中國的零售業(yè)保持著每年8%至10%的增長速度,。

但中國本土零售業(yè)主們卻出現(xiàn)了麻煩,。

它們或者效益不行：2003年商務部評出的中國連鎖經營30強，現(xiàn)在50%以上已相繼陷入單店利潤停滯甚至負增長的困境,；

或者表面風光，道德、未來卻受到普遍懷疑,。

最近為一些零售業(yè)企業(yè)做咨詢，了解業(yè)態(tài)與行業(yè)內幕更多,，危機感更重：

中國本土的零售業(yè),，無論是局限于一城一地的小型超市連鎖，還是擴張迅猛,、年銷售數(shù)十億的大賣場連鎖,、專業(yè)大賣場連鎖，核心競爭能力,、可持續(xù)發(fā)展能力都一樣虛弱-----虛弱得令人難以置信,；

歐美日本零售企業(yè)的道德與能力，當然也有高下之分,，所以經營業(yè)績也有高下之分,；但它們大都具備了起碼的條件：都有一套基于自身戰(zhàn)略的“價值發(fā)現(xiàn)、價值評估,、價值匹配,、價值創(chuàng)造、價值網(wǎng)絡”的理念與工具,，由此以自己為中心構建了一個由核心供應商,、目標消費者、渠道服務商,、智力機構,、技術支持機構、社區(qū),、媒體,、政府主管部門等組成的“價值網(wǎng)絡”。所以,，他們有真實的價值支撐,，有合法合理的盈利模式，有真實的競爭能力,。

價值網(wǎng)絡在歐美日本零售企業(yè)是質量高低問題,、結構優(yōu)劣問題，在中國則是有無問題,、是否惡意利用的問題,。

我們的投資者心態(tài)也好，零售業(yè)態(tài)的現(xiàn)代理念,、運營技術也罷,，不僅差,，而且還普遍地自以為是、盲目樂觀,。

比起國外進入中國的零售企業(yè)來,，中國本土零售企業(yè)似乎就不在乎是否、或不善于怎樣,，來取得政府,、公眾、供應商的信任,。

中國的媒體固然批評過沃爾瑪,、家樂福等外來零售企業(yè)的某些做法，但從未懷疑過其盈利能力的現(xiàn)實性,，也從未懷疑過其盈利模式的可行性,、合法性。這就說明,，外來零售企業(yè)的經營意圖與盈利能力已經取得了我們基本的信任,。

而對中國本土的零售企業(yè)的道德、意圖與能力,，媒體,、公眾、政府則充滿了猜疑：

上個世紀末以來,，百姓鞋業(yè),、仟村百貨等數(shù)百個零售品牌、涉及數(shù)萬店鋪的企業(yè),，要么已被認定為缺乏零售商商業(yè)道德,、或根本就是騙子，要么被認為不具備起碼的經營能力,、不懂戰(zhàn)略,、經營能力常常與目標不匹配；總之是非常危險,。

2004年10月19日,，廣東省本土最大的連鎖超市家誼集團關閉所有門店。隨后,，家誼的國有股東申請破產,；

2005年新年伊始,，上海美亞投資公司關閉旗下500家效益不佳的21世紀便利店，從投產到破產僅僅一年時間,；

2005年3月4日,，號稱中國最大零售企業(yè)之一的中國普爾斯馬特企業(yè)（完全是中國本土零售業(yè)，與外資無關）,，遍布全國19個省市自治區(qū)的46家大型連鎖店全部關門,；

2004年僅沈陽市就有30余家超市倒閉。

中國本土的零售企業(yè),，還有多少在奉行“無本開店”,、“快速擴張”、“惡性競爭”等投機型發(fā)展模式,？

幾乎任何本土零售企業(yè)成長時人們都本能地懷疑：

會不會又是一起“欺詐,、暴力和淚水的鬧劇”？

會不會再增加銀行的呆壞帳,？

會不會再次連累供應商,？

會不會再次增加社會不安寧的因素？

可以說,，中國本土的零售企業(yè)的經營能力與經營道德,，一向就沒被人們放心過。

中國零售業(yè)主的“聰明”也令社會擔憂,。如,，媒體報道“黃光裕在一個英屬殖民地注冊公司控股國美電器，黃本人已經實現(xiàn)了套利,，如果公司關閉或并購,，對其本人很難受到法律的約束”。

