鮑躍忠  微信bc111246

建立在改革開放之初,，打破原國(guó)有商品流通體系基礎(chǔ)上建立的我國(guó)快消品流通體制,，經(jīng)過近四十年的發(fā)展,，目前表現(xiàn)出嚴(yán)重的與生產(chǎn)企業(yè)的規(guī)�,；�發(fā)展不適應(yīng),，與零售企業(yè)的變革發(fā)展不適應(yīng),，與消費(fèi)者需求升級(jí)換代發(fā)展不適應(yīng)的嚴(yán)重問題,。亟待變革,。

快消品涉及非常寬泛的商品范圍,，本文僅就以食品、雜貨,、大眾服裝等與商超終端關(guān)聯(lián)緊密的快消品品類,，大眾化快消品為代表，進(jìn)行分析。

 

一,、目前我國(guó)快消品流通渠道的現(xiàn)狀

 

經(jīng)過近四十年的發(fā)展,、演變，目前,，我國(guó)快消品流通領(lǐng)域基本形成了以線下渠道為主體,，線上渠道快速發(fā)展的格局。目前,，線上渠道,，能占到社會(huì)消費(fèi)品零售總額的12—15%左右：

目前，線下渠道是快消品的流通主渠道,，占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的85%以上的份額,。當(dāng)然，在不同品類,、不同廠家,、不同地區(qū)，也存在比較大的差異,。

分析線下渠道,，主要有以下模式：

1、廠家----代理商----KA（終端連鎖企業(yè)系統(tǒng)）,、小店----消費(fèi)者的流通體制：也就是廠家商品,，經(jīng)過代理商，進(jìn)入終端連鎖企業(yè)和社會(huì)小店,，然后銷售給消費(fèi)者,。

目前，大部分廠家采用這一模式,。在實(shí)際的操作中,，又可細(xì)分為兩種操作形式：

廠家主導(dǎo)市場(chǎng)操作：廠家建立了完善的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，直接掌控終端市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò),，廠家的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì),，直接操作終端市場(chǎng)。如可口,、寶潔等大公司,。經(jīng)銷商的作用主要就是物流送貨。這種模式,，這種模式,，廠家基本掌控流通環(huán)節(jié)，與終端發(fā)生直接聯(lián)系,。決定市場(chǎng)的關(guān)鍵因素是廠家的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)操作市場(chǎng)的能力,，同時(shí)也與經(jīng)銷商的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理能力,，以及廠家、經(jīng)銷商與終端的配合,，關(guān)系密切,。存在的主要問題是廠家需支付較大的人力成本壓力，經(jīng)銷商利潤(rùn)薄,，積極性不高,。

經(jīng)銷商主導(dǎo)市場(chǎng)操作：廠家把商品完全交予經(jīng)銷商進(jìn)行市場(chǎng)操作，廠家只管經(jīng)銷商,，不管終端,。經(jīng)銷商的作用非常關(guān)鍵，要負(fù)責(zé)市場(chǎng)開發(fā),、維護(hù)運(yùn)作市場(chǎng),、物流送貨、資金保證,。在這種模式下,，大的品牌廠家，會(huì)提供強(qiáng)力的空中支持—廣告,，和針對(duì)經(jīng)銷商的促銷支持,。在這種模式下，廠家完全與終端市場(chǎng)脫離,，決定市場(chǎng)的關(guān)鍵要素在經(jīng)銷商操作市場(chǎng)的能力，以及品牌在市場(chǎng)的拉力,。按這種模式,，對(duì)大品牌，想保持快速增長(zhǎng)的廠家來(lái)講,，其市場(chǎng)開發(fā),、維護(hù)完全受制于經(jīng)銷商的意識(shí)、能力和配合,。

前幾年,，針對(duì)國(guó)際KA、國(guó)內(nèi)區(qū)域KA的快速發(fā)展,，許多廠家對(duì)KA企業(yè)實(shí)行直營(yíng)或市場(chǎng)單列,，如寶潔、恒安等,，或全部由廠家直接操作,，或與經(jīng)銷商聯(lián)合操作，以加強(qiáng)對(duì)KA渠道門店的操控能力,。

2,、廠家----KA,、小店----消費(fèi)者流通模式；廠家設(shè)立直營(yíng)銷售機(jī)構(gòu),，如旺旺對(duì)KA渠道的操作,，就由設(shè)立在各地的旺旺營(yíng)業(yè)所直接操作。這種模式相對(duì)效率高,，執(zhí)行力強(qiáng),，溝通快捷。問題是廠家要承擔(dān)相應(yīng)的渠道流通費(fèi)用,。適合于品牌知名度較高,，品類交叉，品種多的廠家,。

3,、廠家----消費(fèi)者：廠家產(chǎn)品直接到消費(fèi)者。目前表現(xiàn)活躍的主要為直銷,、直購(gòu)模式,。到現(xiàn)在，國(guó)家商務(wù)部直銷牌照發(fā)牌企業(yè)已達(dá)75家,。涉及的商品品類主要集中于清潔類,、護(hù)理類商品，健康食品,，健康環(huán)保用品等,。這種模式，以社群為主要發(fā)展方式,，以利益鎖定為主要手段,，目前，呈現(xiàn)快速倍增上升的趨勢(shì),。僅安利在中國(guó)銷售達(dá)到300億元,，美樂家中國(guó)達(dá)到60億元，美樂家中國(guó)僅在部分省區(qū)的發(fā)展（目前還沒有發(fā)展到全國(guó)）,，就鎖定了65萬(wàn)個(gè)家庭會(huì)員,。并且這種直銷、直購(gòu)模式對(duì)會(huì)員的鎖定從一定意義上講是長(zhǎng)期的,，是排他的,。會(huì)員鎖定以后，一般不會(huì)介入其他品牌,。

