中國的零售業(yè)保持著每年8%至10%的增長速度,。

但中國本土零售業(yè)主們卻出現(xiàn)了麻煩,。

它們或者效益不行：2003年商務(wù)部評出的中國連鎖經(jīng)營30強,，現(xiàn)在50%以上已相繼陷入單店利潤停滯甚至負(fù)增長的困境；

或者表面風(fēng)光,，道德,、未來卻受到普遍懷疑,。

最近為一些零售業(yè)企業(yè)做咨詢,，了解業(yè)態(tài)與行業(yè)內(nèi)幕更多，危機感更重：

中國本土的零售業(yè),，無論是局限于一城一地的小型超市連鎖,，還是擴張迅猛、年銷售數(shù)十億的大賣場連鎖,、專業(yè)大賣場連鎖,，核心競爭能力、可持續(xù)發(fā)展能力都一樣虛弱-----虛弱得令人難以置信,；

歐美日本零售企業(yè)的道德與能力,，當(dāng)然也有高下之分，所以經(jīng)營業(yè)績也有高下之分,；但它們大都具備了起碼的條件：都有一套基于自身戰(zhàn)略的“價值發(fā)現(xiàn),、價值評估、價值匹配,、價值創(chuàng)造、價值網(wǎng)絡(luò)”的理念與工具,，由此以自己為中心構(gòu)建了一個由核心供應(yīng)商,、目標(biāo)消費者、渠道服務(wù)商、智力機構(gòu),、技術(shù)支持機構(gòu),、社區(qū)、媒體,、政府主管部門等組成的“價值網(wǎng)絡(luò)”,。所以，他們有真實的價值支撐,，有合法合理的盈利模式,，有真實的競爭能力。

價值網(wǎng)絡(luò)在歐美日本零售企業(yè)是質(zhì)量高低問題,、結(jié)構(gòu)優(yōu)劣問題,，在中國則是有無問題、是否惡意利用的問題,。

我們的投資者心態(tài)也好,，零售業(yè)態(tài)的現(xiàn)代理念、運營技術(shù)也罷,，不僅差,，而且還普遍地自以為是、盲目樂觀,。

比起國外進入中國的零售企業(yè)來,，中國本土零售企業(yè)似乎就不在乎是否,、或不善于怎樣，來取得政府,、公眾,、供應(yīng)商的信任。

中國的媒體固然批評過沃爾瑪,、家樂福等外來零售企業(yè)的某些做法,，但從未懷疑過其盈利能力的現(xiàn)實性，也從未懷疑過其盈利模式的可行性,、合法性,。這就說明，外來零售企業(yè)的經(jīng)營意圖與盈利能力已經(jīng)取得了我們基本的信任,。

而對中國本土的零售企業(yè)的道德,、意圖與能力,，媒體、公眾,、政府則充滿了猜疑：

上個世紀(jì)末以來,，百姓鞋業(yè)、仟村百貨等數(shù)百個零售品牌,、涉及數(shù)萬店鋪的企業(yè),，要么已被認(rèn)定為缺乏零售商商業(yè)道德、或根本就是騙子,，要么被認(rèn)為不具備起碼的經(jīng)營能力,、不懂戰(zhàn)略、經(jīng)營能力常常與目標(biāo)不匹配,；總之是非常危險,。

2004年10月19日，廣東省本土最大的連鎖超市家誼集團關(guān)閉所有門店,。隨后,，家誼的國有股東申請破產(chǎn)；

2005年新年伊始,，上海美亞投資公司關(guān)閉旗下500家效益不佳的21世紀(jì)便利店,，從投產(chǎn)到破產(chǎn)僅僅一年時間；

2005年3月4日,，號稱中國最大零售企業(yè)之一的中國普爾斯馬特企業(yè)（完全是中國本土零售業(yè),，與外資無關(guān)），遍布全國19個省市自治區(qū)的46家大型連鎖店全部關(guān)門,；