2005年的社會熱點話題之一,，就是國美蘇寧等的“類金融生存,、無成本融資”有多大危險性；“國美能風光多久”和“小心國美崩盤”被社會關注,。

零售企業(yè)要想健康發(fā)展,，就應該主動把自己處于“弱勢群體”地位，讓社會能控制我們,、能放心我們,，放心地與我們共同組成價值網(wǎng)絡，而不是讓社會把我們當作是需要時刻警惕的“定時炸彈”,。

怎樣向消費者多銷售產品,？

中國的文化傳統(tǒng)的糟粕之一是漠視他人（包括消費者）權利,、低估他人價值，反映到零售文化上就是“無商不奸”,、強銷誘售,；

改革開放以來的“過渡時期”，法制滯后,，消費者投訴成本高,，政府對消費者權益采取“息事寧人”、“民不告,、官不究”、“多一事不如少一事”的態(tài)度,；

這都促使中國零售業(yè)欺負消費者：

⑴販假

假借“先上車,、后買票”掩護，銷售手續(xù)不完善的產品,；

司法部門不承認“集體訴訟”,，也不支持“知假買假——索賠牟利”，所以,，購買假貨后的索賠成本非常高,、消費者索賠則得不償失。

⑵誘售

如已經被禁止的,、虛假的“還本銷售”,；賄賂換回的“銷量排行第一”、“出口全國第一”,、“國優(yōu)部優(yōu)省優(yōu)”,。

（3）虛假廣告

發(fā)布虛假信息宣稱某商品或服務售價極低的活動，如電器商場“一元手機”,、美容院“免費清潔皮膚”,，等消費者上門后又被告之該商品與服務已經售完或另有附加條件，再說服顧客購買其他替代品,。

零售商其實無意出售廣告中所宣傳的商品或服務,。

（4）“虛擬原價”

中國的法律《關于禁止價格欺詐行為的規(guī)定》指出：“虛構原價，虛構降價原因,，虛假優(yōu)惠折價,，謊稱降價行為，屬于價格欺詐行為,。”按照國際通行的零售業(yè)法律,，“原價”必須真實地公開存在相當長一段時間，否則將受罰。

但包括昆明國美在內的許許多多的本土零售企業(yè),，至今還在依賴“虛擬原價”這些原始的手段,。

（5）“最低價”宣傳

零售商在宣稱“本市最低價”時，必須自己拿出相同交易區(qū)域內同類型規(guī)模競爭對手已經大量地高于此價格銷售的證據(jù),，而不是“消費者發(fā)現(xiàn)有低價后補償發(fā)現(xiàn)者的差價”,。

西方零售業(yè)早已經歷“人權”、“法制”等的洗禮,，更懂得尊重,、討好消費者，為消費者創(chuàng)造價值,。

所以,，沃爾瑪、家樂福,、易初蓮花等幾乎所有“洋零售品牌”在中國大地的每個城市的第一個店的開業(yè)當天,，都能刷新該城市零售業(yè)的單日營業(yè)額紀錄，使人想到在暴君壓迫下的老百姓“久旱逢甘雨”,、“簞漿壺食以迎外國來的王者之師”的盛況,。

商家與廠家在利益上是“雙贏”的，這也是沃爾瑪,、宜家能夠與一些大供貨商建立良好關系的基礎,。

國外零售企業(yè)培育的是一種持久的競爭優(yōu)勢，是符合商業(yè)道德的,；

而中國本土零售企業(yè)的手段則更多地利用了短暫的利益博弈關系,，并不能獲得企業(yè)持續(xù)成長所必須的合作與支持。

對待供應商,，中國企業(yè)最寬厚的也就是“善待供應商”而已,；在“采購”問題上，我們大多還停留在“貨比三家”層次,，還在以野蠻,、粗放的“J、Q,、K”（鉤,、誆、剋）對待供應商,；由于零售企業(yè)不明白區(qū)別對待供應商,、“采購結構差異化”，往往陷入盲目的“價格戰(zhàn)”，全方位地消耗自身力量,。