4,、廠家----批發(fā)市場(chǎng)----小店----消費(fèi)者流通模式：批發(fā)市場(chǎng)是一個(gè)特殊的快消品渠道形式。目前,，在很多品類,，很多廠家的產(chǎn)品銷售中占據(jù)非常大的比率,。一些小的廠家，產(chǎn)品銷售主要依靠批發(fā)市場(chǎng),，包括一些大的廠家,，批發(fā)市場(chǎng)的銷售也占有一定的比率。在洗化,、小食品,、文具、雜貨等品類商品方面,，批發(fā)市場(chǎng)在一定程度上還是流通的主渠道,。如全球知名的義烏小商品市場(chǎng)，在山東的臨沂批發(fā)市場(chǎng)等,。批發(fā)市場(chǎng)目前也是包括一些小型連鎖企業(yè),、個(gè)體小店在組織商品時(shí)的重要采購(gòu)選擇。

總體分析目前線下渠道存在以下問題：

----渠道建設(shè)成本大,，維護(hù)成本高：廠家為建設(shè)流通渠道巨資投入,，維護(hù)成本極高，中等規(guī)模的企業(yè)僅業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)就達(dá)上千人甚至幾千人,，日常的渠道維護(hù)費(fèi)用非常巨大,。

----商品流通環(huán)節(jié)多、效率低：目前的快消品流通存在廠家,、經(jīng)銷商,、終端等多個(gè)環(huán)節(jié)，由此也帶來(lái)了效率的低下,，僅就對(duì)一個(gè)業(yè)務(wù)決策的執(zhí)行,，需要在廠家內(nèi)部的多個(gè)環(huán)節(jié)、經(jīng)銷商內(nèi)部的多個(gè)環(huán)節(jié),、以及終端內(nèi)部的多個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行傳達(dá)流轉(zhuǎn)，這樣的決策執(zhí)行,，對(duì)結(jié)果的質(zhì)量與效率難以保證,。同時(shí)，因廠家,、經(jīng)銷商,、終端分屬不同的利益群體，個(gè)人要算個(gè)人的帳,，從本質(zhì)上講,，難以形成真正的市場(chǎng)合力。

----渠道穩(wěn)定性差,，廠家,、經(jīng)銷商,、終端關(guān)系非常脆弱：由于三者分屬于不同的利益關(guān)系，在市場(chǎng)向上的時(shí)期,，或許會(huì)很好的合作,，一旦發(fā)生市場(chǎng)不景氣問題，或企業(yè)發(fā)生問題,，馬上“樹倒猴孫散”,，這三者的關(guān)系，是標(biāo)準(zhǔn)的酒桌面上是好朋友,，酒桌下亂踢腳,。從近期因市場(chǎng)調(diào)整，農(nóng)夫山泉等一些大品牌要砍掉經(jīng)銷商,，就充分說(shuō)明了這里面的關(guān)系脆弱的程度,。當(dāng)然也有個(gè)別的廠家，如上好佳,，“舍命”維護(hù)渠道關(guān)系,。寧肯不做市場(chǎng)，也不放棄經(jīng)銷商,。但畢竟是少之又少,。目前經(jīng)銷商群體魚龍混雜，規(guī)�,；�企業(yè)少,，夫妻店多，前店后倉(cāng)模式多,。這樣的市場(chǎng)模式,，這樣的客戶結(jié)構(gòu)，這樣的客戶關(guān)系,，非常不利于廠家,、經(jīng)銷商、終端企業(yè)的長(zhǎng)期健康發(fā)展,，特別是一些規(guī)�,；�的生產(chǎn)企業(yè)，建立在如此渠道上的發(fā)展是非�,？膳碌�,。因?yàn)榻�立在這種關(guān)系基礎(chǔ)之上合作，沒有人會(huì)考慮長(zhǎng)遠(yuǎn),。

----利益糾紛矛盾突出：由于分屬不同的利益體,，目前三者之間的利益糾紛非常嚴(yán)重，都是苦不堪言,。比較突出表現(xiàn)在：廠家對(duì)經(jīng)銷商壓貨,；經(jīng)銷商對(duì)終端隨意提價(jià),；終端連鎖企業(yè)向經(jīng)銷商大量收取條碼費(fèi)、新品費(fèi),、節(jié)慶費(fèi)等各項(xiàng)費(fèi)用,，甚至存在隨意扣款的不合理現(xiàn)象。這一利益糾紛的亂象,，難以解決,。

----受終端制約大：鑒于終端的價(jià)值和作用，其對(duì)廠家和經(jīng)銷商的制約非常大,，產(chǎn)品的銷售,，決定于鋪市率、陳列面等在終端上的商品表現(xiàn),。在此情況下,，特別是一些大型KA，加之一些錯(cuò)誤經(jīng)營(yíng)理念的指導(dǎo),，以此為手段,，提出各種條件，壓榨上游供貨商,，造成整個(gè)快消品流通產(chǎn)業(yè)鏈形成了惡性循環(huán)的局面,。最終導(dǎo)致這三者之間都陷于不景氣。

受互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的影響,，以及阿里,、京東的示范效應(yīng)，加上資本推手,，這幾年,，快消品線上流通渠道發(fā)展迅速。目前線上渠道總體分析有以下幾種模式：

1,、F2C模式：也就是廠家產(chǎn)品直接到消費(fèi)者的模式,。代表企業(yè)有韓都衣舍、三只松鼠等電商企業(yè),。目前,，一些企業(yè)，包括一些品牌大企業(yè),，也在積極拓展線上渠道，發(fā)展線上商城,，如青啤,、恒安、立白企業(yè)自建線上商城,、微信商城,，雖然還是在探索階段,，但從企業(yè)的推廣力度來(lái)分析，也表現(xiàn)傳統(tǒng)企業(yè)在積極轉(zhuǎn)型,。

