當(dāng)我們?cè)诨仡櫢鞣N各樣成長(zhǎng)壯大起來(lái)的企業(yè)時(shí),，無(wú)一不是發(fā)現(xiàn)：這些企業(yè)都是從小,、從弱做大,、做強(qiáng)起來(lái)的,。我們瘋狂的吸收他們的成功經(jīng)驗(yàn),，研究他們成功的邏輯,，卻是用難以復(fù)制,，然后總結(jié)為沒(méi)有了當(dāng)年的創(chuàng)業(yè)環(huán)境,，競(jìng)爭(zhēng)變的激烈了，各種成本都在上升,，成功需要的運(yùn)氣不在了,。值此，我們就開始一直在從客觀中找原因?yàn)樽约旱牟豁樌�打掩護(hù)來(lái)了,。

      我這里將深圳中小企業(yè)的3億門檻,，指的是企業(yè)壯大的一道瓶頸，就跟人生的飛躍需要經(jīng)過(guò)初中,、高中,、大學(xué)一樣，中小企業(yè)想要壯大起來(lái)也必須經(jīng)過(guò)一個(gè)個(gè)的“坎兒”,，一旦邁過(guò)去,，企業(yè)將進(jìn)入一個(gè)新的高速增長(zhǎng)期；邁不過(guò)去,，就停留在原地打轉(zhuǎn),，被對(duì)手超越，走下坡路,。

      這里指的3億門檻不是一個(gè)確值,，有的企業(yè)是1個(gè)億，有的是2個(gè)億,，有的是5個(gè)億,，10個(gè)億銷售額的也常見(jiàn)。行業(yè)不同規(guī)模不一樣,。下面我們就著重說(shuō)明一下,，遇到這個(gè)瓶頸的一些特征。

      第一,，銷售額止步不前,。這是最明顯的特征。如果在年終盤點(diǎn)時(shí)突然發(fā)現(xiàn)今年跟去年相比沒(méi)有增長(zhǎng),，這時(shí)候企業(yè)的老板就得警覺(jué)了,，很有可能下一年也是如此。這個(gè)是企業(yè)發(fā)展遇到瓶頸的典型表現(xiàn),。

      第二,，供應(yīng)鏈問(wèn)題層出不窮。比如產(chǎn)品質(zhì)量,、交付,、生產(chǎn)成本升高等。這是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中正常出現(xiàn)的,，也是屬于不正常的。說(shuō)明你的供應(yīng)鏈管理已經(jīng)滯后于企業(yè)的發(fā)展了，再直接點(diǎn),，后端在拖前端的后腿了,。

      第三，財(cái)務(wù)狀況惡化,。這牽涉到回款,、固定成本、各項(xiàng)費(fèi)用支出,、人力成本等,。長(zhǎng)期的發(fā)展讓老板以為自己一直是賺錢的，各項(xiàng)支出卻難以控制,，導(dǎo)致重要支出捉襟見(jiàn)肘,。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，行政人事部成為銷售部之外的第一大部門,，有些公司老板卻始終未認(rèn)識(shí)到,。

      第四，內(nèi)部人員相互傾軋,。企業(yè)里有小幫派正常,，尤其公司是幾個(gè)人合伙創(chuàng)辦的更是如此。凡事都有個(gè)度,，相互之間內(nèi)耗太重,，大家相互挑毛病，相互排擠,，以把人趕走為主要目的就相當(dāng)嚴(yán)重,。

       第五，有活動(dòng)無(wú)文化,。前些年企業(yè)一直忙著賺錢,，賺了錢也知道多搞些活動(dòng)，把員工之間的情感調(diào)動(dòng)起來(lái),，卻缺少總結(jié),、提煉和貫徹。有些公司的企業(yè)文化是墻上文化,，掛在墻上看的,，沒(méi)有體現(xiàn)在員工的實(shí)際行動(dòng)中，文化的宣貫是自上而下的,，企業(yè)沒(méi)做好,，老板有非常重要的責(zé)任。

       第六,，官僚習(xí)氣,�,？偙O(jiān)級(jí)以上都喊“*總”，本屬正常,，但如果老板有官僚習(xí)氣,，下面的人就對(duì)齊阿諛?lè)钣�，時(shí)間久了,，老板會(huì)忘記傾聽(tīng),，獨(dú)斷專行。典型的例子,，老板直接插手到一線一個(gè)比較簡(jiǎn)單單的工作,。這樣就導(dǎo)致，所有的管理層都會(huì)形成官僚作風(fēng),，高高在上,，缺少俯身追蹤市場(chǎng)的精神。

       企業(yè)發(fā)展遇到了這些瓶頸的原因多種多樣,，因?yàn)槊總�(gè)企業(yè)都不一樣,，并且不是一個(gè)原因或者一類原因?qū)е铝似髽I(yè)目前的狀況，接下來(lái)我們要探討的是遇到這些問(wèn)題的企業(yè)應(yīng)該如何來(lái)做,。

       優(yōu)秀的老板在這個(gè)時(shí)候首先想到的是反思,。如果老板開始對(duì)企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)流程進(jìn)行反思,，這個(gè)情況就有點(diǎn)嚴(yán)重了,。如果老板總喜歡以小見(jiàn)大，就很有可能是小題大做,，讓下面的人更加難以適從,。在一個(gè)企業(yè)里，老板應(yīng)該有老板的位置,，有他的視角,，有他的判斷。

       柳傳志有個(gè)著名的“管理三要素”論,，即“建班子,、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”,。企業(yè)在遇到瓶頸時(shí)的解決之道也蘊(yùn)含在這里面,。

