鮑躍忠  微信bc111246

建立在改革開放之初,，打破原國有商品流通體系基礎(chǔ)上建立的我國快消品流通體制,，經(jīng)過近四十年的發(fā)展,，目前表現(xiàn)出嚴(yán)重的與生產(chǎn)企業(yè)的規(guī)模化發(fā)展不適應(yīng),，與零售企業(yè)的變革發(fā)展不適應(yīng),，與消費(fèi)者需求升級換代發(fā)展不適應(yīng)的嚴(yán)重問題。亟待變革,。

快消品涉及非常寬泛的商品范圍,，本文僅就以食品、雜貨,、大眾服裝等與商超終端關(guān)聯(lián)緊密的快消品品類，大眾化快消品為代表,，進(jìn)行分析,。

 

一、目前我國快消品流通渠道的現(xiàn)狀

 

經(jīng)過近四十年的發(fā)展,、演變,，目前，我國快消品流通領(lǐng)域基本形成了以線下渠道為主體,，線上渠道快速發(fā)展的格局,。目前，線上渠道，能占到社會消費(fèi)品零售總額的12—15%左右：

目前,，線下渠道是快消品的流通主渠道,，占社會消費(fèi)品零售總額的85%以上的份額。當(dāng)然,，在不同品類,、不同廠家、不同地區(qū),，也存在比較大的差異,。

分析線下渠道，主要有以下模式：

1,、廠家----代理商----KA（終端連鎖企業(yè)系統(tǒng)）,、小店----消費(fèi)者的流通體制：也就是廠家商品，經(jīng)過代理商,，進(jìn)入終端連鎖企業(yè)和社會小店,，然后銷售給消費(fèi)者。

目前,，大部分廠家采用這一模式,。在實(shí)際的操作中，又可細(xì)分為兩種操作形式：

廠家主導(dǎo)市場操作：廠家建立了完善的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì),，直接掌控終端市場網(wǎng)絡(luò),，廠家的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，直接操作終端市場,。如可口,、寶潔等大公司。經(jīng)銷商的作用主要就是物流送貨,。這種模式,，這種模式，廠家基本掌控流通環(huán)節(jié),，與終端發(fā)生直接聯(lián)系,。決定市場的關(guān)鍵因素是廠家的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)操作市場的能力，同時也與經(jīng)銷商的內(nèi)部運(yùn)營管理能力,，以及廠家,、經(jīng)銷商與終端的配合，關(guān)系密切,。存在的主要問題是廠家需支付較大的人力成本壓力,，經(jīng)銷商利潤薄，積極性不高,。

經(jīng)銷商主導(dǎo)市場操作：廠家把商品完全交予經(jīng)銷商進(jìn)行市場操作,，廠家只管經(jīng)銷商,，不管終端。經(jīng)銷商的作用非常關(guān)鍵,，要負(fù)責(zé)市場開發(fā),、維護(hù)運(yùn)作市場、物流送貨,、資金保證,。在這種模式下，大的品牌廠家,，會提供強(qiáng)力的空中支持—廣告,，和針對經(jīng)銷商的促銷支持。在這種模式下,，廠家完全與終端市場脫離,，決定市場的關(guān)鍵要素在經(jīng)銷商操作市場的能力，以及品牌在市場的拉力,。按這種模式,，對大品牌，想保持快速增長的廠家來講,，其市場開發(fā),、維護(hù)完全受制于經(jīng)銷商的意識、能力和配合,。

前幾年,，針對國際KA、國內(nèi)區(qū)域KA的快速發(fā)展,，許多廠家對KA企業(yè)實(shí)行直營或市場單列,，如寶潔、恒安等,，或全部由廠家直接操作,，或與經(jīng)銷商聯(lián)合操作，以加強(qiáng)對KA渠道門店的操控能力,。

2,、廠家----KA、小店----消費(fèi)者流通模式,；廠家設(shè)立直營銷售機(jī)構(gòu),，如旺旺對KA渠道的操作，就由設(shè)立在各地的旺旺營業(yè)所直接操作,。這種模式相對效率高，執(zhí)行力強(qiáng),，溝通快捷,。問題是廠家要承擔(dān)相應(yīng)的渠道流通費(fèi)用,。適合于品牌知名度較高，品類交叉,，品種多的廠家,。

3、廠家----消費(fèi)者：廠家產(chǎn)品直接到消費(fèi)者,。目前表現(xiàn)活躍的主要為直銷,、直購模式。到現(xiàn)在,，國家商務(wù)部直銷牌照發(fā)牌企業(yè)已達(dá)75家,。涉及的商品品類主要集中于清潔類、護(hù)理類商品,，健康食品,，健康環(huán)保用品等。這種模式,，以社群為主要發(fā)展方式,，以利益鎖定為主要手段，目前,，呈現(xiàn)快速倍增上升的趨勢,。僅安利在中國銷售達(dá)到300億元，美樂家中國達(dá)到60億元,，美樂家中國僅在部分省區(qū)的發(fā)展（目前還沒有發(fā)展到全國）,，就鎖定了65萬個家庭會員。并且這種直銷,、直購模式對會員的鎖定從一定意義上講是長期的,，是排他的。會員鎖定以后,，一般不會介入其他品牌,。