  結(jié)合近期的一些數(shù)據(jù)分析,，線下品牌企業(yè)發(fā)展電商，依靠其多年的品類積累,，優(yōu)勢(shì)明顯,。純電商企業(yè)受消費(fèi)者網(wǎng)上購(gòu)物低價(jià)形象定格的影響，增速放緩,。2016年雙十一服裝業(yè)績(jī),，韓都衣舍集團(tuán)同比增長(zhǎng)28.6%;衣品天成集團(tuán)同比增長(zhǎng)22.3%,而森馬集團(tuán)較同比增長(zhǎng)64%，太平鳥集團(tuán)則較去年增長(zhǎng)了60.57%,。

同時(shí),，在線上企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈的環(huán)境下，電商企業(yè)也面臨運(yùn)行費(fèi)用的快速增長(zhǎng)的巨大壓力,，據(jù)了解,，目前銷售排名靠前的電商品牌，每天用于店鋪維護(hù)的費(fèi)用要在幾十萬(wàn)以上,，成本巨大,。

2、F2B2R2C模式：生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品到經(jīng)銷商,，再到終端,，再到消費(fèi)者。目前一些電商批發(fā)企業(yè)積極在嘗試這一模式,。意欲通過線上交易打通快消品的整個(gè)渠道鏈,。從目前的運(yùn)作方式來(lái)看，區(qū)分平臺(tái)模式和自營(yíng)模式,。

了解目前大部分在運(yùn)作這一模式的企業(yè),，基本是把線下流程在線化。也就是意圖把原來(lái)廠家,、經(jīng)銷商,、終端的業(yè)務(wù)聯(lián)系搬到線上來(lái)。包括做開放平臺(tái)運(yùn)營(yíng)的,，試圖把多個(gè)品牌搬到平臺(tái)上,，來(lái)應(yīng)對(duì)大B（終端企業(yè)）小B的服務(wù)。目前,，這一領(lǐng)域已進(jìn)入高度競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期,。阿里零售通、京東、掌和天下,、中商惠民,、易酒批、酒仙網(wǎng),、批多多等等都在競(jìng)爭(zhēng)這一領(lǐng)域,。

分析這一模式目前的出發(fā)點(diǎn)，就是整合廠家商品資源,，著眼服務(wù)終端KA和遍布城鄉(xiāng)的小店,。目前，這種模式存在的嚴(yán)重缺陷是嚴(yán)重忽略了對(duì)現(xiàn)在經(jīng)銷商局面的評(píng)估,，這種模式試圖做一個(gè)線上的大經(jīng)銷商或?yàn)榻?jīng)銷商提供交易服務(wù)的平臺(tái),，但是，缺乏與廠家緊密聯(lián)系的經(jīng)銷商,，缺乏對(duì)終端實(shí)際掌控的經(jīng)銷商是非常尷尬的一個(gè)階層,。目前，線下經(jīng)銷商已經(jīng)表現(xiàn)出這一缺陷的嚴(yán)重性,，兩頭受氣,，隨時(shí)面臨被廠家或終端兩頭拋棄的危險(xiǎn)。線上經(jīng)銷商同樣面臨這樣的問題,。據(jù)此分析,，這樣的線上模式毫無(wú)發(fā)展價(jià)值和市場(chǎng)存在的價(jià)值。

3,、F2B2R模式：主要打通的是廠家到經(jīng)銷商再到終端的模式,。

4、R2C模式或020模式：主要是打通終端到消費(fèi)者的模式,。主要代表有淘寶便利店,、美團(tuán)到家、京東到家等等,。

    分析這兩種模式,，最大的問題是缺乏與進(jìn)入平臺(tái)企業(yè)、小店的有效連接,，形不成一種緊密的合作關(guān)系,。也就是在運(yùn)營(yíng)上缺乏有效手段黏住這些企業(yè)或小店。這樣一直都處于一種不穩(wěn)定的運(yùn)行之中,。如近期曝光因加收費(fèi)用,，造成美團(tuán)商戶的大量流失，就說(shuō)這種關(guān)系的不穩(wěn)定,。

5,、C2F模式：消費(fèi)者到廠家模式,，或消費(fèi)者定制模式。代表企業(yè)紅領(lǐng)服裝,。

    分析這種模式，確實(shí)適應(yīng)了消費(fèi)者個(gè)性化消費(fèi)的訴求,，以其效率高,、精準(zhǔn)服務(wù)、零庫(kù)存運(yùn)營(yíng),，體現(xiàn)了非常高的商業(yè)價(jià)值,。相信這一模式，在穿著類商品,、電子,、電器產(chǎn)品等品類中會(huì)有巨大的發(fā)展空間。

總體分析線上渠道存在以下方面的問題：

----技術(shù)紅利期已過,，運(yùn)營(yíng)成本增加：純電商企業(yè)的技術(shù)紅利期已過,，維護(hù)運(yùn)營(yíng)成本顯著升高。缺乏品牌積淀,，面臨進(jìn)一步的市場(chǎng)考驗(yàn),。

----不掌控終端：電商批發(fā)模式或經(jīng)銷商模式，簡(jiǎn)單把線下模式在線化,，不掌控終端是其嚴(yán)重的軟肋,，這種模式的發(fā)展，是嚴(yán)重受限的,。

----夸大技術(shù),、促銷的價(jià)值，忽視對(duì)商品和零售技術(shù)的研究：電商企業(yè)受基因影響,，夸大技術(shù),、促銷等手段的作用，嚴(yán)重忽視對(duì)零售技術(shù),、經(jīng)營(yíng)核心—商品的研究,，存在嚴(yán)重的經(jīng)營(yíng)缺陷。

 

二,、目前快消品流通渠道中六大要素分析：

 

