當(dāng)我們在回顧各種各樣成長壯大起來的企業(yè)時，無一不是發(fā)現(xiàn)：這些企業(yè)都是從小、從弱做大,、做強(qiáng)起來的,。我們瘋狂的吸收他們的成功經(jīng)驗,，研究他們成功的邏輯，卻是用難以復(fù)制,，然后總結(jié)為沒有了當(dāng)年的創(chuàng)業(yè)環(huán)境,，競爭變的激烈了,，各種成本都在上升,，成功需要的運氣不在了。值此,，我們就開始一直在從客觀中找原因為自己的不順利打掩護(hù)來了,。

      我這里將深圳中小企業(yè)的3億門檻，指的是企業(yè)壯大的一道瓶頸,，就跟人生的飛躍需要經(jīng)過初中,、高中、大學(xué)一樣,，中小企業(yè)想要壯大起來也必須經(jīng)過一個個的“坎兒”,，一旦邁過去，企業(yè)將進(jìn)入一個新的高速增長期,；邁不過去,，就停留在原地打轉(zhuǎn)，被對手超越,，走下坡路,。

      這里指的3億門檻不是一個確值,，有的企業(yè)是1個億,，有的是2個億，有的是5個億,，10個億銷售額的也常見,。行業(yè)不同規(guī)模不一樣。下面我們就著重說明一下,，遇到這個瓶頸的一些特征,。

      第一，銷售額止步不前,。這是最明顯的特征,。如果在年終盤點時突然發(fā)現(xiàn)今年跟去年相比沒有增長，這時候企業(yè)的老板就得警覺了,，很有可能下一年也是如此,。這個是企業(yè)發(fā)展遇到瓶頸的典型表現(xiàn)。

      第二,，供應(yīng)鏈問題層出不窮,。比如產(chǎn)品質(zhì)量、交付,、生產(chǎn)成本升高等,。這是企業(yè)發(fā)展過程中正常出現(xiàn)的，也是屬于不正常的。說明你的供應(yīng)鏈管理已經(jīng)滯后于企業(yè)的發(fā)展了,，再直接點,，后端在拖前端的后腿了。

      第三,，財務(wù)狀況惡化,。這牽涉到回款、固定成本,、各項費用支出,、人力成本等。長期的發(fā)展讓老板以為自己一直是賺錢的,，各項支出卻難以控制,，導(dǎo)致重要支出捉襟見肘。舉個簡單的例子,，行政人事部成為銷售部之外的第一大部門,，有些公司老板卻始終未認(rèn)識到。

      第四,，內(nèi)部人員相互傾軋,。企業(yè)里有小幫派正常，尤其公司是幾個人合伙創(chuàng)辦的更是如此,。凡事都有個度,，相互之間內(nèi)耗太重，大家相互挑毛病,，相互排擠,，以把人趕走為主要目的就相當(dāng)嚴(yán)重。

       第五,，有活動無文化,。前些年企業(yè)一直忙著賺錢，賺了錢也知道多搞些活動,，把員工之間的情感調(diào)動起來,，卻缺少總結(jié)、提煉和貫徹,。有些公司的企業(yè)文化是墻上文化,，掛在墻上看的，沒有體現(xiàn)在員工的實際行動中,，文化的宣貫是自上而下的,，企業(yè)沒做好，老板有非常重要的責(zé)任,。

       第六,，官僚習(xí)氣,。總監(jiān)級以上都喊“*總”,，本屬正常,，但如果老板有官僚習(xí)氣，下面的人就對齊阿諛奉迎,，時間久了,，老板會忘記傾聽，獨斷專行,。典型的例子,，老板直接插手到一線一個比較簡單單的工作。這樣就導(dǎo)致,，所有的管理層都會形成官僚作風(fēng),，高高在上，缺少俯身追蹤市場的精神,。

       企業(yè)發(fā)展遇到了這些瓶頸的原因多種多樣,，因為每個企業(yè)都不一樣，并且不是一個原因或者一類原因?qū)е铝似髽I(yè)目前的狀況,，接下來我們要探討的是遇到這些問題的企業(yè)應(yīng)該如何來做,。

       優(yōu)秀的老板在這個時候首先想到的是反思。如果老板開始對企業(yè)的各個環(huán)節(jié),、各個流程進(jìn)行反思,，這個情況就有點嚴(yán)重了。如果老板總喜歡以小見大,，就很有可能是小題大做,，讓下面的人更加難以適從。在一個企業(yè)里,，老板應(yīng)該有老板的位置，有他的視角,，有他的判斷,。