而西方企業(yè)早已學會“供應鏈營銷”,；他們：

依據(jù)消費者模式的TPO（time、place,、occasion）進行的市場細分,；這是最有價值的市場細分；

對細分市場進行選擇,，就是完成企業(yè)的顧客戰(zhàn)略定位,；

依據(jù)戰(zhàn)略定位，規(guī)劃對企業(yè)戰(zhàn)略所選擇的細分市場的經營能力,，并讓企業(yè)核心能力的“邊際效益最大化”,，形成企業(yè)的資源戰(zhàn)略與運營戰(zhàn)略；使對手采用同樣價格策略時要付出幾倍于己的代價,；

以企業(yè)的能力（財務能力,、人力資源能力、運營能力,、社會資源等）為背景、依據(jù)顧客定位,，依據(jù)目標顧客,、核心能力、價值網(wǎng)絡三者的匹配,，實現(xiàn)對自己最有利的“采購結構差異化”,，吸引相對于顧客定位而言最具價值的供應商的最大支持，取得最有價值顧客所關注的商品的成本最低,，維持目標顧客忠誠的同時實現(xiàn)自己利益最大化,。

對于供應鏈中的核心供應商，更進一步價值互相創(chuàng)造的方法是“反向營銷”：

向核心供應商提供信息,，“銷售信息共享”,、 “OEM”，使之生產成本,、運輸成本,、倉儲成本最小化；

與核心供應商“消費者反饋信息共同研究”,，一起研究消費者和競爭對手,，一起創(chuàng)意開發(fā)新產品，一起策劃擴大顧客群的活動,，共同策劃廣告公關等活動,，提高整個“企業(yè)鏈”的競爭能力，把“終端攔截”改變?yōu)槠髽I(yè)鏈協(xié)同攔截消費者，把“決勝終端”改變?yōu)椤敖K端與核心供貨商一起決勝”,；形成了以戰(zhàn)略為中心的“價值網(wǎng)絡”,。如著名的沃爾瑪---寶潔鏈條。

本土零售業(yè)習慣于粗放經營,，難以接受,、導入以“戰(zhàn)略相關性”為基準的系統(tǒng)的“價值發(fā)現(xiàn)、價值評估,、價值組合,、價值匹配、價值創(chuàng)造”的價值工具,，難以相信以使自身核心能力邊際效益最大化,、使投資者回報最大化為前提的“價值網(wǎng)絡”及采購結構差異化的存在。

國外零售企業(yè)通過提高自身效率實現(xiàn)成長,，不將“長大”的成本轉嫁給廠家,；

而中國本土零售企業(yè)的成長歷史幾乎是一部廠家的“血淚史”。市場上經常會看到國美揮舞起一些品牌的產品大規(guī)模進行“血祭”,，價格屠刀高舉不落,。通過不斷地打壓企業(yè)，取得自己的“擴張”資本,。

零售業(yè)是勞動密集型企業(yè),，人力資源成本是零售企業(yè)間的主要競爭點。

中國本土零售企業(yè)在人力資源問題上的明顯特征是：員工薪水低,、人力資源總成本高,。

這是因為，“薪酬”與“人工成本”的關系,，已被中國本土零售業(yè)主們廣泛地誤解,。我們總是“本能”地認為：員工拿多了，企業(yè)的成本就高了,，企業(yè)的競爭力就小了,。結果是“薪酬”開支減少了，人力資源總成本卻提高了,。

零售企業(yè)勞動力密集的結果之一是,，偷竊，謊報耗損,，內外勾結故意漏收貨款等種種現(xiàn)象,，都很難用“管理”的方法避免,；“對顧客微笑”等也很難通過“監(jiān)督”來達成；

所以,，勞動效率與“管理”是否強化,、強化程度的相關系數(shù)少，與勞動者個體的“勞動積極性”的相關系數(shù)大-----除非“管理”無須支付成本,，企業(yè)主可以無限制地擴編管理隊伍來監(jiān)督員工,。