商品：

不論是線上還是線下零售企業(yè),，商品一定是經(jīng)營(yíng)當(dāng)中最核心的要素。把握商品對(duì)消費(fèi)者的價(jià)值、把握商品對(duì)消費(fèi)者的屬性是零售經(jīng)營(yíng)的重要基礎(chǔ),；朔造商品品牌,，打造零售企業(yè)品牌必將是零售競(jìng)爭(zhēng)的重要手段。不論是線上還是線下渠道,，研究商品一定是開展經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)，要做好建立在對(duì)消費(fèi)需求變化準(zhǔn)確把握基礎(chǔ)上的對(duì)商品的分析、研究,、趨勢(shì)把我,，這才是做好經(jīng)營(yíng)的根本。

廠家：

廠家對(duì)快消品市場(chǎng)的發(fā)展與繁榮承擔(dān)著非常重要的作用,。目前我國(guó)有數(shù)量眾多的快消品生產(chǎn)企業(yè),，從規(guī)模大小上區(qū)分，有年銷售規(guī)模幾百億,、上千億級(jí)的企業(yè),，也有眾多的中小規(guī)模企業(yè)。從客觀分析,，一個(gè)年銷售規(guī)模幾百億,、上千億級(jí)的企業(yè)，把對(duì)自己企業(yè)經(jīng)營(yíng)當(dāng)中影響最大的銷售問題,，交給別人（經(jīng)銷商）,，甚至是夫妻店負(fù)責(zé)，是難以理解的,。甚至處處受制于終端的約束,，對(duì)一個(gè)規(guī)模化發(fā)展的企業(yè)來(lái)講,，是存在嚴(yán)重缺陷與不足的,。

規(guī)模化企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)健康發(fā)展,，必須要把經(jīng)營(yíng)的核心環(huán)節(jié),、關(guān)鍵領(lǐng)域完全至于自己的掌控之中，處處受制于他人,，會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)的健康發(fā)展,。規(guī)模化生產(chǎn)企業(yè),，必須要在研發(fā)投入,、生產(chǎn)投入的同時(shí)，更加注重對(duì)市場(chǎng)渠道的投入,。能夠建立自己完全掌控的市場(chǎng)渠道,、流通體系和終端體系，確保企業(yè)的新品開發(fā)和業(yè)務(wù)決策能夠高效率得到執(zhí)行,。

在當(dāng)前的資本環(huán)境,、技術(shù)條件下，企業(yè)建立自己的渠道體系完全具備,，關(guān)鍵是要在現(xiàn)有的流通渠道體系條件下,，敢于創(chuàng)新,，敢于打破現(xiàn)有的體制�,；蛘呓�立基于線上平臺(tái)的新的流通渠道體系,，或者與終端企業(yè)建立更多的資本聯(lián)系，以求建立更加有效率,、更加穩(wěn)定的流通渠道,。

小規(guī)模的生產(chǎn)企業(yè)也要積極尋求在新環(huán)境、新技術(shù)條件下的渠道建設(shè)的突破,，繼續(xù)依賴經(jīng)銷商模式，使自己的銷售受制于人,，必然會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)的發(fā)展,。

經(jīng)銷商：

目前的經(jīng)銷商階層非常尷尬，廠家,、終端兩頭資源都說(shuō)了不算,，但還要承擔(dān)非常重要的商品銷售責(zé)任。廠家的銷售壓力要轉(zhuǎn)移到經(jīng)銷商身上,，終端企業(yè)的業(yè)績(jī)壓力也要轉(zhuǎn)嫁到經(jīng)銷商這邊,。經(jīng)銷商必須要尋求轉(zhuǎn)型發(fā)展，最佳的選擇是向終端方向的轉(zhuǎn)移,。借用自己的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)發(fā)展零售終端,。也要及時(shí)把握電商批發(fā)的發(fā)展趨勢(shì)。從發(fā)展方向來(lái)看,，大品牌的渠道垂直化建設(shè),，和小品牌的線上銷售模式將會(huì)是基本的發(fā)展趨勢(shì)。所以經(jīng)銷商,，要超前把握這些變化,，結(jié)合自己的渠道優(yōu)勢(shì)、團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì),，可以轉(zhuǎn)向與廠家,、線上平臺(tái)更緊密合作的服務(wù)型的轉(zhuǎn)變。

電商：

線下線上融合必將是零售發(fā)展的必然選擇,。從目前的發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看,，線下企業(yè)以其自身的商品優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì),、終端優(yōu)勢(shì)以及企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)勢(shì),，融合發(fā)展線上優(yōu)勢(shì)將更加明顯。在線上運(yùn)營(yíng)模式更加工具化,、透明化,、成熟化的情況下,，將會(huì)有更多的生產(chǎn)企業(yè)、經(jīng)銷商企業(yè),、終端企業(yè)快速拓展線上業(yè)務(wù),，將會(huì)得到更好的發(fā)展。

電商批發(fā)或線上經(jīng)銷商模式,，也將會(huì)以其效率更高,、成本更低得到更好的發(fā)展。但在越加激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下,，批發(fā)電商的發(fā)展將更加垂直化,，或者按照服務(wù)目標(biāo)終端的垂直，或者按照經(jīng)營(yíng)商品品類的垂直,。市場(chǎng)將更加細(xì)分,，目標(biāo)將更加明確。但是核心問題必須要掌控一定的資源,，或者是商品資源,，或者是終端資源，兩頭資源都不掌握的平臺(tái)企業(yè)將沒有生存空間,。

終端：終端零售企業(yè)從市場(chǎng)需要和自身變革需要兩個(gè)角度考慮,，目前必須變革商品組織的渠道。要積極適應(yīng)來(lái)自更多渠道的商品組織,；要積極打破以往與廠家,、經(jīng)銷商的合作模式，盡快取消以后臺(tái)費(fèi)用為主的商品營(yíng)銷模式,；要通過變革商品組織渠道,，使自己門店的商品更加豐富、更加的有特色,、有個(gè)性,，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)更加靈活。