       首先，老板應(yīng)該思考的是整個(gè)公司的高層管理人員是否能夠適應(yīng)目前的市場(chǎng)和公司發(fā)展?fàn)顩r,。以往的成功不能代表今天和明天的成功,。從老板談起，一家公司的成長(zhǎng)是在老板帶領(lǐng)下的,，老板帶的都是哪些人呢,？通常是親屬居多,。他們很容易就能迎合老板的工作方式和工作思維，只要老板高興了,，他們的位置就一定還在,。這個(gè)問(wèn)題是很嚴(yán)重的，公司里沒(méi)有跟老板拍桌子的人,，沒(méi)有跟老板叫板的人，從根本上決定了管理層的僵化和不自覺(jué),。創(chuàng)新意味著風(fēng)險(xiǎn),，意味著對(duì)傳統(tǒng)的挑戰(zhàn)和沖突。

       在公司業(yè)績(jī)出現(xiàn)下滑的時(shí)候,，首先需要站出來(lái)的是老板,。老板應(yīng)該反思目前的領(lǐng)導(dǎo)班子是否是以市場(chǎng)為導(dǎo)向的，是否能夠?qū)γ恳粋�(gè)顧客保持著敬畏心理,，是否鼓勵(lì)創(chuàng)新,，這里的創(chuàng)新包括組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新、人才選用機(jī)制的創(chuàng)新,、決策機(jī)制的創(chuàng)新,，其次才是產(chǎn)品和技術(shù)的創(chuàng)新。很多公司一談創(chuàng)新就是產(chǎn)品和技術(shù),，這是思維的固化,。

       有些情況下，老板會(huì)從同行或者近似行業(yè)挖一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人過(guò)來(lái),，來(lái)利用外部的力量主導(dǎo)創(chuàng)新和改造現(xiàn)有的組織,，這種觀念本身沒(méi)問(wèn)題，思維的出發(fā)點(diǎn)其實(shí)很簡(jiǎn)單,，現(xiàn)在我手頭這幫人解決不了問(wèn)題,，找個(gè)更厲害的人過(guò)來(lái)就行了。實(shí)際上來(lái)了之后,，老板又沒(méi)有給予必要的支持,，新人很容易受到老人的不認(rèn)同、否定甚至是排擠,。最后老板不了了之,。這種情況在深圳是很常見(jiàn)的。所以,，關(guān)鍵的改造是在老板的身上,。老板沒(méi)有革自己命的決心，就沒(méi)有改善的動(dòng)力,。

       其次,，公司戰(zhàn)略,。很多公司把年終的目標(biāo)和任務(wù)等同于戰(zhàn)略，這也是公司停滯不前的一個(gè)重要因素,。比如音箱行業(yè)的發(fā)展,，早期是對(duì)箱，后來(lái)的2.1,5.1,，然后一直是在圍繞著電腦周邊和家庭影院在變化,，接下來(lái)突然小音箱火起來(lái)了。小音箱方便攜帶,，續(xù)航久,，音量大，價(jià)格低很受歡迎,，以至于很多創(chuàng)業(yè)者看到了商機(jī),，于是深圳彷佛一夜之間誕生了2000多家小音箱公司。一些2.1音箱做的很好的廠家反而跟不上了市場(chǎng)的步伐,。接下來(lái),，蘋果等智能手機(jī)的發(fā)展，又帶動(dòng)了藍(lán)牙音箱,、wifi音箱的發(fā)展,，一些有遠(yuǎn)見(jiàn)的公司甚至提前2-3年就開始廣羅人才，提前布局,。舉這個(gè)例子是講,，戰(zhàn)略是一家公司對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的把握，對(duì)消費(fèi)趨勢(shì)的預(yù)測(cè),，對(duì)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的改造,，對(duì)人才儲(chǔ)備的構(gòu)造，是公司所有人,、財(cái),、物的集中投放，是一系列公司動(dòng)作的行為集,。

       再者,，要考慮的是公司是否具有足夠的凝聚力、吸引力來(lái)吸引員工留下來(lái)長(zhǎng)期的做出貢獻(xiàn),。深圳公司都有一個(gè)特點(diǎn)：人情淡薄,，人員流動(dòng)率高。甚至很多員工離職的時(shí)候都是咬牙切齒的,。這也反映出一個(gè)公司管理的風(fēng)格,。第一，公司是否能夠測(cè)試出員工的貢獻(xiàn)，并提供對(duì)等的薪酬,；第二,，公司有沒(méi)有積極的氛圍，加強(qiáng)員工之間的溝通和認(rèn)識(shí),；第三,，公司有沒(méi)有豐富的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，讓員工在這里上班,，而不像是在生產(chǎn)線上作業(yè),？第四，公司有沒(méi)有成型的文化,，增加員工對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)知,；第五，公司能否有效的激勵(lì)員工,，開發(fā)出員工的潛能？事實(shí)上,，深圳很多公司/工廠,，是在考慮如何控制用工成本的，是在考慮員工做了多少事,，而不是員工為公司創(chuàng)造了多少價(jià)值,。老板看著員工天天加班就很開心，卻看不到員工給公司創(chuàng)造的價(jià)值,。

       事實(shí)上,，深圳的公司是老板的公司，公司發(fā)展的真正瓶頸是老板個(gè)人能力提升的瓶頸,，老板的天花板就是企業(yè)自身的天花板,。君子性非異也，善假于物也,。到一定的階段,，要么老板需要提升自己，要么就任用比自己領(lǐng)先一步的人,。否則,，到了瓶頸，慢慢下去離解散就不遠(yuǎn)了,。

路過(guò)

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