4、廠家----批發(fā)市場----小店----消費(fèi)者流通模式：批發(fā)市場是一個特殊的快消品渠道形式,。目前,，在很多品類，很多廠家的產(chǎn)品銷售中占據(jù)非常大的比率,。一些小的廠家,，產(chǎn)品銷售主要依靠批發(fā)市場，包括一些大的廠家,，批發(fā)市場的銷售也占有一定的比率,。在洗化、小食品,、文具,、雜貨等品類商品方面,，批發(fā)市場在一定程度上還是流通的主渠道。如全球知名的義烏小商品市場,，在山東的臨沂批發(fā)市場等,。批發(fā)市場目前也是包括一些小型連鎖企業(yè)、個體小店在組織商品時的重要采購選擇,。

總體分析目前線下渠道存在以下問題：

----渠道建設(shè)成本大,，維護(hù)成本高：廠家為建設(shè)流通渠道巨資投入，維護(hù)成本極高,，中等規(guī)模的企業(yè)僅業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)就達(dá)上千人甚至幾千人,，日常的渠道維護(hù)費(fèi)用非常巨大。

----商品流通環(huán)節(jié)多,、效率低：目前的快消品流通存在廠家,、經(jīng)銷商、終端等多個環(huán)節(jié),，由此也帶來了效率的低下,，僅就對一個業(yè)務(wù)決策的執(zhí)行，需要在廠家內(nèi)部的多個環(huán)節(jié),、經(jīng)銷商內(nèi)部的多個環(huán)節(jié),、以及終端內(nèi)部的多個環(huán)節(jié)進(jìn)行傳達(dá)流轉(zhuǎn)，這樣的決策執(zhí)行,，對結(jié)果的質(zhì)量與效率難以保證,。同時，因廠家,、經(jīng)銷商,、終端分屬不同的利益群體，個人要算個人的帳,，從本質(zhì)上講,，難以形成真正的市場合力。

----渠道穩(wěn)定性差,，廠家,、經(jīng)銷商、終端關(guān)系非常脆弱：由于三者分屬于不同的利益關(guān)系,，在市場向上的時期,，或許會很好的合作，一旦發(fā)生市場不景氣問題,，或企業(yè)發(fā)生問題,，馬上“樹倒猴孫散”，這三者的關(guān)系，是標(biāo)準(zhǔn)的酒桌面上是好朋友,，酒桌下亂踢腳,。從近期因市場調(diào)整,，農(nóng)夫山泉等一些大品牌要砍掉經(jīng)銷商,，就充分說明了這里面的關(guān)系脆弱的程度。當(dāng)然也有個別的廠家,，如上好佳,，“舍命”維護(hù)渠道關(guān)系。寧肯不做市場,，也不放棄經(jīng)銷商,。但畢竟是少之又少。目前經(jīng)銷商群體魚龍混雜,，規(guī)�,；�企業(yè)少，夫妻店多,，前店后倉模式多,。這樣的市場模式，這樣的客戶結(jié)構(gòu),，這樣的客戶關(guān)系,，非常不利于廠家、經(jīng)銷商,、終端企業(yè)的長期健康發(fā)展,，特別是一些規(guī)模化的生產(chǎn)企業(yè),，建立在如此渠道上的發(fā)展是非�,？膳碌摹Ｒ�?yàn)榻�立在這種關(guān)系基礎(chǔ)之上合作,，沒有人會考慮長遠(yuǎn),。

----利益糾紛矛盾突出：由于分屬不同的利益體，目前三者之間的利益糾紛非常嚴(yán)重,，都是苦不堪言,。比較突出表現(xiàn)在：廠家對經(jīng)銷商壓貨；經(jīng)銷商對終端隨意提價,；終端連鎖企業(yè)向經(jīng)銷商大量收取條碼費(fèi),、新品費(fèi)、節(jié)慶費(fèi)等各項(xiàng)費(fèi)用,，甚至存在隨意扣款的不合理現(xiàn)象,。這一利益糾紛的亂象，難以解決,。

----受終端制約大：鑒于終端的價值和作用,，其對廠家和經(jīng)銷商的制約非常大,，產(chǎn)品的銷售，決定于鋪市率,、陳列面等在終端上的商品表現(xiàn),。在此情況下，特別是一些大型KA,，加之一些錯誤經(jīng)營理念的指導(dǎo),，以此為手段，提出各種條件,，壓榨上游供貨商,，造成整個快消品流通產(chǎn)業(yè)鏈形成了惡性循環(huán)的局面。最終導(dǎo)致這三者之間都陷于不景氣,。

受互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的影響,，以及阿里、京東的示范效應(yīng),，加上資本推手,，這幾年，快消品線上流通渠道發(fā)展迅速,。目前線上渠道總體分析有以下幾種模式：

1,、F2C模式：也就是廠家產(chǎn)品直接到消費(fèi)者的模式。代表企業(yè)有韓都衣舍,、三只松鼠等電商企業(yè),。目前，一些企業(yè),，包括一些品牌大企業(yè),，也在積極拓展線上渠道，發(fā)展線上商城,，如青啤,、恒安、立白企業(yè)自建線上商城,、微信商城,，雖然還是在探索階段，但從企業(yè)的推廣力度來分析,，也表現(xiàn)傳統(tǒng)企業(yè)在積極轉(zhuǎn)型,。

