最近,，高鑫零售家的大美女——大潤發(fā)又成網(wǎng)紅了,。

先說被阿里看上了，后來又說上門提親的踏破門檻,，阿里,、騰訊、蘇寧都想染指,，看來高鑫是鐵了心想打發(fā)自己家如花似玉的姑娘出門了,。

而后，阿里聯(lián)姻百聯(lián),，讓大潤發(fā)的下家更加值得期待了,。

大潤發(fā)被稱為零售線下陸戰(zhàn)之王，在長期與國際大老虎和本土群狼的競爭中,，一騎絕塵,，有多牛逼咱就不講了，網(wǎng)上有的是數(shù)據(jù),，看官可以自己去查,。咱說說，大潤發(fā)為啥要賣,，并且非賣不可,。

不得不欽佩的是，大潤發(fā)老帥黃明端是非常高明的戰(zhàn)略家,。

在很多國際KA系統(tǒng)醉心于從一二線城市往下滲透的時候,，大潤發(fā)早就開始了三四線城市的截和,；在眾多大型零售企業(yè)收進場費、店慶費等各種苛捐雜稅收的手發(fā)軟的時候,，大潤發(fā)的自營商品已經(jīng)開始發(fā)力,；同時，大潤發(fā)在電商崛起之際,，也在迎頭趕上,，老爺子親自掛帥的飛牛網(wǎng)已是年營業(yè)額幾十億的銷售平臺。

然而,，電商對線下的沖擊仍然超過了很多人的預想,。16年，電商2C營業(yè)額超過了社會零售總額的15%,，之前不少人預計的上限20%指日可破,。

電商在三、四線城市的滲透率還在快速提高,；以生鮮日用品為主的商超,，由于品類限制，電商對它的真正沖擊還沒有到來,，而這個品類的天然屏障很可能在幾年內(nèi)被打破,，屆時商超將更苦不堪言。這都是大潤發(fā)未來發(fā)展中的巨大“明”患,。

可能更讓黃老帥頭痛的是,，飛牛網(wǎng)的虧損看起來遙遙無期，這個被認為是大潤發(fā)發(fā)展“最重要引擎”的項目,，很有可能是一場美麗的錯誤,。

在“明”患還未全部顯露，飛牛網(wǎng)還沒掉入泥潭之際,，大潤發(fā)選擇此時出售（或部分出售）無疑是最恰當?shù)臅r機,。

我們再以阿里為代表，看看緋聞“男方”的狀況,。

從去年提“新零售”,、“純電商已死”，再到后來跟娃哈哈的宗老爺子打嘴仗,，馬云在零售方面的動作一向引人關注,。

宗慶后說馬云的“五新”除了新技術(shù)是干貨外，其它都是“胡說八道”,，聽上去有些極端,，在老苗看來說得也有點過；但事實卻是,，馬云的“新零售”截止到目前為止還真的沒有拿出東西來證明自己確實是新,，而不是玩概念和制造恐慌,。

作為電商的老大,，如果再把線下的老大拿下來,，基本上中國消費者就對馬云避無可避了，中國零售“魚塘”最大的一塊就讓馬云都承包了,。

王健林問王思聰：“兒子,，你對金錢怎么看？” 王思聰說：“金錢不是萬能的……” 王健林贊許地點了點頭,，然后聽到王思聰說：“是萬達的,。”

然而——

馬云已經(jīng)入股三江、蘇寧,、銀泰,，即便是再買下大潤發(fā)，哪怕以后再買百聯(lián),、國美,，也只能算作規(guī)模擴張，同樣沒看到他的新零售新在那里,。（事實上阿里的做法就是虛晃一槍,，殺向了百聯(lián)）

去年的12月7日文章中提到：

終端形式無關緊要。

科特勒的原話是：至于這些商品或者服務是如何出售的,，或者它是在什么地方出售的無關緊要,。

最重要的是——終端的職能。零售終端的職能：物流,、交易,、產(chǎn)品展示、信息傳遞,、消費者教育,。

電商發(fā)展至今，其進步表現(xiàn)為技術(shù)的進步,，使顧客從線下到PC端再到手機端下單購物成為現(xiàn)實,，但在零售理念上卻沒有絲毫進步，甚至是退步了,。

長期以來,，中國的零售商喜歡放棄自營，改為聯(lián)營甚至只收平臺費,，把交易風險降至最低：也就是你賣不賣得掉管我鳥事,，我只管坐地收租；甚至再收其它費用,，美其名曰服務費,。

