何謂渠道戰(zhàn)略？

在使產品或服務向目標顧客轉移的過程中,，與此相關的各種組織機構叫營銷渠道,。采用一種或多種類型的渠道，通過在該渠道中銷售他們的產品或服務來獲利,。例如：戴爾通過各種渠道進行直銷,�,？蛋仉娔X通過辦公用品商店、網絡,、消費類電子商店和其他加值的分銷商來銷售,。企業(yè)通過各種營銷渠道增加利潤，實現企業(yè)發(fā)展,，使自己掌控品牌的未來,，從而實現企業(yè)戰(zhàn)略。

渠道戰(zhàn)略制勝的幾種常見模式：

1,、            分銷商一體化合作伙伴：企業(yè)和分銷商共同開發(fā),、管理和服務市場，實現產品分銷,。例如：寶潔的員工與分銷商一起工作,，從而可以獲得比較準確的銷售和庫存數據。每個分銷商必須安排專門的人員來從事寶潔產品的銷售工作,。

2,、            零售商一體化合作伙伴：企業(yè)與零售商形成戰(zhàn)略伙伴，共同分享產品分銷結果,。例如：雀巢專門成立一個小公司來與零售商協同工作,，幫助零售商改善貨架管理、產品展示和庫存控制,。

3,、            區(qū)域分銷與分銷管理：按區(qū)域和消費群體的不同特征劃分銷售渠道,，設置渠道服務組織。例如：可口可樂獲得了對其分裝廠的絕大部分控制權,，因此也獲得對分銷戰(zhàn)略的控制權——在分裝廠周圍一定銷售半徑范圍內直接分銷,。

4,、            銷售組織地區(qū)滲透：根據品牌在區(qū)域市場的成熟程度和市場銷售情況,，設置銷售分屬機構。例如：太太樂雞精當區(qū)域市場銷售額（靠自然輻射銷售）達到一定額度時,，就會在該地成立分公司來執(zhí)行地區(qū)營銷功能,，開發(fā)批發(fā)商同時并向所在地的零售終端和餐飲客戶供貨。

5,、            授權/授信式現款經銷：根據經銷商授信等級分配授信額度,。例如：亨氏對大部分經銷商采取現款銷售，除了對最可靠的分銷商給予授信,。因為將應收帳款減少到幾乎為零,，經銷商是現款進貨，工作積極性較高,，當分銷商變成品牌的利益相關者——是價值商人而不是數量商人時,，產品展示和貨物缺失率也會得到改善。

6,、            “聯銷體”捆綁式經銷：按經銷商實力和經銷區(qū)域劃分經銷等級和經銷權限,，與企業(yè)形成不同程度的“聯合銷售體”。例如：娃哈哈公司的“聯銷體”是國內快消品界廣為人知的一種經銷網絡搭建模式,。也正是借助這個獨特的經銷網絡,，迅速成就了娃哈哈首屈一指的國內飲料大王地位。經銷商向娃哈哈公司交納的保證金,，以預付款的形式存到娃哈哈公司帳戶,，娃哈哈公司以高于中國人民銀行的同期利率向經銷商支付利息，同時要求經銷商在每次用預付款提貨后定期將預付款補齊,。這樣既保證了經銷商的利益,，更保證了娃哈哈公司在經銷商群體中的號召力。

渠道戰(zhàn)略該如何實施：

由于中國市場消費環(huán)境的復雜性和市場高速成長性等特點,，目前設計高水平的渠道戰(zhàn)略有較多障礙,。首先，高水平的渠道戰(zhàn)略必須支持品牌和價格戰(zhàn)略,，但是當前很多分銷商缺乏推銷知識,，零售商缺乏貨架管理知識。很少有零售終端能夠成功地定位于特定的消費者細分市場：許多百貨商店仍然像雜貨店一樣在運作,。其次,，高水平的渠道戰(zhàn)略應以良好的經濟性為基礎——使到達顧客的成本最優(yōu)化,，但是：可回收帳款的不確定性、在分銷鏈中給予和濫用授信都使渠道產生了隱性成本,。分銷商不能按地區(qū)別或零售終端別提供產品銷售資料——這妨礙了銷售預測和最佳渠道的選擇,。

和銳顧問根據市場服務的客戶和營銷經驗，針對常規(guī)性渠道戰(zhàn)略的實施及關鍵環(huán)節(jié)的管控,，總結出以下幾個方面：

（一）市場細分,、市場選擇和營銷組合：

渠道戰(zhàn)略是營銷組合的主要內容，是企業(yè)開展營銷活動的基礎,。渠道價值與顧客行為密切相關,，跟其它內容（產品、價格,、品牌）一樣,，在進行渠道決策前，也必須對目標細分市場顧客的購買行為進行充分的理解,。按區(qū)域特點來區(qū)分渠道：誰通過該渠道來購買,？什么樣的顧客組合？他們需要什么樣的需求組合,？根據顧客的特定行為來界定渠道價值,！

（二）明確四個基本決策：

在設計渠道戰(zhàn)略時，必須做出四個基本的決策,。是公司直接銷售,？還是通過中介銷售？或者是兩者兼而有之,？應該選擇幾種類型的渠道來銷售,？是密集式的還是選擇性的？應該選擇什么樣的公司來合作,？