2004年僅沈陽市就有30余家超市倒閉,。

中國本土的零售企業(yè)，還有多少在奉行“無本開店”,、“快速擴張”,、“惡性競爭”等投機型發(fā)展模式？

幾乎任何本土零售企業(yè)成長時人們都本能地懷疑：

會不會又是一起“欺詐,、暴力和淚水的鬧劇”,？

會不會再增加銀行的呆壞帳？

會不會再次連累供應(yīng)商,？

會不會再次增加社會不安寧的因素,？

可以說，中國本土的零售企業(yè)的經(jīng)營能力與經(jīng)營道德,，一向就沒被人們放心過,。

中國零售業(yè)主的“聰明”也令社會擔(dān)憂。如,，媒體報道“黃光裕在一個英屬殖民地注冊公司控股國美電器,，黃本人已經(jīng)實現(xiàn)了套利,，如果公司關(guān)閉或并購,，對其本人很難受到法律的約束”,。

2005年的社會熱點話題之一，就是國美蘇寧等的“類金融生存,、無成本融資”有多大危險性,；“國美能風(fēng)光多久”和“小心國美崩盤”被社會關(guān)注。

零售企業(yè)要想健康發(fā)展,，就應(yīng)該主動把自己處于“弱勢群體”地位,，讓社會能控制我們、能放心我們,，放心地與我們共同組成價值網(wǎng)絡(luò),，而不是讓社會把我們當(dāng)作是需要時刻警惕的“定時炸彈”。

怎樣向消費者多銷售產(chǎn)品,？

中國的文化傳統(tǒng)的糟粕之一是漠視他人（包括消費者）權(quán)利,、低估他人價值，反映到零售文化上就是“無商不奸”,、強銷誘售,；

改革開放以來的“過渡時期”，法制滯后,，消費者投訴成本高,，政府對消費者權(quán)益采取“息事寧人”、“民不告,、官不究”,、“多一事不如少一事”的態(tài)度；

這都促使中國零售業(yè)欺負(fù)消費者：

⑴販假

假借“先上車,、后買票”掩護,，銷售手續(xù)不完善的產(chǎn)品；

司法部門不承認(rèn)“集體訴訟”,，也不支持“知假買假——索賠牟利”,，所以，購買假貨后的索賠成本非常高,、消費者索賠則得不償失,。

⑵誘售

如已經(jīng)被禁止的、虛假的“還本銷售”,；賄賂換回的“銷量排行第一”,、“出口全國第一”,、“國優(yōu)部優(yōu)省優(yōu)”。

（3）虛假廣告

發(fā)布虛假信息宣稱某商品或服務(wù)售價極低的活動,，如電器商場“一元手機”,、美容院“免費清潔皮膚”，等消費者上門后又被告之該商品與服務(wù)已經(jīng)售完或另有附加條件,，再說服顧客購買其他替代品,。

零售商其實無意出售廣告中所宣傳的商品或服務(wù)。

（4）“虛擬原價”

中國的法律《關(guān)于禁止價格欺詐行為的規(guī)定》指出：“虛構(gòu)原價,，虛構(gòu)降價原因,，虛假優(yōu)惠折價，謊稱降價行為,，屬于價格欺詐行為,。”按照國際通行的零售業(yè)法律，“原價”必須真實地公開存在相當(dāng)長一段時間,，否則將受罰,。

但包括昆明國美在內(nèi)的許許多多的本土零售企業(yè)，至今還在依賴“虛擬原價”這些原始的手段,。

（5）“最低價”宣傳

零售商在宣稱“本市最低價”時,，必須自己拿出相同交易區(qū)域內(nèi)同類型規(guī)模競爭對手已經(jīng)大量地高于此價格銷售的證據(jù)，而不是“消費者發(fā)現(xiàn)有低價后補償發(fā)現(xiàn)者的差價”,。

