近兩年,，在渠道改革探索中，白酒行業(yè)出現(xiàn)了不少以“減少中間環(huán)節(jié)降低成本”為基礎的商業(yè)模式,。他們行事高調(diào),，頗有話語權,。

　　曾祥文先生說,，“減少渠道環(huán)節(jié)降低成本”,，事實上并不成立,。如果有人說以此為商機,，做一家企業(yè),，那是在說謊。

　　◆哪里有多余環(huán)節(jié)等你來減,？

　　在市場競爭下,，現(xiàn)實存在的渠道環(huán)節(jié)，沒有一個是多余的,。道理很簡單,，企業(yè)的本能就是自身利益最大化，追逐高利潤,。沒有企業(yè)會容忍薪酬高貢獻小的員工,，同樣的，又豈能容忍價值低索取高的渠道成員,？每個企業(yè),，都有過河拆橋的沖動，沒價值的渠道冗員會被很快擠掉。

　　事實上,，除了政府壟斷的專營專賣領域,，不可能存在多余的渠道成員。

　　◆減少中間商,，是降低還是抬高渠道成本,？

　　盤點一下，“減少渠道環(huán)節(jié)降低成本”的論斷并不靠譜,。

　　大賣場算是低價和直供的典范了,。但是，它們低價的秘密在于供應鏈管理+現(xiàn)金流業(yè)外投資+政策性補貼+營銷管理,。并不靠減少中間環(huán)節(jié)來減低成本。

　　直銷業(yè)態(tài)以減少中間商為訴求,。但直銷企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品,，為什么零售價遠高于同行，且從業(yè)人員平均收益極低——顯然,，直銷業(yè)態(tài)的成本高于大賣場,。

　　電商、O2O也號稱減少中間環(huán)節(jié),，讓利于消費者,，但他們真實成本并不低。他們中間大多數(shù)的低價,，依賴于“山寨貨低成本+偽造排名偽造交易量+燒錢補貼違法低價傾銷+稅收優(yōu)惠+減少推廣費投入不顧后遺癥”等等手段,。它們的成本，也高于傳統(tǒng)商業(yè),。

為什么去掉中間環(huán)節(jié),，不能降低渠道成本?

　　首先，渠道成員數(shù)量與渠道總成本成反比,。

　　中間環(huán)節(jié)本就是為了降低渠道成本而出現(xiàn)的,。去掉中間環(huán)節(jié)很可能抬高成本。

　　其次,，中間環(huán)節(jié)的專業(yè)化,、規(guī)模化,，使渠道總成本一定降低,。

　　企業(yè)寧可招商，也不愿意“廠家直銷”,。廠家的形象店,，主要價值是品牌。真實的經(jīng)營成本一定高于經(jīng)銷商--終端,。

　　消費者千里尋醫(yī)問藥,，隱含著自己承擔醫(yī)生識別,、交通食宿等一切成本。雖然不用分擔醫(yī)院院長,、藥店經(jīng)理工資,、藥店門店租金等等，但花費一定更高,。增加一個醫(yī)院環(huán)節(jié),，使得醫(yī)生的職能專業(yè)化、規(guī)�,；�,。雖然醫(yī)患之間增加了環(huán)節(jié)，但患者反而降低成本,。

　　農(nóng)民的蔬菜寧可在地頭賣1元,，也不愿意自己送到商場賣。因為,，自己送到商場,，成本有可能是每斤50元。只有1元賣給中間商,，市民才能吃到3元的蔬菜,。

　　每減少一個環(huán)節(jié)，就可能損失專業(yè)性,，如藥店直接賣藥給患者就不如醫(yī)院專業(yè),，患者就得自己承擔病情判斷的責任；也可能失去規(guī)模優(yōu)勢：快遞物流費用肯定高于全國性大賣場分散到終端店的費用,。

　　隨著房地產(chǎn)價格的提高,，隨著城管對小區(qū)物業(yè)的種種限制的提高，消費者網(wǎng)絡購物的取貨成本正在上升,，接件的便利性正在下降,。

　　真是令人驚訝，中間環(huán)節(jié)似乎都可以去掉,，但通常,，渠道成本反而更高！

　　◆問題出在“消費者+騙子”身上

　　然而,，為什么“減少渠道環(huán)節(jié)降低成本”謊話會頗有市場,？問題出在消費者身上——消費者的認知誤區(qū)+騙子利用消費者的誤區(qū)，兩者一拍即合,。必須利用,，且生產(chǎn)經(jīng)營者不得不利用。