（三）不同分銷模式的節(jié)點管控：

1,、直銷：

顧名思義，及公司直接向最終使用者直接銷售產品,。直銷的好處是跳過“中間人”可能使公司獲得更高的總利潤,。公司可直接與顧客建立關系，顧客的忠誠度是針對于公司而言,，而不是針對分銷商,，公司可以直接獲得顧客信息。公司對營銷組合有更大的控制,。例如：戴爾計算機的直銷體系,，傳統(tǒng)的認知是個人計算機是復雜的產品，顧客需要有淵博知識的銷售人員提供建議。戴爾發(fā)現了一個其他PC廠商沒有發(fā)現的細分市場：一類在技術上和零售商銷售人員一樣知識淵博的PC購買者,，目標顧客并不需要銷售人員所提供的資訊,，他們需要的是：使產品特性與他們的喜好要求相匹配，換句話說,，他們想設計他們自己的電腦,，同時滿足購買容易和送貨迅速。戴爾是如何滿足這些需求的呢,？顧客通過互聯網和呼叫中心訂購個人電腦,。戴爾提供定制的個人電腦，這樣速度非�,？斓膶崿F了銷售,。

2、獨家分銷：

公司嚴格限制中間商的數量,。通常，中間商必須持續(xù)承諾不出售競爭品牌的產品,，激發(fā)分銷商的銷售努力和服務努力,，通常用于工業(yè)產品或技術性較強的產品。獨家分銷的好處：公司擁有其產品的專營分銷商,，公司可以獲得更專著,、更有水準的銷售。例如：通用汽車發(fā)現了一個由不注重購車體驗的顧客所組成的細分市場,，這些顧客尤其不喜歡高壓式的銷售策略,，討價還價，銷售同一品牌產品的經銷商之間相互詆毀的傾向,，在很大程度上,，這些策略引起了這樣一種結果：由于經銷同一品牌的商家太多，彼此只能分得為數很少的顧客,。首先,，顧客需要明確的定價，無壓力式的銷售,。通用是如何滿足顧客的這些需求的,？采用無爭議性定價法，在每個地域設立一個汽車經銷商,，僅把分銷汽車的特權授給最好的經銷商,，盡管產品很一般，但汽車銷售獲得了成功,。

3,、選擇性分銷：

公司選擇一部分而不是所有愿意分銷其產品或服務的中介。選擇性分銷的好處可以獲得比獨家分銷更大的覆蓋率，避免了非大眾市場品牌的“品牌權益”的衰減,。例如：戈代娃巧克力選擇性分銷發(fā)現了這樣一個細分市場,，對他們而言，巧克力不是一種休閑食品,，而是一種時尚的購買,。戈代娃通過它自己的商店來銷售，這有利于其高端,、流行的形象,，它是值得擁有自己商店的巧克力，也通過高端服飾零售商來銷售產品,，但零售商的形象必須與戈代娃的形象相一致,。

4、多渠道分銷：

絕大多數公司將服務于多個顧客細分市場或子細分市場,。不同細分市場的顧客常常有不同的購買需求,，通過渠道任務的差異化來為每個細分市場增加價值。渠道任務包括：服務于哪些細分市場,？通過渠道提供什么樣的價值,？例如：M&M-Mars的多渠道戰(zhàn)略，M&M-Mars巧克力通過三種不同類型的渠道為其顧客提供服務,；便利店 （單塊/一包）,、食品雜貨店（多種類包裝）、直接管道（社團的大包裝）,，同時以定制化來滿足當事方的需求：M&M為超級足球杯的各隊提供不同顏色的巧克力產品,。M&M-Mars通常根據使用場合，服務于三個細分市場,，這些細分市場有不同的購買需求,，因此也需要不同的渠道：“休閑食品消費者”便利店；�,？�,，食品雜貨店；社團組織人員,，直接渠道,。

5、密集分銷：

通過盡可能多的管道來分銷其產品或服務,。密集分銷的好處是獲得盡可能大的市場覆蓋率,，密集分銷適合于大眾商家。例如：柯達—中國的密集分銷,，柯達專注于滿足正迅速增長的大量消費者的需求,，為了滿足這種需求，他們將建立盡可能多的銷售管道，快速實現市場的高覆蓋和占有率,。

（四）渠道戰(zhàn)略與渠道獲利：

企業(yè)通常結合顧客需求來設計渠道戰(zhàn)略,，其目的是在最小投入風險的前提下實現最大化利益。渠道獲利性與渠道戰(zhàn)略選擇有著同等重要的意義,，渠道的獲利性包括兩個方面：通過該渠道銷售的費用和通過該渠道進行銷售所創(chuàng)造的收入,。一般來講渠道費用—收益最有用的方法是采用“每次平均交易費用與單位平均收益”的關系來說明，與僅僅以“交易成本”為中心所不同的是,，這種方式會根據渠道的銷售能力來進行取舍,，渠道費用可隨渠道不同而迥然不同。 “渠道費用及收入目標”和“渠道營業(yè)額及服務能力”有著很復雜的關系,。