西方零售業(yè)早已經(jīng)歷“人權(quán)”,、“法制”等的洗禮，更懂得尊重,、討好消費者,，為消費者創(chuàng)造價值。

所以,，沃爾瑪,、家樂福、易初蓮花等幾乎所有“洋零售品牌”在中國大地的每個城市的第一個店的開業(yè)當(dāng)天,，都能刷新該城市零售業(yè)的單日營業(yè)額紀(jì)錄,，使人想到在暴君壓迫下的老百姓“久旱逢甘雨”、“簞漿壺食以迎外國來的王者之師”的盛況,。

商家與廠家在利益上是“雙贏”的,，這也是沃爾瑪、宜家能夠與一些大供貨商建立良好關(guān)系的基礎(chǔ),。

國外零售企業(yè)培育的是一種持久的競爭優(yōu)勢,，是符合商業(yè)道德的,；

而中國本土零售企業(yè)的手段則更多地利用了短暫的利益博弈關(guān)系，并不能獲得企業(yè)持續(xù)成長所必須的合作與支持,。

對待供應(yīng)商,，中國企業(yè)最寬厚的也就是“善待供應(yīng)商”而已；在“采購”問題上,，我們大多還停留在“貨比三家”層次,，還在以野蠻、粗放的“J,、Q、K”（鉤,、誆,、剋）對待供應(yīng)商；由于零售企業(yè)不明白區(qū)別對待供應(yīng)商,、“采購結(jié)構(gòu)差異化”,，往往陷入盲目的“價格戰(zhàn)”，全方位地消耗自身力量,。

而西方企業(yè)早已學(xué)會“供應(yīng)鏈營銷”,；他們：

依據(jù)消費者模式的TPO（time、place,、occasion）進行的市場細(xì)分,；這是最有價值的市場細(xì)分；

對細(xì)分市場進行選擇,，就是完成企業(yè)的顧客戰(zhàn)略定位,；

依據(jù)戰(zhàn)略定位，規(guī)劃對企業(yè)戰(zhàn)略所選擇的細(xì)分市場的經(jīng)營能力,，并讓企業(yè)核心能力的“邊際效益最大化”,，形成企業(yè)的資源戰(zhàn)略與運營戰(zhàn)略；使對手采用同樣價格策略時要付出幾倍于己的代價,；

以企業(yè)的能力（財務(wù)能力,、人力資源能力、運營能力,、社會資源等）為背景,、依據(jù)顧客定位，依據(jù)目標(biāo)顧客,、核心能力,、價值網(wǎng)絡(luò)三者的匹配，實現(xiàn)對自己最有利的“采購結(jié)構(gòu)差異化”,，吸引相對于顧客定位而言最具價值的供應(yīng)商的最大支持,，取得最有價值顧客所關(guān)注的商品的成本最低,，維持目標(biāo)顧客忠誠的同時實現(xiàn)自己利益最大化。

對于供應(yīng)鏈中的核心供應(yīng)商,，更進一步價值互相創(chuàng)造的方法是“反向營銷”：

向核心供應(yīng)商提供信息,，“銷售信息共享”、 “OEM”,，使之生產(chǎn)成本,、運輸成本、倉儲成本最小化,；

與核心供應(yīng)商“消費者反饋信息共同研究”,，一起研究消費者和競爭對手，一起創(chuàng)意開發(fā)新產(chǎn)品,，一起策劃擴大顧客群的活動,，共同策劃廣告公關(guān)等活動，提高整個“企業(yè)鏈”的競爭能力,，把“終端攔截”改變?yōu)槠髽I(yè)鏈協(xié)同攔截消費者,，把“決勝終端”改變?yōu)椤敖K端與核心供貨商一起決勝”；形成了以戰(zhàn)略為中心的“價值網(wǎng)絡(luò)”,。如著名的沃爾瑪---寶潔鏈條,。

本土零售業(yè)習(xí)慣于粗放經(jīng)營，難以接受,、導(dǎo)入以“戰(zhàn)略相關(guān)性”為基準(zhǔn)的系統(tǒng)的“價值發(fā)現(xiàn),、價值評估、價值組合,、價值匹配,、價值創(chuàng)造”的價值工具，難以相信以使自身核心能力邊際效益最大化,、使投資者回報最大化為前提的“價值網(wǎng)絡(luò)”及采購結(jié)構(gòu)差異化的存在,。