先說消費者。
消費者愛占便宜,，希望渠道成本免費,，而渠道成本是客觀發(fā)生的，必須轉(zhuǎn)嫁給消費者的,。

產(chǎn)品成本本身就包括生產(chǎn)成本和渠道成本,。但問題是，多數(shù)消費者只愿意支付生產(chǎn)成本,，不愿意支付渠道成本,。患者愿意為“有用”的實物藥品和儀器檢查花錢,，而不愿意為“只是說說話的醫(yī)生”花錢,。食客愿意為“有用”的實物菜肴花錢，不愿意承擔最低消費--其實是分擔房租水電,。
于是,，醫(yī)院不得不低掛號費、高藥費,，將醫(yī)生報酬包含在藥費檢查費中。很多醫(yī)患矛盾因此產(chǎn)生,，醫(yī)生患者均受其害,。

餐館不得不提高菜價，而驅(qū)逐一杯啤酒坐半天的客人,，發(fā)生爭執(zhí)無數(shù),。

再說騙子。
面對如此消費者,，經(jīng)營的正道是做品牌,，以產(chǎn)品品質(zhì)、服務形象,、企業(yè)商譽,，贏得消費者。
可是,，部分經(jīng)營者嫌正道花錢,，總想走捷徑，明明是高價,，要偽裝成低價,。明明是降低品質(zhì)而低價，偏偏要編造謊言,、說成其他原因而低價,。
于是，就想到了“減少渠道環(huán)節(jié)”這個理由。
沒有能力拼品牌,、只能拼價格,；無法做到基于成本的低價、只能編織基于謊言的低價,。

　　◆問：降低渠道成本的真正方法是什么,？

　　答：從“社會成本”的角度看，政府當然是最大的問題,，人治,，執(zhí)法彈性，高稅收,，壟斷,，行政成本，土地政策,，房地產(chǎn),，勞動合同法，社會保障匱乏,，都高抬了渠道成本,。

　　社會缺乏具備公信力的評估機構，迫使企業(yè)自己“辦社會”,，對成本的影響尤其大,。

　　但是，企業(yè)對“社會成本”,，是無能為力的,。

　　作為企業(yè)，唯一降低成本的途徑,，就是降低渠道交易成本,、管理成本。

　　降低渠道交易成本,、管理成本,，我們推介三個方法。

　

1,、曾氏輕營銷“無摩擦渠道+自動化管理”

　�,。�1）渠道是“產(chǎn)品銷售通路+市場資源凝聚品牌資產(chǎn)增值”；

　�,。�2）無摩擦渠道：顧客定位一致性,、品牌承諾一致性互補性、管理無縫對接等,。主要工具：曾氏5V模型,。

　�,。�3）輕營銷三維布局：

　　時間布局：渠道先于品牌半步。

　　過早則積壓在渠道,，花錢證明自己無能,，花錢給自己留下后遺癥，再錯誤應對如降價促銷,，則南轅北轍越行越遠,。

　　過遲則消費者購買欲望閑置，競爭者做大做強,。不要相信饑餓營銷,。

　　空間布局：消費者便利、消費者價值感的平衡,。

　　業(yè)態(tài)布局：如消費業(yè)態(tài)與銷售業(yè)態(tài),，線上與線下。

　�,。�4）輕營銷渠道組合：

　　“價值--功能”組合,，角色組合，推廣渠道,、消教渠道,，尾貨處理渠道……

　　（5）渠道協(xié)同營銷：分封制或中央集權制的選擇,，服務力的戰(zhàn)略規(guī)劃,。

2、工業(yè)4.0

　�,。�1）裁員

　　營銷車間化+生產(chǎn)流水線+智能機器人+物聯(lián)網(wǎng)+決策模型化，減少工人,，不再需要白領,，不再需要金領。

　　如富士康智能機器人,，替代了工人,，也替代了線長、拉長,、質(zhì)檢等管理者,。不僅成本低，還擺脫了政治風險,、社會風險,、替罪羊風險……

　　圍繞4.0新工具，進行人力價值再評估,，崗位價值再評估,，價值鏈條再梳理,，達到管理層減少的目的。

　　企業(yè)之間比的就是誰建的模型更好,，而不是操盤手的智力,、體力。

　　操盤手也失業(yè)了,！

　�,。�2）自動化，降低交易成本

　　企業(yè)從“系統(tǒng)給人做輔助”進化到“人成為系統(tǒng)的輔助”,。

　　財務,，發(fā)貨-收款-對賬，顧客積分獎勵,，會員優(yōu)惠,，經(jīng)銷商業(yè)績返點，物流,，零售,，餐飲服務……從工廠到“消費場所+銷售場所”，  所有的管理控制,，決策行動指令產(chǎn)生,，全是智能體自動完成。