1,、渠道中介選擇是關鍵：

一旦決定了公司最佳渠道結構，就必須識別希望能與自己合作的特定中介,。選擇哪些中間商來分銷產品,。該分銷商品牌的分量？分銷商品牌與我們的品牌相匹配嗎,？該渠道品牌是否會構成威脅,？其銷售隊伍有銷售我們產品所需的知識、訓練嗎,？他們能提供所必須的服務水準嗎？等等,。

2,、贏得渠道合作：

渠道中間商也是您的顧客，如同滿足終端顧客的需求一樣,，也必須滿足中間商的需求,，渠道中間商業(yè)務也是買賣。所以,，即使公司面對消費者銷售,，那么在業(yè)務運營中也會有一個商業(yè)到商業(yè)的業(yè)務環(huán)節(jié)，商業(yè)顧客也同樣愿意與那些能改善其收益的公司合作,，這可以通過多種方式來完成,。如：提供促銷支持、提供銷售人員培訓課程,、提供營銷研究,、賣主存貨管理、持續(xù)的產品改進,、服務支持等等,。

3、設計渠道伙伴戰(zhàn)略：

就是使渠道成員受到和終端使用者一樣的待遇。了解他們的需求和欲望：他們缺乏什么樣的能力,？哪些能力還需要提高,，從而使其在與顧客交易時獲得成功？為每個渠道成員設計一個價值定位,，以渠道供應為中心—伙伴協議—圍繞價值定位,。伙伴戰(zhàn)略的最佳實踐是積極響應銷售和營銷的一些分銷商缺乏的產品銷售到終端顧客的資源或能力,，給分銷商提供用于潛在顧客的預測和識別技能,。例如：林肯電氣用“有保證的成本削減方案”來阻止價格下降。當分銷商面臨較低價格的需求時,，林肯保證將為分銷商找到成本削減的方法,，該方案將產生等同的或更大的價格差異。如果分銷商同意不降價,，林肯會派一個小組去調查銷售商的顧客的行為并推薦應變建議,。執(zhí)行后，進行業(yè)績審查,。如果目標沒有得到實現,，林肯將支付目標的部分差額。Panduit 公司（電氣零件）提供一個由賣方管理的存貨系統(tǒng)來減少分銷商的存貨投資和倉儲成本,。存貨結余和銷貨資料會被持續(xù)地輸入電腦系統(tǒng),，這樣Panduit就可以建立最佳的存貨水平和最佳的補給計劃。分銷商可以節(jié)約成本,、避免存貨積壓,，并可以把更多的資源用于顧客服務。

在經濟蒸蒸日上,、蓬勃發(fā)展的大環(huán)境下,，各行業(yè)中間商渠道也發(fā)生著日新月異的變革，批發(fā)和分銷的快速增長,，自動化——資訊技術的應用,、基礎建設的發(fā)展，信貸系統(tǒng)的擴張,，零售的擴張這將對中間商渠道有著重大的影響,。跨國公司將利用分銷,、批發(fā)和零售環(huán)節(jié)的競爭,，他們將與新的零售商、批發(fā)商等等建立伙伴關系,。這些新的競爭者將比他們的國內競爭者更有效率,，將直接推動銷售渠道的發(fā)展,。在當下，他們將會看到不斷增加的,、來自改善的和另外的渠道系統(tǒng)的競爭,，更多的直接渠道，他們現有渠道成員的新的競爭者,。新價值競爭品牌和私有品牌挑戰(zhàn)國內品牌的渠道地位,。在現有渠道下，我們看到基于以下兩點的是更激烈的競爭：零售商的貨架空間和分銷商的倉庫空間,。當然,，成功的營銷者總是“參與競爭，而又能避開競爭”,，他們會維持現有品牌的品牌權益和渠道影響力,，改善基礎設施、物流體系,、融資信貸體系等等,，投資和更新現有渠道。例如,，積極加入互聯網渠道的電子商務（B2B,、B2C），通過網絡店鋪銷售,，以及加強電訊渠道和直郵等,。通過多渠道帶來目標顧客市場的高覆蓋率，利用正在出現的各種渠道來建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢,。

作者簡介

楊真,，獨立策劃人，“戰(zhàn)略新品操刀手”,，中國品牌發(fā)展研究院研究員，中國人民大學（MBA）工商管理碩士,，2012年網絡評選“我最喜愛的中國十大策劃人”,。其所服務的和銳方略品牌營銷顧問有限公司為東北三省唯一一家承諾“按效果付費”的營銷策劃機構。個人擅長新品戰(zhàn)略設計,、品牌附加值再造,、商業(yè)模式推廣、多維市場結構下的客戶關系改進,，以及快速消費品整體市場解決方案的全程服務,。

服務品牌及客戶：哈爾濱啤酒、雪花啤酒,、七彩云南,、蒙牛(液態(tài)奶),、深圳任達山莊、北大荒集團,、老鼎豐食品,、九三糧油、百年家良調味品,、華朔農業(yè),、北大荒米業(yè)、正陽河集團,、葵花藥業(yè),、東北虎皮草等。

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