國外零售企業(yè)通過提高自身效率實現(xiàn)成長，不將“長大”的成本轉(zhuǎn)嫁給廠家,；

而中國本土零售企業(yè)的成長歷史幾乎是一部廠家的“血淚史”,。市場上經(jīng)常會看到國美揮舞起一些品牌的產(chǎn)品大規(guī)模進行“血祭”，價格屠刀高舉不落,。通過不斷地打壓企業(yè),，取得自己的“擴張”資本。

零售業(yè)是勞動密集型企業(yè)，人力資源成本是零售企業(yè)間的主要競爭點,。

中國本土零售企業(yè)在人力資源問題上的明顯特征是：員工薪水低,、人力資源總成本高。

這是因為,，“薪酬”與“人工成本”的關(guān)系,，已被中國本土零售業(yè)主們廣泛地誤解。我們總是“本能”地認(rèn)為：員工拿多了,，企業(yè)的成本就高了,，企業(yè)的競爭力就小了。結(jié)果是“薪酬”開支減少了,，人力資源總成本卻提高了,。

零售企業(yè)勞動力密集的結(jié)果之一是，偷竊,，謊報耗損,，內(nèi)外勾結(jié)故意漏收貨款等種種現(xiàn)象，都很難用“管理”的方法避免,；“對顧客微笑”等也很難通過“監(jiān)督”來達(dá)成；

所以,，勞動效率與“管理”是否強化,、強化程度的相關(guān)系數(shù)少，與勞動者個體的“勞動積極性”的相關(guān)系數(shù)大-----除非“管理”無須支付成本,，企業(yè)主可以無限制地擴編管理隊伍來監(jiān)督員工,。

所以，員工薪酬滿意對管理成本,、對顧客流的價值要引起注意,。而管理成本、“單位顧客吸引與維護成本”的權(quán)重,，遠(yuǎn)大于“薪酬”成本,。

尤其在中國，勞動者個體的“勞動積極性”的意義更加重要,。

你在美國或新加坡,，一個人大學(xué)畢業(yè)，政府就發(fā)個“信用證號”,，你守信用,，你就可以輕松地?fù)碛蟹俊④�,；而一旦有了不良信用記錄,，就會寸步難行。

所以,，美國員工在美國社會（包括企業(yè)）的“失信”成本非常高：偷竊,、謊報等較好管理,。

中國的員工，大多沒有社會保障,，政府層面能對違紀(jì)員工實施的制裁手段是幾乎沒有的,。中國員工在中國本土企業(yè)就職時，“失信”的來自社會的成本幾乎沒有,。

