為什么,？

因?yàn)�,，“酒仙網(wǎng)＋×＝成功”，并非“酒仙網(wǎng)＝成功”,！

“三人炫”的第一個(gè)背后,，是“瀘州老窖特曲”。

1,、特曲是皮,，三人炫是毛。

三人炫吃了兩斤牛肉一碗飯,，你都沒看到,。只看到它喝了一杯“神水”然后走到了4億,。

于是你也喝下“神水”，以為自己也能走到4億,。

沒有特曲的“墊底＋掩護(hù)”,，即使照搬三人炫，也一定是“三人殉”,。

2,、做不好特曲，就一定做不好三人炫,。

營銷能力是商業(yè)模式的基礎(chǔ),。

沒有營銷能力的企業(yè)（做特曲），轉(zhuǎn)型“互聯(lián)網(wǎng)”（做三人炫）,，一定“先丟品牌,，再丟春藥激發(fā)出來的短期銷量”。

不會(huì)游泳而更換泳池,，是“丟了西瓜撿芝麻,，芝麻也未必?fù)斓玫健薄?/SPAN>

宋河，汾酒,，對“芝麻”的熱衷度很是突出,。

西瓜已丟，芝麻能撿到嗎,？

3,、特曲是航母，三人炫是飛機(jī)

特曲之上,，不斷升起飛機(jī),。

飛機(jī)，則風(fēng)光一時(shí)即可,，隨時(shí)可以死掉,。

你看看，三人炫才飛了兩三年吧,？現(xiàn)在飛到哪里去了,？

別把飛機(jī)當(dāng)航母！別以為飛機(jī)可以替代航母,！

二,、電商，風(fēng)雨故人來

電商不是故人,，但它的價(jià)值,，角色,，做派，虛張聲勢,，危言聳聽，所有登場的風(fēng)范,，都象極了一位故人:以沃爾瑪,、家樂福、國美,、蘇寧等為代表的“大賣場”,。

1、大賣場與電商,，同樣的“沒有中間商賺差價(jià)”,，同樣的“產(chǎn)品全”，同樣的“誰做

誰賠”,，同樣的恐嚇說辭,。

這都是病，打幾頓就好,。

2,、廠家必須有自己的“渠道戰(zhàn)略”:不做大賣場不會(huì)死，依賴大賣場必死,。不做電商不會(huì)死,，依賴電商必死。

對待電商,，必須“團(tuán)結(jié),、利用、改造,、打擊”,。

尤其是拒絕，打擊,，是必要手段,。

正如對待大賣場，唯有格力寶潔等品牌走的是正道:完整系統(tǒng)的渠道規(guī)劃,，大賣場僅僅扮演它自己該扮演的角色,。

3、這兩孩子,，都不是沒價(jià)值,，但都自視過高，高估了自己價(jià)值,。他們都不是渠道主力,。干活不多，大話不少,。

必須“打回原形”,。

4,、大賣場今天的衰落，就是電商今晚的寫照～電商會(huì)比大賣場衰落的更快,，更徹底,。

（1）品牌形象僅僅是“廉價(jià)+齊全”，這種定位的特點(diǎn),，是消費(fèi)者沒有忠誠度,。

（2）利潤主要源于對上游的敲詐。

背后,，是廠家的投機(jī)倒把～廉價(jià)制造,。

以及新入行品牌的“春夢”。

（3）名廠加強(qiáng)管理+投機(jī)廠虧損至死+消費(fèi)者上當(dāng)覺醒,，改變購物行為+社區(qū)店競爭+訂購競爭+運(yùn)營成本抬升,。

十面埋伏，既打死大賣場,，也打死電商,。

三、我很看好“格力～京東”聯(lián)盟,。

1,、格力，國內(nèi)極其罕見的“渠道戰(zhàn)略清晰”的企業(yè),。它曾經(jīng)毅然砍掉每年進(jìn)貨20億的經(jīng)銷商,，曾經(jīng)推出“與核心經(jīng)銷商合資”的渠道模式，一直奉行“推廣終端”（直營店,、體驗(yàn)店）與銷售終端的戰(zhàn)略規(guī)劃,，它以戰(zhàn)略來規(guī)劃終端布局，寧可放棄國美蘇寧也要堅(jiān)持它的既定戰(zhàn)略……

2,、京東,，中國零售業(yè)罕見的“供應(yīng)鏈營銷型”企業(yè)�,！肮���(yīng)鏈營銷”是零售企業(yè)必備的戰(zhàn)略,，因?yàn)椋�零售企業(yè)取信于消費(fèi)者的因素中,，“核心供應(yīng)商”比重極高,。寶潔之于沃爾瑪，可口可樂之于麥當(dāng)勞,，百事可樂之于肯德基,，法國供應(yīng)鏈之于家樂福，日本企業(yè)鏈之于伊藤…

但是，中國零售企業(yè)一直不懂供應(yīng)鏈營銷,。他們進(jìn)場費(fèi)導(dǎo)向,，貨比三家,，變著花樣壓價(jià),，犧牲廠家品牌的價(jià)格戰(zhàn)……

電商也幾乎全部繼承中式零售業(yè)的惡劣傳統(tǒng)。

而京東是個(gè)例外,。

我一直關(guān)注,、研究它與張?jiān)Ｗ碓娤傻某晒�合作。也注意到它不顧同行“成功�?jīng)驗(yàn)”的誘惑,，拒絕了許多短期行為,。

3、雙方是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手,，但,，不僅僅是經(jīng)濟(jì)實(shí)力之強(qiáng)。