  結(jié)合近期的一些數(shù)據(jù)分析，線下品牌企業(yè)發(fā)展電商,，依靠其多年的品類積累,，優(yōu)勢明顯。純電商企業(yè)受消費(fèi)者網(wǎng)上購物低價形象定格的影響，增速放緩,。2016年雙十一服裝業(yè)績,，韓都衣舍集團(tuán)同比增長28.6%;衣品天成集團(tuán)同比增長22.3%,而森馬集團(tuán)較同比增長64%，太平鳥集團(tuán)則較去年增長了60.57%,。

同時,，在線上企業(yè)競爭更加激烈的環(huán)境下，電商企業(yè)也面臨運(yùn)行費(fèi)用的快速增長的巨大壓力,，據(jù)了解,，目前銷售排名靠前的電商品牌，每天用于店鋪維護(hù)的費(fèi)用要在幾十萬以上,，成本巨大。

2,、F2B2R2C模式：生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品到經(jīng)銷商,，再到終端，再到消費(fèi)者,。目前一些電商批發(fā)企業(yè)積極在嘗試這一模式,。意欲通過線上交易打通快消品的整個渠道鏈。從目前的運(yùn)作方式來看,，區(qū)分平臺模式和自營模式,。

了解目前大部分在運(yùn)作這一模式的企業(yè)，基本是把線下流程在線化,。也就是意圖把原來廠家,、經(jīng)銷商、終端的業(yè)務(wù)聯(lián)系搬到線上來,。包括做開放平臺運(yùn)營的,，試圖把多個品牌搬到平臺上，來應(yīng)對大B（終端企業(yè)）小B的服務(wù),。目前,，這一領(lǐng)域已進(jìn)入高度競爭時期。阿里零售通,、京東,、掌和天下、中商惠民,、易酒批,、酒仙網(wǎng)、批多多等等都在競爭這一領(lǐng)域,。

分析這一模式目前的出發(fā)點(diǎn),，就是整合廠家商品資源，著眼服務(wù)終端KA和遍布城鄉(xiāng)的小店。目前,，這種模式存在的嚴(yán)重缺陷是嚴(yán)重忽略了對現(xiàn)在經(jīng)銷商局面的評估,，這種模式試圖做一個線上的大經(jīng)銷商或?yàn)榻?jīng)銷商提供交易服務(wù)的平臺，但是,，缺乏與廠家緊密聯(lián)系的經(jīng)銷商,，缺乏對終端實(shí)際掌控的經(jīng)銷商是非常尷尬的一個階層。目前,，線下經(jīng)銷商已經(jīng)表現(xiàn)出這一缺陷的嚴(yán)重性,，兩頭受氣，隨時面臨被廠家或終端兩頭拋棄的危險,。線上經(jīng)銷商同樣面臨這樣的問題,。據(jù)此分析，這樣的線上模式毫無發(fā)展價值和市場存在的價值,。

3,、F2B2R模式：主要打通的是廠家到經(jīng)銷商再到終端的模式。

4,、R2C模式或020模式：主要是打通終端到消費(fèi)者的模式,。主要代表有淘寶便利店、美團(tuán)到家,、京東到家等等,。

    分析這兩種模式，最大的問題是缺乏與進(jìn)入平臺企業(yè),、小店的有效連接,，形不成一種緊密的合作關(guān)系。也就是在運(yùn)營上缺乏有效手段黏住這些企業(yè)或小店,。這樣一直都處于一種不穩(wěn)定的運(yùn)行之中,。如近期曝光因加收費(fèi)用，造成美團(tuán)商戶的大量流失,，就說這種關(guān)系的不穩(wěn)定,。

5、C2F模式：消費(fèi)者到廠家模式,，或消費(fèi)者定制模式,。代表企業(yè)紅領(lǐng)服裝。

    分析這種模式,，確實(shí)適應(yīng)了消費(fèi)者個性化消費(fèi)的訴求,，以其效率高、精準(zhǔn)服務(wù),、零庫存運(yùn)營,，體現(xiàn)了非常高的商業(yè)價值,。相信這一模式，在穿著類商品,、電子,、電器產(chǎn)品等品類中會有巨大的發(fā)展空間。

總體分析線上渠道存在以下方面的問題：

----技術(shù)紅利期已過,，運(yùn)營成本增加：純電商企業(yè)的技術(shù)紅利期已過,，維護(hù)運(yùn)營成本顯著升高。缺乏品牌積淀,，面臨進(jìn)一步的市場考驗(yàn),。

----不掌控終端：電商批發(fā)模式或經(jīng)銷商模式，簡單把線下模式在線化,，不掌控終端是其嚴(yán)重的軟肋,，這種模式的發(fā)展，是嚴(yán)重受限的,。

----夸大技術(shù),、促銷的價值，忽視對商品和零售技術(shù)的研究：電商企業(yè)受基因影響,，夸大技術(shù)、促銷等手段的作用,，嚴(yán)重忽視對零售技術(shù),、經(jīng)營核心—商品的研究，存在嚴(yán)重的經(jīng)營缺陷,。

 

二,、目前快消品流通渠道中六大要素分析：

 