當(dāng)企業(yè)的薪酬對他（她）沒有威望時,，他（她）失信的最高風(fēng)險不過是跳槽到一家同樣沒有威望的企業(yè)；

這時候,，管理難度會加大,，管理成本、人員獲得成本,、人員培訓(xùn)成本等“人力資源綜合成本”就會直線上升,。

加上員工不滿意帶來的營業(yè)額的損失，總成本是不言而喻的,。

所以,，員工滿意對中國本土零售企業(yè)更重要。

當(dāng)你提供的薪酬高于同行,，并且足以樹立“威望”時,，你的解雇對員工的影響力就會變大，你的總成本就會下降,。

中國“老板”的思維定勢是“我只缺資金,、不缺人”，一貫不能正確評估資金資源與人力資源的相對價值,。

面對員工日益高漲的自我保護意識,，我們大多還停留在胡羅卜加大棒或請陳安之、余世維之流來“培訓(xùn),、激勵”的層次,；

政府角色已經(jīng)轉(zhuǎn)變，政府對挑起勞資糾紛的“零售業(yè)投資者”日益厭煩,。面對這一變化,，我們的對策大多還停留在“請客、送禮”階段,。

零售業(yè)是“準(zhǔn)金融機構(gòu)”,，零售業(yè)與金融機構(gòu)之間關(guān)系極為親密。

加入WTO以來，外資銀信業(yè)正逐步進入中國,，我們已聽到了腳步聲,。

中外銀信企業(yè)的最大不同導(dǎo)致了中外零售企業(yè)與銀信業(yè)合作經(jīng)歷的不同。

中外銀信企業(yè)的最大不同是,，中方主要是“攬儲導(dǎo)向”,，歐美則主要是“優(yōu)化貨款客戶”導(dǎo)向。

中國銀信系統(tǒng)20余年來一直堅持不懈地進行著爭奪儲戶的大戰(zhàn),，而無力,、也沒有興趣研究貨款客戶。在貸款的盈利能力方面,，中國銀行停留在“典當(dāng)行”水平,，并且是對質(zhì)押品價值評估能力較差的典當(dāng)行，不是真正的銀行,。20多年來,，對質(zhì)押品價值評估能力較差的、“典當(dāng)行”似的中國銀信系統(tǒng),，推動中國經(jīng)濟產(chǎn)生了兩大惡果：超出人們收入增長率的儲蓄增長率,，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國際同行的呆壞帳率。

國外銀行的主要興奮點是“貨款”,。他們不僅注重貨款客戶的抵押品,，更注重貨款客戶的價值網(wǎng)絡(luò)，如團隊,、人力資源、客戶規(guī)模,、客戶滿意度等“非財務(wù)指標(biāo)”,，并刺激客戶多貸。所以,，國外銀行的呆壞帳率非常低,，從而輕易地取得了儲戶的信任，儲戶“不吸而自來”,。

在與零售業(yè)的合作上,，外資銀行視零售業(yè)背后的消費者為重要客戶。他們積極地與零售業(yè)一起分析消費者價值,，不斷推出和創(chuàng)新能刺激消費的,、風(fēng)險能夠控制的金融產(chǎn)品（而不是吸引儲蓄）。

中國現(xiàn)有的零售企業(yè),，與銀行的合作還很少,，甚至還不很健康。如利用銀行資金跑馬圈地，但單店業(yè)績不足以支付資金成本,，最后資金鏈斷裂,，禍國殃民害己。

外來零售企業(yè)已經(jīng)非常善于與外來的銀信機構(gòu)合作而不斷創(chuàng)新其價值網(wǎng)絡(luò),；中國本土零售企業(yè)則要迎接正在趨同的金融環(huán)境,，盡早“備課、迎考”,。

六,、以品牌戰(zhàn)略，構(gòu)價值網(wǎng)絡(luò)

我們也想學(xué)習(xí)先進的降低成本的技術(shù),，如erp,、scm等，但由于沒有“價值網(wǎng)絡(luò)”做依托,，除了花錢,，還是受騙。

我們也想請職業(yè)經(jīng)理人來操盤,，但由于沒有“價值網(wǎng)絡(luò)”做平臺,，始終走不出“一管就死，一放就亂”的循環(huán),。

頭疼醫(yī)頭,，腳疼醫(yī)腳的戰(zhàn)術(shù)、點子,，是解決不了以上林林總總的問題的,！

真正解決根本問題的武器只有一個，

一句話,，四個字：

價值網(wǎng)絡(luò),。

“價值網(wǎng)絡(luò)”是營銷大師科特勒的“全方位營銷”理論體系中的核心概念，是零售商業(yè)態(tài)的“成功關(guān)鍵因素”,。

我們主張與目標(biāo)顧客,、供貨商、政府,、金融,、專家、媒體及公眾,，共建和諧的消費環(huán)境,，形成互相承認(rèn)價值、互相創(chuàng)造價值的“網(wǎng)絡(luò)”,。