消費(fèi)者：消費(fèi)者的變化,，是決定快消品流通渠道變革的最核心因素,，一切因消費(fèi)者的變化而變革。目前,，消費(fèi)者的需求,、理念、方式都已發(fā)生根本性變化,。消費(fèi)者已經(jīng)由滿足基本需求,，到追求潛在需求，到強(qiáng)烈追求健康,、個(gè)性,、時(shí)尚,、運(yùn)動(dòng)需求，到更加追求消費(fèi)體驗(yàn)的快速變化提升,。

在這一顯著變化的環(huán)境下,，快消品企業(yè)必須適應(yīng)這一變化，滿足這一變化,，應(yīng)對(duì)這一變化,。必須更加快速響應(yīng)消費(fèi)變化，必須更加突出健康,、個(gè)性,、時(shí)尚、運(yùn)動(dòng)的消費(fèi)訴求,，必須以更加細(xì)節(jié)化的服務(wù)滿足消費(fèi)者的體驗(yàn)需求,，必須更加注重產(chǎn)品、品牌與消費(fèi)者的情感交流,。

據(jù)此，單獨(dú)提供銷售功能的快消品流通渠道已顯然不能適應(yīng)這一消費(fèi)變化的需求,。必須建立更能快速響應(yīng)消費(fèi)變化,，與消費(fèi)者更多交流互動(dòng)、更加快速高效地新渠道,。

同時(shí),，相信快消品流通渠道的進(jìn)一步優(yōu)化，將會(huì)給消費(fèi)者帶來(lái)的是更加豐富的商品和更加實(shí)惠的價(jià)格,。

 

三,、目前我國(guó)快消品流通渠道存在的問題：

 

價(jià)值扭曲：

由于受市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，渠道競(jìng)爭(zhēng),，終端競(jìng)爭(zhēng)的影響,，目前，快消品市場(chǎng)存在嚴(yán)重的價(jià)值扭曲現(xiàn)象,。更多的渠道費(fèi)用,、廣告費(fèi)用、陳列費(fèi)用,、終端費(fèi)用等包含于商品價(jià)格之中,，嚴(yán)重?fù)p害了消費(fèi)者利益。按照馬克思資本論的觀點(diǎn),，目前價(jià)格已不能真實(shí)反映商品價(jià)值,。廠家的價(jià)格體系包含了大量不合理的渠道費(fèi)用、廣告支出等,，經(jīng)銷商包含了不合理物流費(fèi)用,、資金費(fèi)用,、人力成本、終端費(fèi)用的價(jià)格加成,。當(dāng)然所有這些費(fèi)用,，最終都會(huì)轉(zhuǎn)嫁到消費(fèi)者的頭上，但反過頭來(lái)受損害最大的必然是廠家,、經(jīng)銷商,、終端。損害整個(gè)快消品市場(chǎng)健康發(fā)展,。消費(fèi)者是理性的,，市場(chǎng)最終也要回到正常的價(jià)格秩序、經(jīng)營(yíng)秩序,。目前,，廠家的生產(chǎn)成本以外的各項(xiàng)費(fèi)用占價(jià)格構(gòu)成的40--50%左右，經(jīng)銷商的加價(jià)率在30—40%左右,，終端的加價(jià)率在20—30%左右,，綜合渠道的加價(jià)率在100%以上。即便如此的價(jià)格構(gòu)成,，目前也造成了整個(gè)行業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)從廠家,、經(jīng)銷商、到終端普遍不景氣,，業(yè)績(jī)大幅下滑,。很重要的原因，是這種不合理的流通渠道所造成的,。

快消品市場(chǎng)達(dá)萬(wàn)億級(jí),，甚至十萬(wàn)億級(jí)市場(chǎng)規(guī)模的情況下，如此的流通秩序,，必然會(huì)對(duì)行業(yè)的健康發(fā)展帶來(lái)許多不利的影響,。

各自為戰(zhàn)：

    廠家、經(jīng)銷商,、終端各自為戰(zhàn),，各算各的帳，各打各的算盤,，難以形成行業(yè)合力,。不利于規(guī)模化企業(yè)和規(guī)�,；���(jīng)濟(jì)的發(fā)展,。

效率低：

    由于環(huán)節(jié)多，各自獨(dú)立,，導(dǎo)致行業(yè)運(yùn)行效率低,，對(duì)消費(fèi)變化反應(yīng)慢,，新品開發(fā)、上市慢,，環(huán)節(jié)之間配合度差,，這種市場(chǎng)模式不能適應(yīng)市場(chǎng)快速變化的要求。

成本高：

廠家各自建立自己的經(jīng)銷商渠道,，各自為戰(zhàn),，經(jīng)銷商各自負(fù)責(zé)自己的業(yè)務(wù)，重復(fù)市場(chǎng)拓展,、重復(fù)物流等問題嚴(yán)重,。導(dǎo)致廠家、經(jīng)銷商,、甚至終端難以為繼,。

線下渠道成本高，線上渠道成本也面臨高企,。據(jù)有關(guān)報(bào)道反映,，600萬(wàn)家淘寶店，盈利門店不超5%,，形勢(shì)非常嚴(yán)重,。

 

四、現(xiàn)階段我國(guó)快消品流通渠道變革的方向

 

效率,、質(zhì)量、成本是衡量一個(gè)商業(yè)模式是否合理的主要標(biāo)準(zhǔn),。舊的模式被淘汰主要源于其效率低,、質(zhì)量差、成本高,，選擇新模式的考量,，主要是效率高、質(zhì)量高,、成本低,。

----轉(zhuǎn)變觀念

轉(zhuǎn)變觀念是模式變革的重要基礎(chǔ)。當(dāng)前,，快消品行業(yè)面臨著觀念轉(zhuǎn)變的重大考驗(yàn),。

生產(chǎn)主導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)橄�費(fèi)者主導(dǎo)：