       柳傳志有個著名的“管理三要素”論，即“建班子,、定戰(zhàn)略,、帶隊伍”。企業(yè)在遇到瓶頸時的解決之道也蘊含在這里面,。

       首先,，老板應(yīng)該思考的是整個公司的高層管理人員是否能夠適應(yīng)目前的市場和公司發(fā)展?fàn)顩r。以往的成功不能代表今天和明天的成功,。從老板談起,，一家公司的成長是在老板帶領(lǐng)下的,，老板帶的都是哪些人呢？通常是親屬居多,。他們很容易就能迎合老板的工作方式和工作思維,，只要老板高興了，他們的位置就一定還在,。這個問題是很嚴(yán)重的,，公司里沒有跟老板拍桌子的人，沒有跟老板叫板的人,，從根本上決定了管理層的僵化和不自覺,。創(chuàng)新意味著風(fēng)險，意味著對傳統(tǒng)的挑戰(zhàn)和沖突,。

       在公司業(yè)績出現(xiàn)下滑的時候,，首先需要站出來的是老板。老板應(yīng)該反思目前的領(lǐng)導(dǎo)班子是否是以市場為導(dǎo)向的,，是否能夠?qū)γ恳粋€顧客保持著敬畏心理,，是否鼓勵創(chuàng)新，這里的創(chuàng)新包括組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新,、人才選用機(jī)制的創(chuàng)新,、決策機(jī)制的創(chuàng)新，其次才是產(chǎn)品和技術(shù)的創(chuàng)新,。很多公司一談創(chuàng)新就是產(chǎn)品和技術(shù),，這是思維的固化。

       有些情況下,，老板會從同行或者近似行業(yè)挖一個職業(yè)經(jīng)理人過來,，來利用外部的力量主導(dǎo)創(chuàng)新和改造現(xiàn)有的組織，這種觀念本身沒問題,，思維的出發(fā)點其實很簡單,，現(xiàn)在我手頭這幫人解決不了問題，找個更厲害的人過來就行了,。實際上來了之后,，老板又沒有給予必要的支持，新人很容易受到老人的不認(rèn)同,、否定甚至是排擠,。最后老板不了了之。這種情況在深圳是很常見的,。所以,，關(guān)鍵的改造是在老板的身上。老板沒有革自己命的決心,，就沒有改善的動力,。

       其次,，公司戰(zhàn)略。很多公司把年終的目標(biāo)和任務(wù)等同于戰(zhàn)略,，這也是公司停滯不前的一個重要因素,。比如音箱行業(yè)的發(fā)展，早期是對箱,，后來的2.1,5.1,，然后一直是在圍繞著電腦周邊和家庭影院在變化，接下來突然小音箱火起來了,。小音箱方便攜帶,，續(xù)航久，音量大,，價格低很受歡迎,，以至于很多創(chuàng)業(yè)者看到了商機(jī)，于是深圳彷佛一夜之間誕生了2000多家小音箱公司,。一些2.1音箱做的很好的廠家反而跟不上了市場的步伐,。接下來，蘋果等智能手機(jī)的發(fā)展,，又帶動了藍(lán)牙音箱,、wifi音箱的發(fā)展，一些有遠(yuǎn)見的公司甚至提前2-3年就開始廣羅人才,，提前布局,。舉這個例子是講，戰(zhàn)略是一家公司對市場機(jī)會的把握,，對消費趨勢的預(yù)測,，對內(nèi)部結(jié)構(gòu)的改造，對人才儲備的構(gòu)造,，是公司所有人,、財、物的集中投放,，是一系列公司動作的行為集,。

       再者，要考慮的是公司是否具有足夠的凝聚力,、吸引力來吸引員工留下來長期的做出貢獻(xiàn)。深圳公司都有一個特點：人情淡薄,，人員流動率高,。甚至很多員工離職的時候都是咬牙切齒的。這也反映出一個公司管理的風(fēng)格,。第一,，公司是否能夠測試出員工的貢獻(xiàn),，并提供對等的薪酬；第二,，公司有沒有積極的氛圍,，加強(qiáng)員工之間的溝通和認(rèn)識；第三,，公司有沒有豐富的培訓(xùn)機(jī)會,，讓員工在這里上班，而不像是在生產(chǎn)線上作業(yè),？第四,，公司有沒有成型的文化，增加員工對企業(yè)價值觀的認(rèn)知,；第五,，公司能否有效的激勵員工，開發(fā)出員工的潛能,？事實上,，深圳很多公司/工廠，是在考慮如何控制用工成本的,，是在考慮員工做了多少事,，而不是員工為公司創(chuàng)造了多少價值。老板看著員工天天加班就很開心,，卻看不到員工給公司創(chuàng)造的價值,。

       事實上，深圳的公司是老板的公司,，公司發(fā)展的真正瓶頸是老板個人能力提升的瓶頸,，老板的天花板就是企業(yè)自身的天花板。君子性非異也,，善假于物也,。到一定的階段，要么老板需要提升自己,，要么就任用比自己領(lǐng)先一步的人,。否則，到了瓶頸,，慢慢下去離解散就不遠(yuǎn)了,。

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