網(wǎng)絡(luò)成員互相創(chuàng)造價值的理由是降低了網(wǎng)絡(luò)中各成員交易成本,、獲得了新增價值,；

基本工具則是“品牌”，包括供貨商,、零售商的品牌,，消費者個人品牌（如前所述的信用卡號）。

以品牌戰(zhàn)略為驅(qū)動力的價值網(wǎng)絡(luò)的基本之義是：

⑴交易成本是零售企業(yè)最應(yīng)該致力于消滅的成本,。

交易成本包括取信于消費者的投入（廣告等）,；取得供應(yīng)商支持所投入的成本（如“包裝”自身形象的費用）；取得銀行,、媒體,、政府主管部門、社區(qū)公眾的支持所需的費用,。

⑵品牌是“所有利益相關(guān)者”的“利益指示器”,；當(dāng)企業(yè)品牌價值趨近于無限時，理論上說,，交易成本為零,。

如，零售商品牌獲得顧客信任,，目標(biāo)消費者視之為生活伴侶,，不請自到，服務(wù)消費零投訴,，“把滿意告訴別人,，把不滿意告訴店長”；

供應(yīng)商理解其零售商的顧客定位,、采購結(jié)構(gòu),，信任其支付能力，供應(yīng)商品的結(jié)構(gòu),、質(zhì),、量、價,、帳期均能成為零售商核心競爭能力的重要來源；

供應(yīng)商的策劃服務(wù)以其為核心平臺,，助其擴大顧客群和維系顧客,；

如，品牌為員工創(chuàng)造了價值,。沃爾瑪價值網(wǎng)絡(luò)中,，“員工”是眾所周知的薄弱環(huán)節(jié)。但沃爾瑪通過企業(yè)文化,、通過“品牌”,，掩蓋住了這一軟肋,，使企業(yè)能堅持住其“顧客導(dǎo)向”的特色。（歐美多數(shù)服務(wù)業(yè)都已是“員工導(dǎo)向”）,。

品牌能降低政府部門對企業(yè)的管理成本,。

⑶品牌戰(zhàn)略要從企業(yè)的顧客定位，采購結(jié)構(gòu),、合作模式,、經(jīng)營風(fēng)格、運營模式,、實力形象,、人員風(fēng)氣、收益形象,、員工滿意度等等方面體現(xiàn)出來,，從不同角度反映同一個真實的價值承諾。

從研究顧客需求到企業(yè)戰(zhàn)略,，核心能力,，最終的目的，是運用品牌武器,，為“利益相關(guān)者”互相創(chuàng)造最大價值,，形成“價值網(wǎng)絡(luò)”。

⑷零售業(yè)的擴張,，如接受新的連鎖加盟,，建立新店，品牌延伸到其他行業(yè),，等等,，都必須以品牌對價值網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)造價值的能力增強相適應(yīng)；就是說,，企業(yè)擴張必須是品牌驅(qū)動力提高,、價值網(wǎng)絡(luò)增值的自然結(jié)果，而不是財務(wù)技巧,、更不是損人利己的“資本運作”,。

“價值網(wǎng)絡(luò)”是中國本土零售企業(yè)走向現(xiàn)代經(jīng)營、趕上國際同行的最基本的武器,。

通過“品牌”的號召力的不斷增強,，零售商可以不斷優(yōu)化你的價值網(wǎng)絡(luò)；以“價值網(wǎng)絡(luò)”為方向,，不斷優(yōu)化你的員工能力,、供應(yīng)商能力，提高自身競爭能力,，增加對消費者的吸引力,，增強對社會資源的整合力,。

本土零售企業(yè)要始終堅定的競爭點就是，朝著這“價值網(wǎng)絡(luò)不斷升級”的目標(biāo),，制訂戰(zhàn)略目標(biāo),，三維分解目標(biāo)，匹配資源,、導(dǎo)入戰(zhàn)略績效,，不斷地降低價值網(wǎng)絡(luò)中所有成員的交易成本。

作者曾祥文,，美國科特勒營銷咨詢集團高級顧問,中國營銷學(xué)院客座教授,、中國營銷學(xué)會副秘書長。

（原載《營銷學(xué)苑》2006年第一期）