　　工業(yè)4.0就是用一個更高一級的智能系統(tǒng),，把產(chǎn)品整個產(chǎn)業(yè)鏈所有環(huán)節(jié),，統(tǒng)一進行智能化集成優(yōu)化管理。

　�,。�3）智能化,，消滅工作失誤，節(jié)省教育成本

　　渠道的每個環(huán)節(jié),，能夠自己總結,、學習，超過人類,。

　　智能機器人與人類下棋,，最終一定是機器人勝利：棋譜越多，對弈次數(shù)越多,，機器人積累越多,，應對措施越多。而且,，機器人不會因為情緒心態(tài)壓力疲勞離婚失戀等因素,，做出錯誤判斷。

　　今年中國股市也差點被金融智能交易系統(tǒng)打崩潰……

　　所以,，要減少人類的思考,、判斷,。

　　智能機器是創(chuàng)造性執(zhí)行，而普通員工是被動執(zhí)行,，按照指令執(zhí)行,。機器人因為樣本積累、信息豐富,，自己提升,。人類雖然也有“經(jīng)驗曲線”，但受責任心,、激勵,、離職、記憶力等多種負面影響,。

　　科特勒的“營銷科學”,，“營銷模型”，利連教授的“營銷工程”,，早已奠定基礎,。

　　（4） 信息采集傳輸和成本,，最近得到大幅度降低,，從而降低了智能技術用于渠道管理的成本

　　物聯(lián)網(wǎng)是信息采集最重要的來源。物聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展受無線互聯(lián)網(wǎng)的成本,，傳輸速度,，覆蓋區(qū)域影響。這些,，正在成熟,。

3、沃爾瑪跨渠道績效管理無縫對接

　　聰明的寶潔公司,，構想出一套“跨企業(yè)無縫對接”的管理方案,，被世界第一大零售企業(yè)凱馬特拒絕，于是很希望見到沃爾瑪,。

　　寶潔與凱馬特，兩家領導人私交甚好,，聯(lián)手打擊過沃爾瑪,，所以，長期以來,，寶潔沃爾瑪兩企業(yè)矛盾非常尖銳,，甚至普利切特見不到薩姆·沃頓。

　　1987年7月,，普利切特邀請沃頓來阿肯色州斯普林湖旅游——劃時代的會晤,。

　　3個月內(nèi),，寶-沃成立協(xié)作團隊。借助于計算機實現(xiàn)信息共有,。寶潔利用沃爾瑪銷存數(shù)據(jù)提高生產(chǎn)和出貨效率,，雙方財務、流通,、生產(chǎn)和其他各職能部門組成專門合作團隊,，派往沃爾瑪實行協(xié)作管理。

　　1989年,，沃爾瑪開始對寶潔紙尿褲產(chǎn)品實行供應鏈管理,，構筑JUST-IN-TIME型自動訂發(fā)貨系統(tǒng)。

　　沃爾瑪不再從事具體的物流活動,，雙方不用就每筆交易的條件（如配送,、價格問題等）進行談判，縮短進貨,、保管,、分揀、補貨,，到銷售整個業(yè)務流程的時間 ,；財務結算不再是支票等物質(zhì)形式，通過計算機,、終端等電子設備來完成,。

　　供應鏈中的“牛鞭效應” 消除。

　　寶潔交易成本的下降,；借助于MMI系統(tǒng)使企業(yè)營銷計劃的制定和實現(xiàn)變得非常容易,； 通過自動訂貨系統(tǒng)使削減在庫成本和風險的努力成為可能；由于產(chǎn)銷聯(lián)盟戰(zhàn)略的實施提高了工廠的生產(chǎn)率,，構筑了柔性化的生產(chǎn)體制,，削減了原材料的調(diào)達成本，降低了由于價格波動而產(chǎn)生的機會損失,；由于排除了中間流通環(huán)節(jié),，節(jié)約了流通成本。

　　沃爾瑪同樣減少了交易成本,； 在庫成本和風險的壓縮,；因為無紙貿(mào)易而產(chǎn)生的間接費用的削減；人員整理,、再配置等人力費用的下降,；多環(huán)節(jié)流通費用的削減等。

　　數(shù)年后,，沃爾瑪成為第一,，凱馬特出局,。

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