員工,，你在意公司的利潤嗎？

主管，你是在管理下屬為公司創(chuàng)造利潤嗎,？

總監(jiān),，你是為提高公司的贏利能力而工作嗎,？

老板,，相同的運營成本,，你的贏利能力會超過競爭對手嗎,？

利潤之于企業(yè),，如同水和空氣對生命一樣重要，以至于很多人忽略了它的存在,。而唯有盈利才能使企業(yè)蓬勃發(fā)展,，才能盡社會責任，才能為員工發(fā)展打造更廣闊平臺...這一切皆來自企業(yè)的盈利能力,。

在市場進入“大單品時代”,，企業(yè)除應有的創(chuàng)造性盈利之外，低成本運營就是生產力,，低成本運營就是競爭力,。

如何實現低成本高產出？

如何創(chuàng)建優(yōu)質的盈利基因,？

一,、創(chuàng)造利潤是每一位員工的責任

如果你的企業(yè)有員工說“我們是在為投資人賺錢”，當然這樣的員工大多老板不會喜歡,。但如果你這樣說：“我們（包括我們隊伍中的每個人和我們整個組織）正在盡我們之所能,，通過創(chuàng)造性的艱苦努力，把我們的企業(yè)辦成最棒的企業(yè),，而且我們每個人都會因自己做出的貢獻而得到相應的回報,，并由此發(fā)掘出我們的最大的潛能”，雇員不但會理解,，而且會很激動,，這樣就會把他們的力量匯集在正確的目標之下，通過充分的溝通，然后賦予行動,，以證實你是認真的,。

決不要為追求最大利潤而向道歉，它決沒有錯,；如果你為利潤掛帥而坦蕩自豪,，并能夠兌現相應的承諾“取之于民，用之于民”,，你的員工會樂此不疲,。你必須領導，激勵,，培訓雇員,，創(chuàng)造性地規(guī)劃你的產品，搞好市場策劃,，確保你的產品或服務的效率和高質量的產出等等,。總之,，鑒于利潤是所有這一切的起點和終點,，只有能夠獲得既得利潤的企業(yè)，才有錢獎勵員工,，幫助他們建立令人激動的職業(yè)生涯,，投資于新產品，新業(yè)務和新技術,。

二,、沒什么成本可以小得忽略不計

這一原理十分簡單，成本意識該成為公司發(fā)展的一種理念,，設法讓你的員工知道,，你不但關心大錢，也關心小錢,，沒有什么成本是在你考慮之外的,，認真審核每一項成本，你傳達的信息就會被認真對待,。此外,，削減所謂的微小成本，你會賺取令人吃驚的收益,，因為這些成本從來就沒被人認真地對待過,。堅持，每一項成本都有其價值,！

【舉例】

一個企業(yè)的銷售額等于成本加利潤,，假設把成本下降1%,，價格提高1%，銷量提高1%,，利潤變化會是多少,？下面舉一個例子來說明：

曾憲梓銷售領帶，為什么天天都能賺錢,！因為：

銷量：100條

售價：1美元 /條

生產成本：0.20美元 /條

銷售成本：0.70美元 /條

利潤 ＝100×1－（0.20＋0.70）×100＝10美元

當成本下降1%，價格提高1%,，銷量提高1%時,，利潤變化是：

價格提高1%，變成101%,，銷量提高1%,，變成101%

銷售額＝101%×101%＝102.01%

            利潤 ＝  銷售額 －成本

            利潤 ＝102.01%－(99%×0.7＋99%×0.2)＝12.9%

現在的利潤：12.9元

            原來的利潤：10.0元

            成本減少1%+價格提高1%+銷量提高1%

利潤提高：29%

上面的例子告訴我們，如果成本減少1%,，價格提高1%,，銷量提高1%，利潤會提高29%,。這個答案非常令人吃驚,。其實這個問題的答案不是固定的，輸入不同的數值,，得到的數值也會不一樣,。越是高成本、低毛利率的行業(yè),，三個1%的變化越能帶來更可觀,、更大的利潤率變化。

