,，比思念多出9個(gè)百分點(diǎn),。

　　2010年,，思念不但丟掉了第一寶座，而且隨后繼續(xù)呈現(xiàn)下滑趨勢(shì),。2013年,，已經(jīng)牢牢占據(jù)商超的三全，又進(jìn)行渠道精細(xì)化改革,，降低營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用,。三全收購(gòu)龍鳳食品之后,，思念已經(jīng)無(wú)力再與之抗衡,。

　　點(diǎn)評(píng)：思念省內(nèi)直銷(xiāo)和省外經(jīng)銷(xiāo)商分銷(xiāo)的模式,，可以快速提高收入,，且費(fèi)用率較低；而三全采用區(qū)域子公司直銷(xiāo)的模式在起初的市場(chǎng)拓展不如經(jīng)銷(xiāo)商拓展來(lái)得快,，且銷(xiāo)售費(fèi)用很高,，降低了公司利潤(rùn),。

　　但是，三全區(qū)域子公司直營(yíng)模式的渠道掌控力強(qiáng),，抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力要優(yōu)于思念經(jīng)銷(xiāo)商分銷(xiāo)的模式,。通過(guò)提升高端產(chǎn)品比重、強(qiáng)化規(guī)模優(yōu)勢(shì),，可以將費(fèi)用逐漸攤薄,。

　　縱觀兩者發(fā)展歷程可以看出,，三全的戰(zhàn)略是先建渠道，后擴(kuò)產(chǎn)能,，思念的戰(zhàn)略是先擴(kuò)產(chǎn)能,，渠道外包,。

　　品牌營(yíng)銷(xiāo)：在高端拉開(kāi)距離

　　快速崛起的思念早早地使用了炒作手段塑造品牌。上世紀(jì)90年代,，是對(duì)媒體炒作最為重視的年代，無(wú)論是廣告,、新聞還是公共關(guān)系，都立竿見(jiàn)影。1997年的思念在《大河報(bào)》發(fā)了一篇50萬(wàn)元聘請(qǐng)湯圓師傅的廣告,。在當(dāng)時(shí)人均月工資不足1000元的鄭州,，引起了轟動(dòng)。這種出奇制勝的手法,，讓思念當(dāng)年銷(xiāo)售600多萬(wàn)元,，廣告費(fèi)僅幾千元，成為轟動(dòng)一時(shí)的四兩撥千金的營(yíng)銷(xiāo)典型,。

　　在品牌度過(guò)艱難初創(chuàng)期后,，思念又將炒作及時(shí)轉(zhuǎn)變?yōu)槠放茟?zhàn)略。此時(shí),，毛阿敏以一曲《思念》,，唱響大江南北，思念又?jǐn)D出100多萬(wàn)元請(qǐng)毛阿敏代言,，隨后300多萬(wàn)元的廣告費(fèi)砸向央視,。同樣,，1995年，三全建廠兩年后,，以400萬(wàn)元的代價(jià)，制作了一個(gè)三口之家演繹的“三全味甜甜”的廣告投向電視,，廣告一播就是7年,。

　　此時(shí),，湯圓市場(chǎng)趨于飽和,，三全另外開(kāi)辟了水餃戰(zhàn)線,。2004年,，三全推出了狀元水餃并不失時(shí)機(jī)地聘請(qǐng)了《中國(guó)式離婚》中的女主角蔣雯麗代言狀元餃子,、雞湯餛飩,、麥香早點(diǎn)等，在各渠道全面鋪開(kāi),。

　　在此階段，三全和思念的營(yíng)銷(xiāo)都比較平穩(wěn),，但轉(zhuǎn)折點(diǎn)出現(xiàn)在奧運(yùn)期間,。

　　2006年前后，思念開(kāi)始主打“文化牌”,，利用各種媒體手段開(kāi)展“傳統(tǒng)文化征文”、“慶祝元宵節(jié)”,、“包裝征集運(yùn)動(dòng)”,、“幸福一家人”等促銷(xiāo)活動(dòng)，各種媒體手段綜合利用,，此起彼伏。紛擾之下,，思念品牌知名度與美譽(yù)度大幅提升,。