更重要的是,，品牌意識(shí)的強(qiáng)烈,，戰(zhàn)略意志的堅(jiān)韌。

四,、渠道戰(zhàn)略,，是以品牌戰(zhàn)略為根的

1、二十年前的預(yù)測

20年前,，點(diǎn)子大師之后,，渠道賄賂發(fā)端。

我們呼吁:渠道消耗戰(zhàn),，必須轉(zhuǎn)型為品牌競爭戰(zhàn),。遲轉(zhuǎn)不如早轉(zhuǎn)。

2003年科特勒來廣州深圳授課,，就指責(zé)了臺(tái)下聽課的康佳tcl等企業(yè)的老板:為什么讀了我的《營銷管理》,，依然只會(huì)價(jià)格戰(zhàn)？

不聽科特勒的橋梁,、船舶,、飛機(jī)，中國企業(yè)繼續(xù)在水里“摸著石頭”,，白白耽誤了20年,。

互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)＋網(wǎng)紅產(chǎn)品，不過是落后的模式在線上再失敗一次,！又白白耽誤幾年,，才明白根本行不通！

品牌關(guān),，始終是不了偷渡的,！

今天的結(jié)局,、20年前的看透。

預(yù)測,，其實(shí)很容易,。因?yàn)椋�中國企業(yè)沒有疑難雜癥,，生的病都是常見病,，沒有技術(shù)含量的病。

2,、離開品牌,，不管什么名義整合經(jīng)銷商，都不可能“掌控渠道”,。

只有“品牌”能凝聚渠道資源,。

（1）終端資源不屬于任何經(jīng)銷商。

（2）團(tuán)購資源無法通過并購而獲取,。

（3）人力資源不屬于任何雇主,，聚散看模式。

（4）向經(jīng)銷商賣股份,，即使成功,，后遺癥也很多。

3,、沒有品牌的平臺(tái)商,，能給經(jīng)銷商什么利益？

（1）產(chǎn)品過剩,，即使名酒,。平臺(tái)商沒有產(chǎn)品優(yōu)勢。

如果挾經(jīng)銷商以令廠家,，則和廠家激烈博弈,，真?zhèn)坞y保，最后被廠家封殺,、被消費(fèi)者懷疑,。

賄賂媒體，長不了,。

（2）終端流動(dòng)資金,。終端賬期限制了經(jīng)銷商的規(guī)模。平臺(tái)商墊付流動(dòng)資金,，能獲得類似于貸款的收益,。如果平臺(tái)商資金源于銀行，則沒有收益。

（3）市場推廣費(fèi)用,，如終端進(jìn)場費(fèi),，促銷費(fèi)。這些費(fèi)用本該廠家出,。廠家不出,，誰出都有風(fēng)險(xiǎn)。平臺(tái)商愿意出嗎,？

4,、沒有品牌的平臺(tái)商,，可以戰(zhàn)術(shù)上配合廠家

（1）招商,，擴(kuò)大經(jīng)銷商規(guī)模。

如果確有此功能,，廠家應(yīng)該另外給予獎(jiǎng)勵(lì),。

（2）市場管理。

如果確有次功能,，廠家應(yīng)該另撥付費(fèi)用,。

（3）經(jīng)銷商策劃服務(wù)、培訓(xùn)服務(wù),。

五,、結(jié)束語:渠道戰(zhàn)略要點(diǎn)

1，渠道戰(zhàn)略的起點(diǎn)是品牌：價(jià)格,，視覺標(biāo)準(zhǔn),，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)；這些,，是銷量的主要來源,。

2，價(jià)值是渠道合作的唯一理由,。只分渠道價(jià)值,，不分新老。只合作能夠互相創(chuàng)造價(jià)值者,。

任何渠道成員,，只有自身做有品牌，才值得合作,。

渠道成員不依賴供應(yīng)商低價(jià),、而依賴自身品牌，如沃爾瑪?shù)墓芾砀咝�形��,、道德形象,、供�?yīng)鏈形象、成本形象，伊藤的精致~高品質(zhì)~高價(jià)格形象,。

經(jīng)銷商的服務(wù)形象,。

只有自身品牌能掩護(hù)產(chǎn)品的渠道商，才有合作價(jià)值,。

3,，按渠道戰(zhàn)略辦，堅(jiān)信影響消費(fèi)者購買的主要因素是產(chǎn)品品牌,、企業(yè)品牌,，除此之外任何其他渠道成員的消費(fèi)者影響力描述都是謊言。

狐假虎威,。

虎威借給狐貍,，必輸?shù)羧�部�?/SPAN>

4，可以自己調(diào)整價(jià)格體系以適應(yīng)市場,，但絕對不做別人家價(jià)格戰(zhàn)的炮灰,，絕對不能被別人家的銷量承諾誘惑而穿上“價(jià)格~品質(zhì)”惡性循環(huán)的紅舞鞋、萬劫不復(fù),；銷量在自己品牌動(dòng)力中,，而不在其他渠道成員的謊言中；

5,，以渠道價(jià)值網(wǎng)絡(luò)為目標(biāo),，以渠道成員價(jià)值評估為工具，持續(xù)推動(dòng)渠道結(jié)構(gòu)優(yōu)化與渠道質(zhì)量提升,。