所以,，企業(yè)一定要為員工建立利潤管理觀念和費用核算意識,。不管公司是否考核你的利潤，員工都要學會“為公司理財”的眼光去看自己的業(yè)績,，去計算你給公司帶來的銷售毛利減去你的辦公費用,、人員費用、銷售費用,、廣告費用,、行政費用后，還能獲得的利潤有多少,。

三,、牢牢抓住每一項業(yè)務的成本

邁向削減成本的第一步就是要把每一項成本看成必須加以整治的魔鬼。

許多人喜歡把成本當作一種炫耀,，他們認為成本越高,，意味著他所管理的企業(yè)越大,；他所管理的官僚體系越大，就越應該受到朋友與鄰居的尊敬,。而實際恰恰相反,，企業(yè)的生命力不在于規(guī)模，也不在于體系,，歸根結底在于“盈利能力”或“投入產出”,，這才應該是成功與否的真實標準。將這一政策擴大為日常工作管理,，你就應該將每一項成本視之為待人捕獲之物,，將其看成去之而后快的東西。無論任何企業(yè),，應盡最大可能,，無情地將與成本上升有關的東西剔除于企業(yè)之外。

沒有什么成本是絕對不能削減的,。任何一家企業(yè),，如果有未加利用的辦公室空間、或閑置的電腦,、或含糊其詞的文件,、或沒什么意義的雜志、或看到有人在咨詢臺看報刊,，部門領導就應當本能地看到了增加利潤的機會,，對于成本管理，系統(tǒng)或資本支出的每一個細節(jié)也都是如此,�,？赡軙�有許多成本會抵抗你對它的約束，并拼命證實其存在的合理性,；但是你還是要堅定不移地,，持之以恒地努力去削減你所遇到的每一項成本。

四,、提高策略性成本使用率,，降低非策略性成本投入

讓我們更具體一點，無論是管理良好,、效益優(yōu)異的企業(yè),；還是管理不良、效益很差的企業(yè),；無論是大企業(yè)還是小企業(yè),，都要把成本分為策略性成本與非策略性成本兩類：

1、策略性成本,，即直接涉及并提高利潤基線的所有的事情,，最典型的如銷售員（但不包括銷售經理）,、廣告（如果它起作用的話）以及產品的研發(fā)（R&D）。

2,、非策略性成本,，指經營所必需，但又不直接涉及利潤的所有成本,。所有的管理成本都屬于這一類,，如：主管、秘書,、租金,、地產、顧問,、律師、會計,、計算機以及辦公用品等,。通常，制造或運作服務成本也屬于這一類,。

任何一家企業(yè)都要將每一項花費歸類于策略性與非策略性成本,。作為具有成本意識的領導應該做到：

1、就策略性成本而言,，我們的花費要高出我們的競爭對手,，無論生意好與壞，這錢一定要花,。

2,、就非策略性成本而言，要像剔肉那樣無情地剔除非策略性成本,，使之只剩下骨頭,。

在策略性成本上如果超支于你的對手，這需要智力和判斷,。你必須區(qū)別：哪些銷售市場,、研發(fā)經費真正地在提升業(yè)績？而哪些又是在浪費或根本是在燒錢,？誰也不能給你一個定式,，教你如何作判斷；卓越的主管是80%的藝術和20%的科學,。在你所經營的企業(yè)中,，以你的智力和判斷去區(qū)分真正有價值的策略性支出和非策略性支出 ，會使你的工作變得富于挑戰(zhàn)性和趣味性 ,；然而,，最終要求你必須劃定足夠的有價值的策略性支出,，以保證大幅度地超支于你的對手，如果絕對數量上達不到,，就采用收支百分比的形式：在真正的策略性成本上多花錢,，你將構筑起你的生意大廈。

為了盡可能增加利潤,，削減非策略性成本,，你必須由此開始，先把最大的精力花在鑒別所有的成本上,，然后再剔除之,。所有這些特別適用非策略性成本，但也適用于策略性成本,，策略性成本（如：銷售員或廣告）是產生利潤的成本,，但只有在用好時才會產生利潤，你必須削減所有的不產生利潤的策略性成本,，以便會有更多的錢用于那些真正的產出性支出上,。