　　之后，思念不惜投入重金成為2008年北京奧運(yùn)會(huì)贊助商,，并且啟用了以“打”出名的功夫明星成龍全面代言思念水餃。2007年,，思念又推出金牌水餃與手打天下強(qiáng)化終端陳列,，上下夾擊競(jìng)品狀元水餃,。到奧運(yùn)之時(shí)，思念食品的發(fā)展達(dá)到頂峰,，銷(xiāo)售額猛然增至22億元,。

　　由于口味相似,，兩者長(zhǎng)期在鄭州等二線市場(chǎng)進(jìn)行拉鋸戰(zhàn)，讓很多人將兩家全部當(dāng)成了二線品牌,。老大淪為老二,，三全意識(shí)到與思念糾纏只是窩里斗。2009年,，三全決定向高端進(jìn)軍,，此時(shí)，品牌推廣策略最好的辦法依然是明星的帶動(dòng),。

　　蔣雯麗給三全帶來(lái)巨大的品牌推廣效應(yīng),，但是原有的內(nèi)地家庭主婦品牌形象，已不能完全表達(dá)三全的高端訴求,。于是三全導(dǎo)入全新的品牌形象策略定位,，一線主持人徐熙娣成為了三全的新代言人，美貌,、自信,、典雅、時(shí)尚等元素適合三全的新產(chǎn)品定位,。徐熙娣年輕時(shí)尚,、兼顧家庭的形象立刻引起一線市場(chǎng)的好感，三全水餃一躍成為速凍水餃第一,。

　　與此同時(shí),，思念也進(jìn)行了一些反擊,，但品牌破局一時(shí)無(wú)從下手，只能從價(jià)格上取勝,。2010年夏,，思念金牌水餃800克推出了新的傳播口號(hào)“比702克多98克”。此時(shí)三全狀元水餃主推規(guī)格是702克,，這無(wú)疑是在給思念做品牌推廣。這一年三全與思念打了個(gè)平手,。

　　可對(duì)思念而言,，平手已算是輸。2011年初,，思念食品重啟代言人策略,，思念食品全力打造家的味道，因此聘請(qǐng)了有“新好男人”之稱的佟大為,，但為時(shí)已晚且效果黯淡,。

　　此時(shí)，李偉對(duì)思念的熱情似乎有所遞減,。這一年,，他開(kāi)始運(yùn)作起了酒水項(xiàng)目。2011年思念銷(xiāo)售額僅有18.3億元,，而三全已經(jīng)增加到了26.8億元,，在零售終端中市場(chǎng)份額超過(guò)27%。

　　三全品牌漸漸發(fā)力,，全面進(jìn)軍高端,。從2007年的東北水餃開(kāi)始，到2012年的“私廚”系列,，三全眼中的對(duì)手已經(jīng)換做了灣仔碼頭,。思念因?yàn)檫^(guò)多地專注于多元化運(yùn)作，留給了三全成功收購(gòu)龍鳳的機(jī)會(huì),。

　　點(diǎn)評(píng)：制造噱頭,、廣告轟炸、牽手奧運(yùn),，高舉高打的策略讓思念一度成為速凍食品的第一品牌,，相較之下，三全的品牌策略穩(wěn)健有余,，靈氣不足,。

　　但三全巧妙地開(kāi)辟了“第二戰(zhàn)場(chǎng)”，通過(guò)速凍水餃產(chǎn)品進(jìn)行高端破局,。當(dāng)單品的形象躋身高端之后,，再回頭反向逐步提升整體的品牌,。

　　兩者的品牌策略，難分高下,，三全贏在整體戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變及格局的提升,。

