鮑躍忠微信bc111246

歲末年初,，有關(guān)連鎖零售企業(yè)的關(guān)店聲浪此起彼伏。國內(nèi)連鎖零售企業(yè)在關(guān)店，跨國連鎖企業(yè)也在關(guān)店,；在中國的連鎖零售企業(yè)在關(guān)店,，在美國,、歐洲的連鎖零售企業(yè)也在關(guān)店,；大賣場在關(guān)店,，百貨店,、超市,、便利店、專業(yè)店也在關(guān)店,；

一,、關(guān)店情況、原因分析：

 

目前,，關(guān)店已覆蓋百貨,、大賣場、超市,、便利店,、專業(yè)店等多個(gè)零售業(yè)態(tài)，已涉及沃爾瑪,、家樂福,、百佳、永旺,、樂天,、歐尚、大潤發(fā),、伊藤洋華堂,、太平洋、久光,、新世界百貨,、華聯(lián)商廈、大潤發(fā),、新華百貨,、華潤萬家百貨、國美等多家連鎖零售企業(yè),。在這些企業(yè)當(dāng)中,，既包括國際一流的百貨,、超市企業(yè)，也包括國內(nèi),、地區(qū)性發(fā)展的的嬌嬌者企業(yè),，如百佳、華潤萬家,、新華百貨等,。甚至有個(gè)別企業(yè)如深圳新一佳宣布倒閉，將關(guān)閉所有門店,。

據(jù)聯(lián)商網(wǎng)報(bào)道：在美國,，幾乎每一個(gè)主流的百貨商店、品牌都在關(guān)店,，包括梅西,、Kohl’s、沃爾瑪,、Sears等,，在過去的幾年中，這些品牌們關(guān)閉了數(shù)百家的門店試圖從無利可圖的商場模式中減少損失,。但關(guān)店潮還遠(yuǎn)沒有結(jié)束,。

梅西百貨已經(jīng)宣布將在2017年關(guān)閉100家門店，這大概占它門店總數(shù)的15％,。Sears計(jì)劃在2017年4月之前關(guān)閉30家Sears和Kmart門店,。CVS也宣布將關(guān)閉70家門店。

除了關(guān)閉商店,，零售商們也在試圖減少店面面積,。Hottovy稱，“隨著租賃合同的到期,，你會看見商家們會選擇門店面積更小的位置,。”

去年三季度，梅西百貨和Nordstrom發(fā)布的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示,，兩家公司均延續(xù)了此前的糟糕表現(xiàn),。其中梅西的銷售額和凈利潤連續(xù)第七個(gè)季度出現(xiàn)下滑，而Nordstrom雖然銷售額增長,，卻由于投資減值而遭遇了虧損,。

而類似青少年零售服飾品牌Aeropostale，在2016年5月份,，已經(jīng)向法院登記破產(chǎn),，American Eagle，Chicos，Finish Line,，Men’s Wearhouse,，以及The Children’s Place都計(jì)劃在2017年年中之前關(guān)閉更多的門店。

目前,，雖然尚未見有關(guān)日本、韓國,、香港,、臺灣地區(qū)連鎖零售企業(yè)大規(guī)模關(guān)店的報(bào)道，但目前看到其在中國市場的門店不斷關(guān)閉,，包括在中國的外資便利店企業(yè),，連續(xù)的財(cái)務(wù)報(bào)表“全線飄紅”，足以判斷自身也是“步履維艱,，黔驢技窮”,。

本輪關(guān)店，已延續(xù)有兩年多的時(shí)間,。分析本輪關(guān)店有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

國際或地區(qū)一流連鎖企業(yè)關(guān)店：這一輪的關(guān)店,，多數(shù)企業(yè)為國際一流的連鎖零售企業(yè)，這些企業(yè)多為經(jīng)營多年的連鎖零售企業(yè),，都有過曾經(jīng)的輝煌,，都是很多國內(nèi)零售企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣。因此這些企業(yè)的關(guān)店,，影響大,，代表性強(qiáng)。并且在企業(yè)關(guān)店的同時(shí),，企業(yè)的整體業(yè)績已持續(xù)走弱,。

關(guān)店涉及多個(gè)連鎖零售業(yè)態(tài)：目前，百貨店在關(guān)店,，大賣場,、超市也在關(guān)店，雖然有關(guān)便利店的關(guān)店信息少見報(bào)道,，但匯總行業(yè)信息看,，整體不景氣信息非常顯現(xiàn)：外資便利店在虧損中求發(fā)展，以往的幾家內(nèi)資便利店巨頭門店數(shù)在不斷減少,，如快客,、良友等，并且發(fā)生不少的地區(qū)性撤出,，其他區(qū)域性的便利店企業(yè),，業(yè)績也是不敢恭維。其他專業(yè)店形式也是基本一樣，如家電,、手機(jī),、服裝品牌店、孕嬰店,、藥店等,，甚至包括麥當(dāng)勞、肯德基也是在不斷關(guān)店之中,，總體呈現(xiàn)審慎開店,，不斷關(guān)店。