商品：

不論是線上還是線下零售企業(yè)，商品一定是經(jīng)營當(dāng)中最核心的要素,。把握商品對消費(fèi)者的價值,、把握商品對消費(fèi)者的屬性是零售經(jīng)營的重要基礎(chǔ)；朔造商品品牌,，打造零售企業(yè)品牌必將是零售競爭的重要手段,。不論是線上還是線下渠道，研究商品一定是開展經(jīng)營的基礎(chǔ),，要做好建立在對消費(fèi)需求變化準(zhǔn)確把握基礎(chǔ)上的對商品的分析,、研究、趨勢把我,，這才是做好經(jīng)營的根本,。

廠家：

廠家對快消品市場的發(fā)展與繁榮承擔(dān)著非常重要的作用。目前我國有數(shù)量眾多的快消品生產(chǎn)企業(yè),，從規(guī)模大小上區(qū)分,，有年銷售規(guī)模幾百億,、上千億級的企業(yè),，也有眾多的中小規(guī)模企業(yè),。從客觀分析，一個年銷售規(guī)模幾百億,、上千億級的企業(yè),，把對自己企業(yè)經(jīng)營當(dāng)中影響最大的銷售問題，交給別人（經(jīng)銷商）,，甚至是夫妻店負(fù)責(zé),，是難以理解的。甚至處處受制于終端的約束,，對一個規(guī)�,；�發(fā)展的企業(yè)來講，是存在嚴(yán)重缺陷與不足的,。

規(guī)�,；�企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)健康發(fā)展，必須要把經(jīng)營的核心環(huán)節(jié),、關(guān)鍵領(lǐng)域完全至于自己的掌控之中,，處處受制于他人，會嚴(yán)重影響企業(yè)的健康發(fā)展,。規(guī)�,；�生產(chǎn)企業(yè)，必須要在研發(fā)投入,、生產(chǎn)投入的同時,，更加注重對市場渠道的投入。能夠建立自己完全掌控的市場渠道,、流通體系和終端體系,，確保企業(yè)的新品開發(fā)和業(yè)務(wù)決策能夠高效率得到執(zhí)行。

在當(dāng)前的資本環(huán)境,、技術(shù)條件下,，企業(yè)建立自己的渠道體系完全具備，關(guān)鍵是要在現(xiàn)有的流通渠道體系條件下,，敢于創(chuàng)新,，敢于打破現(xiàn)有的體制�,；蛘呓�立基于線上平臺的新的流通渠道體系,，或者與終端企業(yè)建立更多的資本聯(lián)系，以求建立更加有效率,、更加穩(wěn)定的流通渠道,。

小規(guī)模的生產(chǎn)企業(yè)也要積極尋求在新環(huán)境,、新技術(shù)條件下的渠道建設(shè)的突破，繼續(xù)依賴經(jīng)銷商模式,，使自己的銷售受制于人,，必然會嚴(yán)重影響企業(yè)的發(fā)展。

經(jīng)銷商：

目前的經(jīng)銷商階層非常尷尬,，廠家,、終端兩頭資源都說了不算，但還要承擔(dān)非常重要的商品銷售責(zé)任,。廠家的銷售壓力要轉(zhuǎn)移到經(jīng)銷商身上,，終端企業(yè)的業(yè)績壓力也要轉(zhuǎn)嫁到經(jīng)銷商這邊。經(jīng)銷商必須要尋求轉(zhuǎn)型發(fā)展,，最佳的選擇是向終端方向的轉(zhuǎn)移,。借用自己的產(chǎn)品優(yōu)勢發(fā)展零售終端。也要及時把握電商批發(fā)的發(fā)展趨勢,。從發(fā)展方向來看,，大品牌的渠道垂直化建設(shè)，和小品牌的線上銷售模式將會是基本的發(fā)展趨勢,。所以經(jīng)銷商,，要超前把握這些變化，結(jié)合自己的渠道優(yōu)勢,、團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢,，可以轉(zhuǎn)向與廠家、線上平臺更緊密合作的服務(wù)型的轉(zhuǎn)變,。

電商：

線下線上融合必將是零售發(fā)展的必然選擇。從目前的發(fā)展趨勢來看,，線下企業(yè)以其自身的商品優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢,、終端優(yōu)勢以及企業(yè)的經(jīng)營管理優(yōu)勢,，融合發(fā)展線上優(yōu)勢將更加明顯。在線上運(yùn)營模式更加工具化,、透明化,、成熟化的情況下，將會有更多的生產(chǎn)企業(yè),、經(jīng)銷商企業(yè),、終端企業(yè)快速拓展線上業(yè)務(wù)，將會得到更好的發(fā)展,。

電商批發(fā)或線上經(jīng)銷商模式,，也將會以其效率更高,、成本更低得到更好的發(fā)展。但在越加激烈的競爭環(huán)境下,，批發(fā)電商的發(fā)展將更加垂直化,，或者按照服務(wù)目標(biāo)終端的垂直，或者按照經(jīng)營商品品類的垂直,。市場將更加細(xì)分,，目標(biāo)將更加明確。但是核心問題必須要掌控一定的資源,，或者是商品資源,，或者是終端資源，兩頭資源都不掌握的平臺企業(yè)將沒有生存空間,。

終端：終端零售企業(yè)從市場需要和自身變革需要兩個角度考慮,，目前必須變革商品組織的渠道。要積極適應(yīng)來自更多渠道的商品組織,；要積極打破以往與廠家,、經(jīng)銷商的合作模式，盡快取消以后臺費(fèi)用為主的商品營銷模式,；要通過變革商品組織渠道,，使自己門店的商品更加豐富、更加的有特色,、有個性,，使企業(yè)的經(jīng)營更加靈活。