在消費(fèi)進(jìn)入轉(zhuǎn)型升級(jí)，市場(chǎng)商品供給極大豐富,，產(chǎn)能過剩的市場(chǎng)環(huán)境下,，快消品生產(chǎn)、流通,、終端企業(yè)必須徹底轉(zhuǎn)變生產(chǎn)主導(dǎo)的傳統(tǒng)觀念,，真正建立以消費(fèi)者為主導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)觀念,。分析在當(dāng)前消費(fèi)升級(jí)換代，消費(fèi)者信心指數(shù)一直保持在105,、106信心區(qū)間,，包括房地產(chǎn)市場(chǎng)、旅游,、電影,、文化、運(yùn)動(dòng)等市場(chǎng)持續(xù)快速增長(zhǎng)的環(huán)境下,，消費(fèi)者的消費(fèi)能力,、潛在需求持續(xù)增長(zhǎng)。但是在當(dāng)前的市場(chǎng)中,，對(duì)消費(fèi)需求的把握,，必須站在消費(fèi)者的角度，準(zhǔn)確把握其真實(shí)需求,，特別是要善于分析,、挖掘其潛在需求。企業(yè)必須真正建立消費(fèi)者主導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)理念,，分析消費(fèi)需求變化,，研究消費(fèi)方式變化，適應(yīng)消費(fèi)變化,，滿足消費(fèi)變化,。繼續(xù)沿用生產(chǎn)主導(dǎo)的觀念，沿用規(guī)模生產(chǎn)的方式已經(jīng)過時(shí),，最終將會(huì)被消費(fèi)者所淘汰,。

適應(yīng)個(gè)性化消費(fèi)變化：

個(gè)性化消費(fèi)，是當(dāng)前及今后一段時(shí)間一個(gè)重要的消費(fèi)變化趨向,。正如青啤集團(tuán)董事長(zhǎng)孫明波所指出的：企業(yè)不可能以一種產(chǎn)品應(yīng)對(duì)所有的消費(fèi)者,。

企業(yè)必須要適應(yīng)這一重大的消費(fèi)變化，必須及時(shí)在生產(chǎn),、流通,、促銷、品類管理,、營(yíng)銷模式,、營(yíng)銷理念做出變革，及時(shí)適應(yīng)這一變化,。

重新定位目標(biāo)顧客：

在目前的市場(chǎng)環(huán)境下,，快消品企業(yè)，不論是生產(chǎn)企業(yè)、經(jīng)銷商,、終端零售商都將面臨重新定位的選擇,，以往定位模糊，市場(chǎng)通吃的格局不再存在,。寶潔,、娃哈哈等市場(chǎng)品牌的嚴(yán)重下滑，充分證明了這一點(diǎn),。商品需要重新定位,，品牌需要重新定位，渠道需要重新定位,，促銷需要重新定位,。在商品市場(chǎng)極大豐富，競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境下,，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)必須重新精準(zhǔn)定位目標(biāo)顧客,，才能贏得市場(chǎng)。

服務(wù)功能的轉(zhuǎn)變：

當(dāng)前,，消費(fèi)者已經(jīng)由注重口味,、品質(zhì)上升到更加注重體驗(yàn)。在這一時(shí)期,，消費(fèi)者關(guān)注的是場(chǎng)景,、文化、過程,。在新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下,，快消品流通各個(gè)環(huán)節(jié)，必須高度重視消費(fèi)變化,，重視服務(wù)功能轉(zhuǎn)變,，更加重視對(duì)顧客的服務(wù)，特別是體驗(yàn)服務(wù)的滿足,，更加重視對(duì)上下游垂直環(huán)節(jié)的服務(wù)。根據(jù)消費(fèi)需求,，不斷延伸各個(gè)環(huán)節(jié)更多的服務(wù)功能,，促進(jìn)產(chǎn)品銷售，增加服務(wù)價(jià)值營(yíng)銷,。

聯(lián)合,、整合發(fā)展：

    在當(dāng)今的市場(chǎng)環(huán)境下，僅僅站在企業(yè)自己的角度,，規(guī)劃自己的經(jīng)營(yíng)工作,，難以達(dá)到理想效果。必須站在全局的角度，采取聯(lián)合,、整合的方式,，來(lái)尋求行業(yè)的更大發(fā)展，尋求企業(yè)的更大發(fā)展,�,；蛘呤瞧髽I(yè)之間橫向聯(lián)合發(fā)展，或者是企業(yè)垂直整合發(fā)展,。必須以全行業(yè)的健康發(fā)展,，帶動(dòng)企業(yè)的健康發(fā)展。

----站在更加全面的角度規(guī)劃快消品渠道變革的方向,，不能以各自為戰(zhàn)的思路做規(guī)劃變革,。

根據(jù)目前的市場(chǎng)環(huán)境和發(fā)展要求，結(jié)合線下渠道及線上渠道的發(fā)展實(shí)際,，企業(yè)要站在更高的角度,、更全面的角度、更系統(tǒng)的角度重新規(guī)劃快消品渠道的變革,。提出以下變革方向的建議：

全產(chǎn)業(yè)鏈模式：

從企業(yè)規(guī)�,；�發(fā)展需要角度考慮，和一些大量消費(fèi)的快消品品類特點(diǎn)分析,，對(duì)以一些規(guī)�,；���(jīng)營(yíng)為主體的企業(yè)，如啤酒企業(yè),、飲品企業(yè)等,，必須調(diào)整建立全產(chǎn)業(yè)鏈模式。