在零售職能上,，盡量簡化為只承擔物流交易職能，其余一律交給供應商,。

而電商繼承了傳統(tǒng)零售商這個“光榮傳統(tǒng)”，并發(fā)揚廣大,，不光收平臺費，而且還以幫供應商為名收取更多服務費用,。

如果從這個角度來說,，至少從目前阿里的表現(xiàn)看，不但不“新”,，而且“老得掉牙”。

零售行業(yè)分為兩種基本形式：自營式和平臺式,。

自營式是指零售企業(yè)對商品進行購銷的經(jīng)營行為，包括對商品和服務自購自銷買斷經(jīng)營,、代銷或自有品牌銷售等經(jīng)營形式。利潤來自于產(chǎn)品的銷售和購銷價差,。最古老和最經(jīng)典的零售企業(yè)都是自營式。在這種模式中,，零售的各項職能一應俱全。

平臺式是零售企業(yè)只提供平臺,，收取租金或者進場費,，然后收取各種推廣費用。

平臺式零售的優(yōu)點是顯而易見的,，成本低,、易復制,，好管理、能快速形成規(guī)模效應,。因此近些年成為了零售企業(yè)的主流：不論是大型百貨,、商超,、連鎖便利還是大的電商平臺，多數(shù)都是平臺式,，或是平臺為主，少量自營,。而自營式只剩下沒有資源做平臺的個體商戶、夫妻老婆店等,。

但平臺式零售的問題也同樣突出,，即零售職能不全，或者說這些企業(yè)壓根就沒把自己當做零售企業(yè),。

平臺式零售企業(yè)僅僅協(xié)助了供應商完成了物流及部分交易職能,，而在信息傳遞及消費者教育方面嚴重缺失，往往還會占壓供應商大量資金,。

而零售終端的職能在商業(yè)環(huán)節(jié)中是不可缺失的,，零售商不做，只能由供應商（在國內(nèi)通常是經(jīng)銷商，有時候是廠家）來做,。供應商不但要做本該零售商承擔的職能,，還要因為這個職能付給零售平臺推廣費。由于供應商在渠道環(huán)節(jié)上遠離消費者,，由供應商來承擔推廣職能效率是低下的,。

承擔了不該承擔的職能、還要為此付費,、且效率低下、資金被擠占,，所以平臺式零售商跟供應商之間的矛盾異常尖銳。供零之間的矛盾進一步降低了渠道的運營效率,。

科特勒很早指出，中國大陸市場渠道的運營效率低下是觸目驚心的,。

在傳統(tǒng)線下渠道，一個制造成本5塊錢的商品,，消費者拿到手中20-30塊是非常普遍的,，即使這樣，各個渠道環(huán)節(jié)并沒有多少利潤可言,，渠道的低效是最大的罪魁禍首,。 

而電商渠道也好不到哪兒去，可能零售價低點,，但天貓作為“天下最難做的生意”，少有企業(yè)可以在上面賺錢,。

而對于平臺式零售企業(yè)自身來說，也有幾個嚴重問題,。

一是平臺式零售發(fā)展的最佳時期是零售形態(tài)變化的“跑馬圈地”時期,，一旦競爭格局穩(wěn)定，推廣職能缺失自然也難以帶來購銷利潤,，企業(yè)增長難以維計。

失去了規(guī)�,；�集中采購和價格談判優(yōu)勢,，流通成本變高,、流程碎片化，大額訂單減少,、自主品牌缺失以及與供應商關系緊張,，這都是失去自營能力的零售商必然面對的局面。

二是,，由于推廣職能的缺失，導致在平臺式零售企業(yè)上能經(jīng)營到最后往往只剩較大品牌（品牌有拉力,，企業(yè)推廣力強）。最后的結(jié)果是平臺與平臺間同質(zhì)化嚴重,，形成“千店一面”的尷尬局面。而面對大品牌,，平臺的話語權(quán)也相對較小,，也就意味著獲利較小。

三是對于電商這種打破了地理壁壘的零售平臺來說,，往往是贏著通吃,。大樹底下不長草，小平臺再崛起的機會渺茫,。

而這些問題,，恰恰可以通過自營的方式來解決。

老苗《在一地飛豬之后，解讀2017十大市場關鍵詞》中提到：

很多企業(yè)形成了靠傳統(tǒng)流通渠道補貼“現(xiàn)代渠道”——電商,，又同時補貼“前現(xiàn)代渠道”——商超的尷尬局面,。

一直被認為最傳統(tǒng)的流通：從廠家到經(jīng)銷商,，從經(jīng)銷商直接或通過二批進入全國680萬家小店的渠道鏈,，居然是唯一可以做到廠商店客四贏的渠道鏈，是最能產(chǎn)生利潤的渠道。換句話說,，它才是目前最有效率的渠道,。