消費(fèi)者：消費(fèi)者的變化,，是決定快消品流通渠道變革的最核心因素,，一切因消費(fèi)者的變化而變革。目前,，消費(fèi)者的需求,、理念、方式都已發(fā)生根本性變化,。消費(fèi)者已經(jīng)由滿足基本需求,，到追求潛在需求，到強(qiáng)烈追求健康,、個性,、時尚、運(yùn)動需求,，到更加追求消費(fèi)體驗(yàn)的快速變化提升,。

在這一顯著變化的環(huán)境下，快消品企業(yè)必須適應(yīng)這一變化,，滿足這一變化,，應(yīng)對這一變化,。必須更加快速響應(yīng)消費(fèi)變化，必須更加突出健康,、個性,、時尚、運(yùn)動的消費(fèi)訴求,，必須以更加細(xì)節(jié)化的服務(wù)滿足消費(fèi)者的體驗(yàn)需求,，必須更加注重產(chǎn)品、品牌與消費(fèi)者的情感交流,。

據(jù)此,，單獨(dú)提供銷售功能的快消品流通渠道已顯然不能適應(yīng)這一消費(fèi)變化的需求。必須建立更能快速響應(yīng)消費(fèi)變化,，與消費(fèi)者更多交流互動,、更加快速高效地新渠道。

同時,，相信快消品流通渠道的進(jìn)一步優(yōu)化,，將會給消費(fèi)者帶來的是更加豐富的商品和更加實(shí)惠的價格。

 

三,、目前我國快消品流通渠道存在的問題：

 

價值扭曲：

由于受市場競爭,，渠道競爭，終端競爭的影響,，目前,，快消品市場存在嚴(yán)重的價值扭曲現(xiàn)象。更多的渠道費(fèi)用,、廣告費(fèi)用,、陳列費(fèi)用、終端費(fèi)用等包含于商品價格之中,，嚴(yán)重?fù)p害了消費(fèi)者利益,。按照馬克思資本論的觀點(diǎn)，目前價格已不能真實(shí)反映商品價值,。廠家的價格體系包含了大量不合理的渠道費(fèi)用、廣告支出等,，經(jīng)銷商包含了不合理物流費(fèi)用,、資金費(fèi)用、人力成本,、終端費(fèi)用的價格加成,。當(dāng)然所有這些費(fèi)用，最終都會轉(zhuǎn)嫁到消費(fèi)者的頭上,，但反過頭來受損害最大的必然是廠家,、經(jīng)銷商,、終端。損害整個快消品市場健康發(fā)展,。消費(fèi)者是理性的,，市場最終也要回到正常的價格秩序、經(jīng)營秩序,。目前,，廠家的生產(chǎn)成本以外的各項(xiàng)費(fèi)用占價格構(gòu)成的40--50%左右，經(jīng)銷商的加價率在30—40%左右,，終端的加價率在20—30%左右,，綜合渠道的加價率在100%以上。即便如此的價格構(gòu)成,，目前也造成了整個行業(yè)各個環(huán)節(jié)從廠家,、經(jīng)銷商、到終端普遍不景氣,，業(yè)績大幅下滑,。很重要的原因，是這種不合理的流通渠道所造成的,。

快消品市場達(dá)萬億級,，甚至十萬億級市場規(guī)模的情況下，如此的流通秩序,，必然會對行業(yè)的健康發(fā)展帶來許多不利的影響,。

各自為戰(zhàn)：

    廠家、經(jīng)銷商,、終端各自為戰(zhàn),，各算各的帳，各打各的算盤,，難以形成行業(yè)合力,。不利于規(guī)模化企業(yè)和規(guī)�,；���(jīng)濟(jì)的發(fā)展,。

效率低：

    由于環(huán)節(jié)多，各自獨(dú)立,，導(dǎo)致行業(yè)運(yùn)行效率低,，對消費(fèi)變化反應(yīng)慢，新品開發(fā),、上市慢,，環(huán)節(jié)之間配合度差，這種市場模式不能適應(yīng)市場快速變化的要求。

成本高：

廠家各自建立自己的經(jīng)銷商渠道,，各自為戰(zhàn),，經(jīng)銷商各自負(fù)責(zé)自己的業(yè)務(wù)，重復(fù)市場拓展,、重復(fù)物流等問題嚴(yán)重,。導(dǎo)致廠家、經(jīng)銷商,、甚至終端難以為繼,。

線下渠道成本高，線上渠道成本也面臨高企,。據(jù)有關(guān)報(bào)道反映,，600萬家淘寶店，盈利門店不超5%,，形勢非常嚴(yán)重,。

 

四、現(xiàn)階段我國快消品流通渠道變革的方向

 

效率,、質(zhì)量,、成本是衡量一個商業(yè)模式是否合理的主要標(biāo)準(zhǔn)。舊的模式被淘汰主要源于其效率低,、質(zhì)量差,、成本高，選擇新模式的考量,，主要是效率高,、質(zhì)量高、成本低,。

----轉(zhuǎn)變觀念

轉(zhuǎn)變觀念是模式變革的重要基礎(chǔ),。當(dāng)前，快消品行業(yè)面臨著觀念轉(zhuǎn)變的重大考驗(yàn),。

生產(chǎn)主導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)橄�費(fèi)者主導(dǎo)：