　　合作與默契

　　三全和思念之間，不僅有競(jìng)爭(zhēng),，也有合作,，雙方保持著微妙的默契。

　　2001年10月,，上海市場(chǎng)由臺(tái)灣龍鳳,、海霸王把守，三全一度進(jìn)攻,，但終因勢(shì)單力薄敗下陣來(lái),。針對(duì)龍鳳、海霸王的大包裝,，三全,、思念、一改品牌產(chǎn)品的傳統(tǒng)套路,，聯(lián)合賣(mài)起了散裝食品,。三全的銷(xiāo)售人員散發(fā)著散裝好處的傳單，思念的銷(xiāo)售人員則在后腳補(bǔ)充“價(jià)格便宜,，量也足”,。兩者同時(shí)采取了降價(jià)策略，最終成功進(jìn)入上海,。此招極具殺傷力,。半年后，當(dāng)龍鳳,、海霸王降價(jià)并推出散裝時(shí),，為時(shí)已晚，陣地失守,。

　　2004年在廣州市場(chǎng),，為了抵制好又多超市的漫天要價(jià)，思念,、三全再次聯(lián)合退場(chǎng),，迫使好又多降低了入場(chǎng)費(fèi)及管理費(fèi)。這樣的默契進(jìn)退,，在其他區(qū)域也多次出現(xiàn)過(guò),。

在思念緊逼的時(shí)期，三全創(chuàng)始人陳澤民有自己的邏輯：如果山上僅有老虎,，到處都是山羊,，老虎慢慢就會(huì)成為懶惰的老虎,，而如果山上還有一只獅子，它們就會(huì)去拼殺,，它們的身體都會(huì)很強(qiáng)壯,。三全有什么重大決策時(shí)，陳澤民甚至還邀請(qǐng)相隔不遠(yuǎn)的李偉來(lái)“旁聽(tīng)”,，并稱“三全永遠(yuǎn)對(duì)思念和李偉沒(méi)有秘密”,。從兩者交替領(lǐng)先的發(fā)展路徑中可以看到，領(lǐng)跑者對(duì)于行業(yè)發(fā)展大局的維護(hù),，同時(shí)也可以看到后來(lái)者的“非常之道”,。兩者并沒(méi)有置對(duì)方于死地，各自不斷地調(diào)整自身的經(jīng)營(yíng)體系,，增強(qiáng)企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力,，而是在競(jìng)爭(zhēng)中形成良性發(fā)展,，不斷地超越并甩開(kāi)其他對(duì)手,。

　　無(wú)論這種“對(duì)弈”是偶然還是必然，兩個(gè)企業(yè)都因此走上了共贏的道路：通過(guò)明爭(zhēng)暗斗的較量,，促使雙方將其他競(jìng)爭(zhēng)者遠(yuǎn)遠(yuǎn)地隔離,。

　　2013年6月28日，三全收購(gòu)臺(tái)灣第一大速凍巨頭龍鳳全部股權(quán),。這個(gè)收購(gòu)不是孤立的,，除了標(biāo)志著三全的市場(chǎng)份額將達(dá)到35%，三全與思念的產(chǎn)品層次也將拉開(kāi)距離,，三全已經(jīng)全面超越思念,。而思念雖然規(guī)模與業(yè)績(jī)都遜色于三全，但是李偉在食品之外早已編織起了一個(gè)地產(chǎn),、白酒,、資本運(yùn)作的大網(wǎng)，他以后來(lái)者身份,，為商業(yè)史提供了精彩的超越案例,。（《商界評(píng)論》雜志 ）

      斗爭(zhēng)還在繼續(xù)，最終結(jié)果如何,，大家拭目以待,，火鍋料行業(yè)的發(fā)展和湯圓水餃類似，很期待火鍋料行業(yè)也出現(xiàn)這樣的案例,，目前區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌安井,、海霸王、海欣,、惠發(fā),、佳士博也在不斷的搶奪市場(chǎng),，發(fā)展迅速，期待火鍋料企業(yè)全國(guó)強(qiáng)勢(shì)品牌的出現(xiàn),！