所謂全產(chǎn)業(yè)鏈模式,，就是企業(yè)要建立基于生產(chǎn),、銷售、流通環(huán)節(jié),、物流,、終端等各個(gè)環(huán)節(jié)的全產(chǎn)業(yè)鏈渠道整合。建立全產(chǎn)業(yè)鏈的目的,，就是企業(yè)要把影響發(fā)展的最關(guān)鍵因素----銷售,，至于自己的完全掌控之中。最大限度的提升流通效率,，提升渠道質(zhì)量,，降低產(chǎn)品渠道成本、流通成本,、終端成本,、廣告成本,。

這一類企業(yè)，產(chǎn)能大,，企業(yè)生產(chǎn)對(duì)流通渠道的依賴度高,，從一定意義上講，企業(yè)的生產(chǎn)能力完全依賴于市場(chǎng)流通渠道的貢獻(xiàn),。在如此的情況下,，企業(yè)不掌控流通渠道、終端,，就如同失去了一條手臂,，是經(jīng)營(yíng)當(dāng)中的殘疾。

因此,，這一類企業(yè),，必須加強(qiáng)對(duì)全流通渠道、終端市場(chǎng)的掌控,，以此增強(qiáng)企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)行的主動(dòng)性,。以往的經(jīng)銷商模式，和與終端零售企業(yè)之間的客戶關(guān)系,，致使生產(chǎn)企業(yè)沒有完全形成對(duì)銷售的掌控能力,。企業(yè)必須打破這一限制，加強(qiáng)對(duì)流通體系的掌控,。前幾年,，也有一些生產(chǎn)企業(yè)嘗試過如此的發(fā)展路子，大部分沒成功,。這種失敗,，應(yīng)該是運(yùn)作的問題，不是路子的問題,。生產(chǎn)企業(yè)發(fā)展渠道,、建立終端網(wǎng)絡(luò)，必須換一種思路,，用更加專業(yè)的方式來(lái)開展,。目前，來(lái)一份,、良品鋪?zhàn)拥陌l(fā)展路子值得借鑒,。幾千家門店，完全至于自己的徹底掌控之下,，企業(yè)的新品、營(yíng)銷策略,、市場(chǎng)促銷完全掌控,。完全消除了中間商環(huán)節(jié)。既使其獲得了健康快速發(fā)展，也是企業(yè)的利潤(rùn)業(yè)績(jī)大幅提升,。

建立企業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈模式的路徑,，可以采取自建渠道的方式，也就是企業(yè)采取自營(yíng)或加盟的模式,，建立自己的流通渠道和終端市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò),；可以整合現(xiàn)有的規(guī)模流通企業(yè)、終端企業(yè),�,？梢詤⒐伞⑹召�(gòu)現(xiàn)有企業(yè),。如怡亞通對(duì)線下經(jīng)銷商隊(duì)伍的收購(gòu)整合,，其實(shí)，這項(xiàng)工作更適合于品牌廠家的開展,，或者說(shuō)對(duì)廠家來(lái)講,，開展這樣的整合價(jià)值和意義更大。同時(shí),，生產(chǎn)企業(yè)也必須警醒這一類的市場(chǎng)整合,，如果類似于怡亞通開展的對(duì)現(xiàn)有經(jīng)銷商流通渠道的整合以及還有許多企業(yè)對(duì)小店整合行動(dòng)形成規(guī)模，將使廠家在市場(chǎng)上更加被動(dòng),。

平臺(tái)模式：

對(duì)中小規(guī)模生產(chǎn)企業(yè),，非常需要類似于阿里零售通一類這樣的平臺(tái)模式，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的銷售,。這樣的企業(yè),，受規(guī)模小的影響，難以在渠道建設(shè)上更大的市場(chǎng)投入,，但有增加銷售的迫切愿望,。借助這樣的批發(fā)平臺(tái)，可以實(shí)現(xiàn)更大的銷售市場(chǎng),。

但這樣的平臺(tái)須具有以下價(jià)值：

穩(wěn)定的客戶資源：平臺(tái)能為入住平臺(tái)生產(chǎn)企業(yè)提供穩(wěn)定的,、數(shù)量可觀的客戶資源。這樣平臺(tái),，對(duì)生產(chǎn)業(yè)的吸引,，價(jià)值就在于能夠提供銷售網(wǎng)絡(luò)，如果沒有這種穩(wěn)定的客戶資源,，平臺(tái)就沒有價(jià)值,。這種穩(wěn)定性，絕不僅僅是單純與小店簽訂一個(gè)合同這么簡(jiǎn)單,。必須是形成小店對(duì)平臺(tái)有依賴性,，平臺(tái)對(duì)小店有根本上的支持,，能幫助這些小店切實(shí)提升銷售能力，平臺(tái)能夠代替了他的一部分核心經(jīng)營(yíng)管理功能,，使小店的經(jīng)營(yíng)能力得到根本提升,，效率更高，工作更簡(jiǎn)單化,，能夠信任平臺(tái)的管理,，服從平臺(tái)的管理。如果形不成穩(wěn)定的客戶資源,，就難以為生產(chǎn)企業(yè)帶來(lái)穩(wěn)定的銷量,，平臺(tái)聚集的小店資源也就會(huì)在多個(gè)平臺(tái)之間轉(zhuǎn)悠，最終很能形成一個(gè)理想的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)結(jié)果,。

快速物流體系：具備高效,、低成本的物流服務(wù)。物流效率,、與物流成本,，是體現(xiàn)平臺(tái)價(jià)值的重要因素之一。平臺(tái)必須搭建高效的物流體系,，效率更高,，成本更低，這樣才能形成對(duì)兩頭客戶的吸引,。

融資平臺(tái)功能：能夠?yàn)槿腭v企業(yè)提供適當(dāng)?shù)娜谫Y,，幫助企業(yè)解決資金需求。對(duì)生產(chǎn)企業(yè)也好,，小店企業(yè)也好,，資金一直是比較大的制約發(fā)展因素。平臺(tái)必須搭建融資功能,，能夠?yàn)閮深^企業(yè)提供及時(shí),、高效的融資服務(wù)，支持促進(jìn)企業(yè)發(fā)展,。