在消費(fèi)進(jìn)入轉(zhuǎn)型升級,，市場商品供給極大豐富，產(chǎn)能過剩的市場環(huán)境下,，快消品生產(chǎn),、流通、終端企業(yè)必須徹底轉(zhuǎn)變生產(chǎn)主導(dǎo)的傳統(tǒng)觀念,，真正建立以消費(fèi)者為主導(dǎo)的經(jīng)營觀念,。分析在當(dāng)前消費(fèi)升級換代，消費(fèi)者信心指數(shù)一直保持在105,、106信心區(qū)間，包括房地產(chǎn)市場,、旅游,、電影,、文化、運(yùn)動等市場持續(xù)快速增長的環(huán)境下,，消費(fèi)者的消費(fèi)能力,、潛在需求持續(xù)增長。但是在當(dāng)前的市場中,，對消費(fèi)需求的把握,，必須站在消費(fèi)者的角度，準(zhǔn)確把握其真實(shí)需求,，特別是要善于分析,、挖掘其潛在需求。企業(yè)必須真正建立消費(fèi)者主導(dǎo)的經(jīng)營理念,，分析消費(fèi)需求變化,，研究消費(fèi)方式變化，適應(yīng)消費(fèi)變化,，滿足消費(fèi)變化,。繼續(xù)沿用生產(chǎn)主導(dǎo)的觀念，沿用規(guī)模生產(chǎn)的方式已經(jīng)過時,，最終將會被消費(fèi)者所淘汰,。

適應(yīng)個性化消費(fèi)變化：

個性化消費(fèi)，是當(dāng)前及今后一段時間一個重要的消費(fèi)變化趨向,。正如青啤集團(tuán)董事長孫明波所指出的：企業(yè)不可能以一種產(chǎn)品應(yīng)對所有的消費(fèi)者,。

企業(yè)必須要適應(yīng)這一重大的消費(fèi)變化，必須及時在生產(chǎn),、流通,、促銷、品類管理,、營銷模式,、營銷理念做出變革，及時適應(yīng)這一變化,。

重新定位目標(biāo)顧客：

在目前的市場環(huán)境下,，快消品企業(yè)，不論是生產(chǎn)企業(yè),、經(jīng)銷商,、終端零售商都將面臨重新定位的選擇，以往定位模糊,，市場通吃的格局不再存在,。寶潔、娃哈哈等市場品牌的嚴(yán)重下滑，充分證明了這一點(diǎn),。商品需要重新定位,，品牌需要重新定位，渠道需要重新定位,，促銷需要重新定位,。在商品市場極大豐富，競爭激烈的環(huán)境下,，企業(yè)的經(jīng)營必須重新精準(zhǔn)定位目標(biāo)顧客,，才能贏得市場。

服務(wù)功能的轉(zhuǎn)變：

當(dāng)前,，消費(fèi)者已經(jīng)由注重口味,、品質(zhì)上升到更加注重體驗(yàn)。在這一時期,，消費(fèi)者關(guān)注的是場景,、文化、過程,。在新的市場競爭環(huán)境下,，快消品流通各個環(huán)節(jié)，必須高度重視消費(fèi)變化,，重視服務(wù)功能轉(zhuǎn)變,，更加重視對顧客的服務(wù)，特別是體驗(yàn)服務(wù)的滿足,，更加重視對上下游垂直環(huán)節(jié)的服務(wù),。根據(jù)消費(fèi)需求，不斷延伸各個環(huán)節(jié)更多的服務(wù)功能,，促進(jìn)產(chǎn)品銷售,，增加服務(wù)價值營銷。

聯(lián)合,、整合發(fā)展：

    在當(dāng)今的市場環(huán)境下,，僅僅站在企業(yè)自己的角度，規(guī)劃自己的經(jīng)營工作,，難以達(dá)到理想效果,。必須站在全局的角度，采取聯(lián)合,、整合的方式,，來尋求行業(yè)的更大發(fā)展，尋求企業(yè)的更大發(fā)展,�,；蛘呤瞧髽I(yè)之間橫向聯(lián)合發(fā)展,，或者是企業(yè)垂直整合發(fā)展。必須以全行業(yè)的健康發(fā)展,，帶動企業(yè)的健康發(fā)展,。

----站在更加全面的角度規(guī)劃快消品渠道變革的方向，不能以各自為戰(zhàn)的思路做規(guī)劃變革,。

根據(jù)目前的市場環(huán)境和發(fā)展要求，結(jié)合線下渠道及線上渠道的發(fā)展實(shí)際,，企業(yè)要站在更高的角度,、更全面的角度、更系統(tǒng)的角度重新規(guī)劃快消品渠道的變革,。提出以下變革方向的建議：

全產(chǎn)業(yè)鏈模式：

從企業(yè)規(guī)�,；�發(fā)展需要角度考慮，和一些大量消費(fèi)的快消品品類特點(diǎn)分析,，對以一些規(guī)�,；���(jīng)營為主體的企業(yè)，如啤酒企業(yè),、飲品企業(yè)等,，必須調(diào)整建立全產(chǎn)業(yè)鏈模式。