所以，員工薪酬滿意對管理成本,、對顧客流的價值要引起注意,。而管理成本、“單位顧客吸引與維護成本”的權重,，遠大于“薪酬”成本,。

尤其在中國，勞動者個體的“勞動積極性”的意義更加重要,。

你在美國或新加坡,，一個人大學畢業(yè)，政府就發(fā)個“信用證號”,，你守信用,，你就可以輕松地擁有房、車,；而一旦有了不良信用記錄,，就會寸步難行。

所以,，美國員工在美國社會（包括企業(yè)）的“失信”成本非常高：偷竊、謊報等較好管理,。

中國的員工,，大多沒有社會保障，政府層面能對違紀員工實施的制裁手段是幾乎沒有的,。中國員工在中國本土企業(yè)就職時,，“失信”的來自社會的成本幾乎沒有。

當企業(yè)的薪酬對他（她）沒有威望時,，他（她）失信的最高風險不過是跳槽到一家同樣沒有威望的企業(yè),；

這時候，管理難度會加大,，管理成本,、人員獲得成本、人員培訓成本等“人力資源綜合成本”就會直線上升,。

加上員工不滿意帶來的營業(yè)額的損失,，總成本是不言而喻的,。

所以，員工滿意對中國本土零售企業(yè)更重要,。

當你提供的薪酬高于同行,，并且足以樹立“威望”時，你的解雇對員工的影響力就會變大,，你的總成本就會下降,。

中國“老板”的思維定勢是“我只缺資金、不缺人”,，一貫不能正確評估資金資源與人力資源的相對價值,。

面對員工日益高漲的自我保護意識，我們大多還停留在胡羅卜加大棒或請陳安之,、余世維之流來“培訓,、激勵”的層次；

政府角色已經轉變,，政府對挑起勞資糾紛的“零售業(yè)投資者”日益厭煩,。面對這一變化，我們的對策大多還停留在“請客,、送禮”階段,。

零售業(yè)是“準金融機構”，零售業(yè)與金融機構之間關系極為親密,。

加入WTO以來,，外資銀信業(yè)正逐步進入中國，我們已聽到了腳步聲,。

中外銀信企業(yè)的最大不同導致了中外零售企業(yè)與銀信業(yè)合作經歷的不同,。

中外銀信企業(yè)的最大不同是，中方主要是“攬儲導向”,，歐美則主要是“優(yōu)化貨款客戶”導向,。

中國銀信系統(tǒng)20余年來一直堅持不懈地進行著爭奪儲戶的大戰(zhàn)，而無力,、也沒有興趣研究貨款客戶,。在貸款的盈利能力方面，中國銀行停留在“典當行”水平,，并且是對質押品價值評估能力較差的典當行,，不是真正的銀行。20多年來,，對質押品價值評估能力較差的,、“典當行”似的中國銀信系統(tǒng),，推動中國經濟產生了兩大惡果：超出人們收入增長率的儲蓄增長率，遠遠高于國際同行的呆壞帳率,。

國外銀行的主要興奮點是“貨款”,。他們不僅注重貨款客戶的抵押品，更注重貨款客戶的價值網(wǎng)絡,，如團隊,、人力資源、客戶規(guī)模,、客戶滿意度等“非財務指標”,，并刺激客戶多貸。所以,，國外銀行的呆壞帳率非常低,，從而輕易地取得了儲戶的信任，儲戶“不吸而自來”,。

在與零售業(yè)的合作上,，外資銀行視零售業(yè)背后的消費者為重要客戶。他們積極地與零售業(yè)一起分析消費者價值,，不斷推出和創(chuàng)新能刺激消費的,、風險能夠控制的金融產品（而不是吸引儲蓄）。

中國現(xiàn)有的零售企業(yè),，與銀行的合作還很少,，甚至還不很健康。如利用銀行資金跑馬圈地,，但單店業(yè)績不足以支付資金成本,，最后資金鏈斷裂，禍國殃民害己,。

外來零售企業(yè)已經非常善于與外來的銀信機構合作而不斷創(chuàng)新其價值網(wǎng)絡,；中國本土零售企業(yè)則要迎接正在趨同的金融環(huán)境，盡早“備課,、迎考”。

六,、以品牌戰(zhàn)略,，構價值網(wǎng)絡

我們也想學習先進的降低成本的技術，如erp,、scm等,，但由于沒有“價值網(wǎng)絡”做依托，除了花錢,，還是受騙,。

我們也想請職業(yè)經理人來操盤,，但由于沒有“價值網(wǎng)絡”做平臺，始終走不出“一管就死,，一放就亂”的循環(huán),。

頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳的戰(zhàn)術,、點子,，是解決不了以上林林總總的問題的！