全渠道模式：

在當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用快速發(fā)展,，移動(dòng)互聯(lián)快速發(fā)展，不斷誕生新的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式,，線上零售快速發(fā)展,，線上批發(fā)快速發(fā)展的新時(shí)期，快消品流通全渠道是生產(chǎn)企業(yè),、流通企業(yè),、終端企業(yè)的必然選擇。必須深刻認(rèn)識(shí)這種行業(yè)發(fā)展的新趨勢(shì),，及時(shí)變革自己的經(jīng)營(yíng)思路,，特別是傳統(tǒng)企業(yè),，既要消除對(duì)線上模式的抵觸，也要消除對(duì)線上模式的神秘感,。更要清楚，全渠道是市場(chǎng)的選擇,，是客戶的選擇,，更是消費(fèi)者的選擇。

目前,，企業(yè)在變革線下渠道的同時(shí),，必須同時(shí)發(fā)展線上渠道。當(dāng)然,，在目前線下渠道占據(jù)主力,，發(fā)展線上渠道極易與線下渠道形成價(jià)格體系、客戶利益的沖突等問題,。越是在這樣的時(shí)刻,，企業(yè)的決策者越要保持清醒，結(jié)合自己企業(yè)的實(shí)際,，全面分析自己企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與問題,，拿出穩(wěn)妥的結(jié)合線下與線上的變革步驟。如天津凌致服飾企業(yè)（包含ONIY,、杰克瓊斯,、vero.moda、selected四大品牌）,，看準(zhǔn)了線下線上融合發(fā)展的機(jī)會(huì),，下決心取消以往的經(jīng)銷商模式，全部收回公司自營(yíng),，實(shí)行線下線上全渠道的發(fā)展模式,，線下線上融合發(fā)展，取得很好的成功,。

企業(yè)在發(fā)展全渠道的過程中,，要結(jié)合企業(yè)實(shí)際，可以選擇自建線上平臺(tái),，或聯(lián)合建設(shè),，或借用平臺(tái)企業(yè)的平臺(tái)發(fā)展。不論采取哪種模式,，關(guān)鍵要符合企業(yè)實(shí)際需求,，與企業(yè)的實(shí)際緊密結(jié)合。

經(jīng)銷商模式：

經(jīng)銷商模式在一些地區(qū),、一些廠家,、一些品類還會(huì)存在,。但其效率低下、成本高企的問題越發(fā)突出�,，F(xiàn)有的經(jīng)銷商業(yè)務(wù),，要盡快轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)向小品牌,，轉(zhuǎn)向市場(chǎng)空間大的品牌,。經(jīng)銷商應(yīng)逐步脫離對(duì)廠家的過度依賴，逐步形成自己的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì),，逐步強(qiáng)化自己的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì),，如經(jīng)銷商的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)、服務(wù)優(yōu)勢(shì),、團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì),。如果依然對(duì)廠家過度依賴，必然使自己的經(jīng)營(yíng)一直處于被動(dòng)狀態(tài)之中,。

對(duì)于是否參與有關(guān)的對(duì)經(jīng)銷商渠道的整合,、聯(lián)合，要進(jìn)行科學(xué)分析：判斷作為渠道的價(jià)值,，是渠道是否掌握核心關(guān)鍵資源,，作為商品流通渠道來(lái)講，關(guān)鍵核心資源只有兩點(diǎn)：商品,、終端市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò),。或者掌握商品資源,，或者掌握市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)資源,。如果兩大資源都不掌握的市場(chǎng)整合行為是絕對(duì)無(wú)前途、無(wú)價(jià)值的,。如經(jīng)銷商聯(lián)盟之類的整合,，關(guān)鍵資源都不能提供，這樣的整合沒有意義,，小舢板綁在一起成為不了航空母艦,。

同時(shí)，經(jīng)銷商要盡快轉(zhuǎn)型,，由產(chǎn)品銷售型,，轉(zhuǎn)向服務(wù)推廣型�,；蛘吲c品牌企業(yè)合作,，轉(zhuǎn)變?yōu)槠放破髽I(yè)的市場(chǎng)推廣，或者與電商平臺(tái)企業(yè)合作，成為平臺(tái)企業(yè)的市場(chǎng)推廣,。隨著市場(chǎng)的進(jìn)一步發(fā)展,，商業(yè)模式的進(jìn)一步優(yōu)化，服務(wù)將成為廠家,、經(jīng)銷商,、終端零售企業(yè)的重要經(jīng)營(yíng)手段。

C2M模式：

    這一模式,，必將以其先進(jìn)性,，更能體現(xiàn)和滿足消費(fèi)者個(gè)性化需求，發(fā)揮零庫(kù)存的企業(yè)經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì),，進(jìn)而所表現(xiàn)出來(lái)的效率更高，成本更低,，對(duì)消費(fèi)者服務(wù)更精準(zhǔn)得到更快的發(fā)展,，在更多的市場(chǎng)領(lǐng)域、更多的商品范圍得到更大的推廣,。

 

快消品流通渠道的變革是一項(xiàng)長(zhǎng)期的歷史任務(wù),。變革是必然，不變革是會(huì)造成嚴(yán)重的市場(chǎng)問題,。企業(yè)應(yīng)該認(rèn)真面對(duì)當(dāng)前的市場(chǎng)現(xiàn)實(shí),，準(zhǔn)確把握市場(chǎng)變革的趨勢(shì)，積極應(yīng)對(duì)變革,、參與變革,、組織變革，促進(jìn)企業(yè)進(jìn)一步健康發(fā)展,。

 

 

 

 

路過

雞蛋

鮮花

握手

雷人