“雙叉奶模式”能否拯救“生鮮電商”,？
         1,、生鮮電商,，哀鴻遍野
         曾獲亞馬遜青睞的美味七七資金鏈斷裂,，而準備接手者近日已宣布放棄,；
        北京優(yōu)菜網(wǎng)尋求轉(zhuǎn)讓,；
        上海天鮮配被轉(zhuǎn)賣,；
        多點高管離職裁員過半；
        愛鮮蜂勸員工“自動離職”,；
        天天果園集中關(guān)閉大量門店,；
       本來便利并入本來生活；
       果食幫發(fā)布正式停業(yè)通告,；
       生鮮O2O明星青年菜君拖欠員工工資面臨破產(chǎn)……
        2015年全國4000多家生鮮電商中,，實現(xiàn)盈利的只有1%，基本持平的4%,，有88%略虧,，剩下7%則處于巨虧狀態(tài)。2016年上半年,，生鮮電商形勢更是嚴峻,。
    2、雙叉奶模式的效果
   1999年開始發(fā)力,。
     幾十萬的微弱投資,，利潤超過投資4000萬的沙河堡的十倍，比肩投資過億的華西,。
   在成都本地市場,，可以抗衡當時的全國老大。
     3,、雙叉奶與蓄禽果蔬的共性
        （1）保質(zhì)期極短,；
        （2）低關(guān)心度購買；
         （3）程式化消費（時間/數(shù)量）
         （4）顧客“轉(zhuǎn)換成本低+轉(zhuǎn)化必要性低”
          （5）競爭點主要不是“產(chǎn)品+價格”,；
          （6）渠道避實就虛
          乳品的主力是“常溫奶+批零+超市”,；雙叉奶故意開辟“冷鮮+訂戶”渠道。
          生鮮的主力在“菜市場+超市”,，生鮮電商選擇新渠道。
          4,、雙叉奶與蓄禽果蔬的共同陷阱
       （1）延長保質(zhì)期,，自毀長城
        （2）借用第三方配送，喪失品牌的主要元素
        （3）顧客先購卡,、再消費,，自設(shè)障礙、自留后遺癥,，自己消滅自己的“消費者消費壓力”,；
       （4）終端接觸面的選擇與品牌化管理。特別是電商容易忽視的終端質(zhì)量管理。
        （5）為迎合消費者而開發(fā)產(chǎn)品,，導(dǎo)致產(chǎn)品混亂,、形象混亂。
       成功企業(yè)必須是蘋果手機:節(jié)奏性推出新品,，每個新品都驅(qū)動市場,，自帶流量。
      5,、雙叉奶給生鮮電商的啟示
      （1）雙叉奶的整體營銷水平,，可能遠遠高于所有電商。營銷水平在降低～我與劉春雄的共識,。
        雖然技術(shù)進步,，金融工具的便利性今非昔比。
       （2）生鮮電商的失敗原因,，有多少與上述“陷阱”有關(guān),？
      “訂購業(yè)態(tài)”而非“超市變種”；
      整體品牌管理,，包括物流,，包括接觸點，不能偷工減料,；
        “消費迫力”的策劃與管理,，不能有僵尸卡，不能虎頭蛇尾…

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