五、給工作“最好”下定義

“最好”應該意指3件事：

1,、我們永遠不會停頓,，我們將盡之所能去追求，無論其多么繁瑣,，無論其時間有多長,，不達目的決不罷休。但這決不意味著“加班加點”,，經驗證明：超時工作與預期結果幾乎沒有相關性,。

2、企業(yè)應該是公正的,，這就是說獎勵,，包括金錢、提升及精神獎勵,，應取決于員工的工作表現,，而不是資格、人緣或其它任何東西,。許多主管對這些做法感到很不舒服,，公正要求你做出對員工有震撼力同時又是很艱難的決定，然后,，要面對所有的人宣布,。許多主管可能不愿意這么做，因為沒有一個人喜歡成為難處而孤立的人,，有時你會錯誤地感覺到你為了獎勵少數人而得罪了大多數,。

這種罪惡感絕對是錯誤的,，無論你喜歡與否，我們生活在一個資本社會,，我們所應付員工的是給予他們達到頂點的機會,，為此而訓練并幫助他們。如果將工作表現放在一邊,，拒絕公正管理,，就是對優(yōu)秀員工的不公平，因為他們沒有從他們的優(yōu)異表現中得到與眾不同的獎勵,。

3,、所有工作都要為了創(chuàng)造利潤，事實上,，我們就是要盡可能地去追求利潤,。我們是否是“最好”，利潤是最準確,、最全面的測試,，利潤能夠告訴我們的客戶如何評價我們的產品和服務及我們的效率。

利潤對每一個員工都有好處,，它可用于獎勵員工及主管,，用于投資使企業(yè)發(fā)展,，為大家提供更多的職業(yè)培訓,，反之，如果利潤下降對每一位員工都是災難,。要保持每一位員工對企業(yè)的利潤貢獻率,，就要創(chuàng)造這樣的企業(yè)文化。即,，“最好”的定義就是：不斷地思考,、不斷地追求、不停地重塑自己,，使之成為更好,，只要我們還沒有成為最好，我們就決不會放棄,。

六,、建立規(guī)范，把文化力變成行動力

每個組織都需要一個簡單而清晰的目標,，有些企業(yè)稱之為“使命”,，但問題是十個這樣的“使命”中有九個其命題就離譜了。十個當中大約有四個因為使用華麗的詞句而讓員工不知所云,，例如“我們將用超一流的產品和服務滿足我們的客戶,，把最完美的產品獻給我們的消費者,；同時，對我們所涉及的環(huán)境和伙伴,，我們是負責任的公司”,。其他五個例子雖然有些內容，但還是由于其沒有針對性而失去作用,。例如,，他們指出該企業(yè)用某種產品或服務或技術服務于這樣或那樣的市場，問題是：市場,、產品成本,、技術均意味著終結，而企業(yè)的業(yè)務本身并沒有終結,。

說到底,，在企業(yè)盈利（或使命）和員工收入之間，永遠存在一個說不清的“模糊的波動帶”,，只有通過科學的領導管理方法,，建立規(guī)范的執(zhí)行制度，將兩者之間形成良性的穩(wěn)定關系,，才能真正意義上的激發(fā)員工創(chuàng)造力,，持續(xù)實現企業(yè)盈利。這種有制度和科學管理而形成的行動力,，形成企業(yè)里永不終結的文化——行動——結果之間的良性循環(huán),。

創(chuàng)造營利型企業(yè)文化，并使員工的行為行之有效,，行為產生結果,，促使員工相信你的企業(yè)文化，結果又強化訓練了這一文化,。當所有員工將為公司創(chuàng)造利潤付諸行動時,，所得結果是按倍數計算的，由此循環(huán)往復,。

 

作者簡介

楊真,，獨立策劃人，戰(zhàn)略新品操刀手,，中國品牌發(fā)展研究院研究員,，中國人民大學（工商管理碩士，2012年網絡評選“我最喜愛的中國十大策劃人”,。所服務的和銳方略品牌營銷顧問有限公司為東北三省唯一一家承諾“按效果付費”的營銷策劃機構,。個人專注多家企業(yè)新品戰(zhàn)略設計、品牌附加值再造、商業(yè)模式推廣,、多維市場結構下的客戶關系改進,，以及快速消費品整體市場解決方案的全程服務。

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