所謂全產(chǎn)業(yè)鏈模式,，就是企業(yè)要建立基于生產(chǎn),、銷售、流通環(huán)節(jié),、物流,、終端等各個環(huán)節(jié)的全產(chǎn)業(yè)鏈渠道整合。建立全產(chǎn)業(yè)鏈的目的,，就是企業(yè)要把影響發(fā)展的最關(guān)鍵因素----銷售,，至于自己的完全掌控之中。最大限度的提升流通效率,，提升渠道質(zhì)量,，降低產(chǎn)品渠道成本、流通成本,、終端成本,、廣告成本。

這一類企業(yè),，產(chǎn)能大,，企業(yè)生產(chǎn)對流通渠道的依賴度高，從一定意義上講,，企業(yè)的生產(chǎn)能力完全依賴于市場流通渠道的貢獻(xiàn),。在如此的情況下,，企業(yè)不掌控流通渠道、終端,，就如同失去了一條手臂,，是經(jīng)營當(dāng)中的殘疾。

因此,，這一類企業(yè),，必須加強(qiáng)對全流通渠道、終端市場的掌控,，以此增強(qiáng)企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)行的主動性,。以往的經(jīng)銷商模式，和與終端零售企業(yè)之間的客戶關(guān)系,，致使生產(chǎn)企業(yè)沒有完全形成對銷售的掌控能力,。企業(yè)必須打破這一限制，加強(qiáng)對流通體系的掌控,。前幾年,，也有一些生產(chǎn)企業(yè)嘗試過如此的發(fā)展路子，大部分沒成功,。這種失敗,，應(yīng)該是運(yùn)作的問題，不是路子的問題,。生產(chǎn)企業(yè)發(fā)展渠道,、建立終端網(wǎng)絡(luò)，必須換一種思路,，用更加專業(yè)的方式來開展,。目前，來一份,、良品鋪?zhàn)拥陌l(fā)展路子值得借鑒,。幾千家門店，完全至于自己的徹底掌控之下,，企業(yè)的新品,、營銷策略、市場促銷完全掌控,。完全消除了中間商環(huán)節(jié),。既使其獲得了健康快速發(fā)展，也是企業(yè)的利潤業(yè)績大幅提升,。

建立企業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈模式的路徑,，可以采取自建渠道的方式，也就是企業(yè)采取自營或加盟的模式,，建立自己的流通渠道和終端市場網(wǎng)絡(luò),；可以整合現(xiàn)有的規(guī)模流通企業(yè),、終端企業(yè)�,？梢詤⒐�,、收購現(xiàn)有企業(yè)。如怡亞通對線下經(jīng)銷商隊(duì)伍的收購整合,，其實(shí),，這項(xiàng)工作更適合于品牌廠家的開展，或者說對廠家來講,，開展這樣的整合價值和意義更大,。同時，生產(chǎn)企業(yè)也必須警醒這一類的市場整合,，如果類似于怡亞通開展的對現(xiàn)有經(jīng)銷商流通渠道的整合以及還有許多企業(yè)對小店整合行動形成規(guī)模，將使廠家在市場上更加被動,。

平臺模式：

對中小規(guī)模生產(chǎn)企業(yè),，非常需要類似于阿里零售通一類這樣的平臺模式，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的銷售,。這樣的企業(yè),，受規(guī)模小的影響，難以在渠道建設(shè)上更大的市場投入,，但有增加銷售的迫切愿望,。借助這樣的批發(fā)平臺，可以實(shí)現(xiàn)更大的銷售市場,。

但這樣的平臺須具有以下價值：

穩(wěn)定的客戶資源：平臺能為入住平臺生產(chǎn)企業(yè)提供穩(wěn)定的,、數(shù)量可觀的客戶資源。這樣平臺,，對生產(chǎn)業(yè)的吸引,，價值就在于能夠提供銷售網(wǎng)絡(luò)，如果沒有這種穩(wěn)定的客戶資源,，平臺就沒有價值,。這種穩(wěn)定性，絕不僅僅是單純與小店簽訂一個合同這么簡單,。必須是形成小店對平臺有依賴性,，平臺對小店有根本上的支持，能幫助這些小店切實(shí)提升銷售能力,，平臺能夠代替了他的一部分核心經(jīng)營管理功能,，使小店的經(jīng)營能力得到根本提升，效率更高,，工作更簡單化,，能夠信任平臺的管理,，服從平臺的管理。如果形不成穩(wěn)定的客戶資源,，就難以為生產(chǎn)企業(yè)帶來穩(wěn)定的銷量,，平臺聚集的小店資源也就會在多個平臺之間轉(zhuǎn)悠，最終很能形成一個理想的市場網(wǎng)絡(luò)結(jié)果,。

快速物流體系：具備高效,、低成本的物流服務(wù)。物流效率,、與物流成本,，是體現(xiàn)平臺價值的重要因素之一。平臺必須搭建高效的物流體系,，效率更高,，成本更低，這樣才能形成對兩頭客戶的吸引,。

融資平臺功能：能夠?yàn)槿腭v企業(yè)提供適當(dāng)?shù)娜谫Y,，幫助企業(yè)解決資金需求。對生產(chǎn)企業(yè)也好,，小店企業(yè)也好,，資金一直是比較大的制約發(fā)展因素。平臺必須搭建融資功能,，能夠?yàn)閮深^企業(yè)提供及時,、高效的融資服務(wù)，支持促進(jìn)企業(yè)發(fā)展,。