流通渠道的效率產(chǎn)生在哪里,？老苗的回答是責權(quán)利的天然清晰，更直白的話是每個渠道環(huán)節(jié)都是自營的,，尤其是零售方,。

零售店為自己采購的產(chǎn)品負責,，從賣掉貨物中賺取利潤。使得零供雙方利益幾乎完全一致,，零售方作為最貼近消費者環(huán)節(jié),，完全根據(jù)實際狀況采購產(chǎn)品，使出渾身解數(shù)與顧客溝通,，零售職能完備，效率自然最高,。

自營，激發(fā)零售商與市場溝通的積極性,，增大零售商利潤,，改變“千店一面”的零售同質(zhì)化現(xiàn)象,。而且對于新晉零售商和在上一輪跑馬圈地中落于下風的零售商來說,，平臺式已經(jīng)完全沒有了機會,，自營才是僅有出路。

我們把商人稱為“買賣人”,，“買”和“賣”是商業(yè)最本質(zhì)的行為,。

每次渠道大變革的階段,，都會產(chǎn)生較大的渠道紅利,，為了更大限度的獲取這個階段性紅利,，不少敏銳的零售企業(yè)總是會采用平臺式擴張,，從而獲得更大的商業(yè)利益,。早年的商超,，近年的電商都是如此,。

但實際上這種平臺式零售商,，并不是商業(yè)的主體,，他們并不參與買賣，而是為交易服務的�,，F(xiàn)在國內(nèi)市場的畸形是：商業(yè)的主體式微，而為商業(yè)主體提供服務的平臺卻風生水起,，店大欺客。使得商品流通臃塞,，劣幣淘汰良幣,，商業(yè)效率極其低下,。

渠道發(fā)展的紅利期一過，還是回歸商業(yè)的本質(zhì),，零售商要承擔起買賣的職能。而不是把買賣丟給供應商,，自己收過路費、廣告費,。

在渠道鏈條中,，產(chǎn)品跑的是接力賽,。

現(xiàn)在的狀況是,，到了零售商這一棒,，零售商對上一棒說：“咱換個玩法,，我不接了，不過我能讓你跑的更快,，我這全程高速,，你繼續(xù)跑吧，但我要收你過路費,�,！�

于是，上一棒繼續(xù)跑,，路上不停的被收過橋費,、汽車修理費，還要掏錢買水買吃的,，賣了貨的錢也壓在零售商手里,。時間一長，都不堪重負,。從2015開始,，大批的經(jīng)銷商甩手不干了,，被玩死了，2017還會走掉一大批,，他們一死,，中國的商業(yè)環(huán)境也就被玩的差不多了。

當然馬云的“新零售”絕不是“線上加線下”組合那么簡單,，也不是擴大規(guī)模承包魚塘那么表象,，業(yè)內(nèi)及阿里于此有一大票的解釋：

1、 未來的生意是C2B,，而不是B2C,，用戶改變企業(yè)，而不是企業(yè)向用戶出售,；

2,、 模式上由B2C向B2C和C2B融合，強化按需定制,，注重定制化和個性化,；

3、 線下終端提供疊加式消費體驗,，終端服務滲透入社區(qū),，以線下終端形成社群；

4,、 智能終端取代傳統(tǒng)貨架,；

5、 全渠道融通,，阿里總結(jié)為商品通,，會員通，服務通,。

看上去很美好,，很眼花繚亂。但問題也仍然只有一個——“誰賣貨給消費者”,，零售商如果不把賣貨的職能接過來，自己不下場比賽,，高速公路修的越漂亮越豪華,，供應商的成本則越高，負擔越重,。效率仍然無法提高,。

互聯(lián)網(wǎng)促進的是商業(yè)的發(fā)展，而不是改變商業(yè)的本質(zhì),。這一輪的跑馬圈地已基本過去,，目前還能繼續(xù)圈的只剩幾個玩家了,。未來的零售商不管是線上還是線下，還是線上線下融合的,，誰更會“買”,、更會“賣”、更會與消費者溝通,、更有效率的運營（買賣）,，誰才能代表零售業(yè)的未來。

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