真正解決根本問題的武器只有一個,，

一句話,，四個字：

價值網(wǎng)絡。

“價值網(wǎng)絡”是營銷大師科特勒的“全方位營銷”理論體系中的核心概念,，是零售商業(yè)態(tài)的“成功關鍵因素”,。

我們主張與目標顧客、供貨商,、政府,、金融、專家,、媒體及公眾,，共建和諧的消費環(huán)境，形成互相承認價值,、互相創(chuàng)造價值的“網(wǎng)絡”,。

網(wǎng)絡成員互相創(chuàng)造價值的理由是降低了網(wǎng)絡中各成員交易成本、獲得了新增價值,；

基本工具則是“品牌”,，包括供貨商、零售商的品牌,，消費者個人品牌（如前所述的信用卡號）,。

以品牌戰(zhàn)略為驅動力的價值網(wǎng)絡的基本之義是：

⑴交易成本是零售企業(yè)最應該致力于消滅的成本。

交易成本包括取信于消費者的投入（廣告等）,；取得供應商支持所投入的成本（如“包裝”自身形象的費用）,；取得銀行、媒體,、政府主管部門,、社區(qū)公眾的支持所需的費用。

⑵品牌是“所有利益相關者”的“利益指示器”,；當企業(yè)品牌價值趨近于無限時,，理論上說，交易成本為零,。

如,，零售商品牌獲得顧客信任,，目標消費者視之為生活伴侶，不請自到,，服務消費零投訴,，“把滿意告訴別人，把不滿意告訴店長”,；

供應商理解其零售商的顧客定位,、采購結構，信任其支付能力,，供應商品的結構,、質、量,、價,、帳期均能成為零售商核心競爭能力的重要來源；

供應商的策劃服務以其為核心平臺,，助其擴大顧客群和維系顧客,；

如，品牌為員工創(chuàng)造了價值,。沃爾瑪價值網(wǎng)絡中,，“員工”是眾所周知的薄弱環(huán)節(jié)。但沃爾瑪通過企業(yè)文化,、通過“品牌”,，掩蓋住了這一軟肋，使企業(yè)能堅持住其“顧客導向”的特色,。（歐美多數(shù)服務業(yè)都已是“員工導向”）,。

品牌能降低政府部門對企業(yè)的管理成本。

⑶品牌戰(zhàn)略要從企業(yè)的顧客定位,，采購結構,、合作模式、經營風格,、運營模式,、實力形象、人員風氣,、收益形象,、員工滿意度等等方面體現(xiàn)出來，從不同角度反映同一個真實的價值承諾,。

從研究顧客需求到企業(yè)戰(zhàn)略,，核心能力,，最終的目的,，是運用品牌武器,，為“利益相關者”互相創(chuàng)造最大價值，形成“價值網(wǎng)絡”,。

⑷零售業(yè)的擴張,，如接受新的連鎖加盟，建立新店,，品牌延伸到其他行業(yè),，等等，都必須以品牌對價值網(wǎng)絡創(chuàng)造價值的能力增強相適應,；就是說,，企業(yè)擴張必須是品牌驅動力提高、價值網(wǎng)絡增值的自然結果,，而不是財務技巧,、更不是損人利己的“資本運作”。

“價值網(wǎng)絡”是中國本土零售企業(yè)走向現(xiàn)代經營,、趕上國際同行的最基本的武器,。

通過“品牌”的號召力的不斷增強，零售商可以不斷優(yōu)化你的價值網(wǎng)絡,；以“價值網(wǎng)絡”為方向,，不斷優(yōu)化你的員工能力、供應商能力,，提高自身競爭能力,，增加對消費者的吸引力，增強對社會資源的整合力,。

本土零售企業(yè)要始終堅定的競爭點就是,，朝著這“價值網(wǎng)絡不斷升級”的目標，制訂戰(zhàn)略目標,，三維分解目標,，匹配資源、導入戰(zhàn)略績效,，不斷地降低價值網(wǎng)絡中所有成員的交易成本,。

作者曾祥文，美國科特勒營銷咨詢集團高級顧問,中國營銷學院客座教授,、中國營銷學會副秘書長,。

（原載《營銷學苑》2006年第一期）