全渠道模式：

在當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用快速發(fā)展,，移動互聯(lián)快速發(fā)展，不斷誕生新的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式,，線上零售快速發(fā)展,，線上批發(fā)快速發(fā)展的新時期，快消品流通全渠道是生產(chǎn)企業(yè),、流通企業(yè),、終端企業(yè)的必然選擇。必須深刻認(rèn)識這種行業(yè)發(fā)展的新趨勢,，及時變革自己的經(jīng)營思路,，特別是傳統(tǒng)企業(yè)，既要消除對線上模式的抵觸,，也要消除對線上模式的神秘感,。更要清楚，全渠道是市場的選擇,，是客戶的選擇,，更是消費(fèi)者的選擇,。

目前，企業(yè)在變革線下渠道的同時,，必須同時發(fā)展線上渠道,。當(dāng)然，在目前線下渠道占據(jù)主力,，發(fā)展線上渠道極易與線下渠道形成價格體系,、客戶利益的沖突等問題。越是在這樣的時刻,，企業(yè)的決策者越要保持清醒,，結(jié)合自己企業(yè)的實(shí)際，全面分析自己企業(yè)的優(yōu)勢與問題,，拿出穩(wěn)妥的結(jié)合線下與線上的變革步驟,。如天津凌致服飾企業(yè)（包含ONIY、杰克瓊斯,、vero.moda,、selected四大品牌），看準(zhǔn)了線下線上融合發(fā)展的機(jī)會,，下決心取消以往的經(jīng)銷商模式，全部收回公司自營,，實(shí)行線下線上全渠道的發(fā)展模式,，線下線上融合發(fā)展，取得很好的成功,。

企業(yè)在發(fā)展全渠道的過程中,，要結(jié)合企業(yè)實(shí)際，可以選擇自建線上平臺,，或聯(lián)合建設(shè),，或借用平臺企業(yè)的平臺發(fā)展。不論采取哪種模式,，關(guān)鍵要符合企業(yè)實(shí)際需求,，與企業(yè)的實(shí)際緊密結(jié)合。

經(jīng)銷商模式：

經(jīng)銷商模式在一些地區(qū),、一些廠家,、一些品類還會存在。但其效率低下,、成本高企的問題越發(fā)突出�,，F(xiàn)有的經(jīng)銷商業(yè)務(wù)，要盡快轉(zhuǎn)型,，轉(zhuǎn)向小品牌,，轉(zhuǎn)向市場空間大的品牌,。經(jīng)銷商應(yīng)逐步脫離對廠家的過度依賴，逐步形成自己的市場優(yōu)勢,，逐步強(qiáng)化自己的市場優(yōu)勢,，如經(jīng)銷商的市場網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢、服務(wù)優(yōu)勢,、團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢,。如果依然對廠家過度依賴，必然使自己的經(jīng)營一直處于被動狀態(tài)之中,。

對于是否參與有關(guān)的對經(jīng)銷商渠道的整合,、聯(lián)合，要進(jìn)行科學(xué)分析：判斷作為渠道的價值,，是渠道是否掌握核心關(guān)鍵資源,，作為商品流通渠道來講，關(guān)鍵核心資源只有兩點(diǎn)：商品,、終端市場網(wǎng)絡(luò),。或者掌握商品資源,，或者掌握市場網(wǎng)絡(luò)資源,。如果兩大資源都不掌握的市場整合行為是絕對無前途、無價值的,。如經(jīng)銷商聯(lián)盟之類的整合,，關(guān)鍵資源都不能提供，這樣的整合沒有意義,，小舢板綁在一起成為不了航空母艦,。

同時，經(jīng)銷商要盡快轉(zhuǎn)型,，由產(chǎn)品銷售型,，轉(zhuǎn)向服務(wù)推廣型�,；蛘吲c品牌企業(yè)合作,，轉(zhuǎn)變?yōu)槠放破髽I(yè)的市場推廣，或者與電商平臺企業(yè)合作,，成為平臺企業(yè)的市場推廣,。隨著市場的進(jìn)一步發(fā)展，商業(yè)模式的進(jìn)一步優(yōu)化,，服務(wù)將成為廠家,、經(jīng)銷商、終端零售企業(yè)的重要經(jīng)營手段。

C2M模式：

    這一模式,，必將以其先進(jìn)性,，更能體現(xiàn)和滿足消費(fèi)者個性化需求，發(fā)揮零庫存的企業(yè)經(jīng)營優(yōu)勢,，進(jìn)而所表現(xiàn)出來的效率更高,，成本更低，對消費(fèi)者服務(wù)更精準(zhǔn)得到更快的發(fā)展,，在更多的市場領(lǐng)域,、更多的商品范圍得到更大的推廣。

 

快消品流通渠道的變革是一項(xiàng)長期的歷史任務(wù),。變革是必然,，不變革是會造成嚴(yán)重的市場問題。企業(yè)應(yīng)該認(rèn)真面對當(dāng)前的市場現(xiàn)實(shí),，準(zhǔn)確把握市場變革的趨勢,，積極應(yīng)對變革、參與變革,、組織變革,，促進(jìn)企業(yè)進(jìn)一步健康發(fā)展。

 

 

 

 

路過

雞蛋

鮮花

握手

雷人