跨區(qū)域發(fā)展的門店成為首當(dāng)其沖：觀察在這一輪關(guān)店之中,，首當(dāng)其沖的是一些連鎖企業(yè)跨區(qū)域發(fā)展的門店,，也就是在當(dāng)?shù)厥袌錾袥]有形成區(qū)域市場規(guī)模影響力，只開了一家店,、兩家店的,，特別是在當(dāng)?shù)厥袌鲞�存在較為強(qiáng)勢的本地化競爭對手的門店，率先被關(guān),。

快速蔓延：大有兵敗如山倒之勢,，關(guān)店迅速在百貨、賣場,、超市,、專業(yè)店蔓延，快速在多個(gè)企業(yè)之間蔓延,。

由此看,，這一輪關(guān)店是全球性的，涉及到連鎖化零售多個(gè)業(yè)態(tài)的,，幾乎是所有知名企業(yè)都在發(fā)生的普遍現(xiàn)象,。

分析造成連鎖化零售企業(yè)關(guān)店的原因涉及多個(gè)方面，但似乎每一個(gè)方面都缺乏與關(guān)店之間的必然性聯(lián)系：

宏觀經(jīng)濟(jì)不景氣,？的確從全球經(jīng)濟(jì)到中國經(jīng)濟(jì),，這幾年一直處于下行通道。中國經(jīng)濟(jì)由高速時(shí)的兩位數(shù)增長,，下降到目前6.7左右,。但這個(gè)水平在全球冷然處于較高水平。并且中央不斷提醒,，新常態(tài),。難道在新常態(tài)下，就不需要百貨店,、大賣場了嗎,？包括美國經(jīng)濟(jì)，已經(jīng)基本走出低谷，達(dá)到了歷史上較好的發(fā)展速度,，但連鎖零售企業(yè)依然關(guān)店,。

  在連鎖零售企業(yè)不斷關(guān)店的同時(shí)，一些新型業(yè)態(tài),、新興零售形式在不斷上升,。如健身房、運(yùn)動館,、電影院,、特色書店、跨界零售,、運(yùn)動用品商店等，如有關(guān)資料報(bào)道,，迪卡儂每年保持50家左右的開店速度,；在一些傳統(tǒng)品類銷量急劇下降的同時(shí)，一些新品類銷量急劇上升,，如健康品類,、寵物品類、時(shí)尚品類,、運(yùn)動品類,；在一些傳統(tǒng)品牌銷量急劇下降的同時(shí)，一些新品牌銷量快速上升,；在一些傳統(tǒng)零售模式業(yè)績急劇下降的同時(shí),，一些新的基于互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式業(yè)績成倍增長，如紅領(lǐng)的C2M,；在實(shí)體店客流急劇下降的同時(shí),，電商依然繼續(xù)保持30%以上的增長速度。

消費(fèi)者發(fā)生改變,？消費(fèi)者是一直處于變化之中的,。零售企業(yè)的核心職能就是要根據(jù)消費(fèi)者的變化，分析把握消費(fèi)需求變化,，努力滿足消費(fèi)者的需求,。如果把連鎖零售企業(yè)的業(yè)績下滑、關(guān)店歸結(jié)于消費(fèi)者的變化,，道理難以講通,。

電商搶走了顧客？在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,，競爭是必然的,。包括來自于行業(yè)內(nèi)部的競爭，來自于行業(yè)外部打劫者的競爭。企業(yè)的使命,，就是以敏銳的眼光,，及時(shí)洞察市場競爭態(tài)勢，洞察市場競爭環(huán)境,，及時(shí)采取相關(guān)的措施,，應(yīng)對市場競爭。市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,，本身就是優(yōu)勝劣汰,，你死我活。如果只是埋怨誰搶走了誰的顧客,，誰搶走了誰的生意是毫無意義的,。電商并沒有給目些企業(yè)貼上單獨(dú)的標(biāo)簽。任何企業(yè)都權(quán)利運(yùn)用新技術(shù),、新手段來發(fā)展自己,、壯大自己。企業(yè)也必須跟上技術(shù)的發(fā)展,、手段的變化,，時(shí)代的變化。

  由以上分析,，把連鎖零售企業(yè)關(guān)店,，歸結(jié)于外部因素難以成立。由此,，只能從行業(yè),、企業(yè)自身查找原因。

  分析從行業(yè)的普遍性來看,，波及全球性的連鎖零售企業(yè)關(guān)店,，是行業(yè)的連鎖經(jīng)營模式出了問題，是連鎖企業(yè)自身的運(yùn)行出了問題,。

二,、連鎖零售模式的優(yōu)勢與劣勢分析：

世界上沒有一種完美的商業(yè)模式；也不存在一種可以持續(xù)多年不變的商業(yè)模式,；任何一種商業(yè)模式,，都同時(shí)存在顯著的優(yōu)勢與劣勢。連鎖化零售自誕生之日起,，他在表現(xiàn)出非常強(qiáng)大的變革,、推動現(xiàn)代零售業(yè)快速發(fā)展的同時(shí)，就一直潛伏著嚴(yán)重的模式缺陷,，伺機(jī)爆發(fā),。

什么是連鎖化零售,？借用顧國建教授下的定義：連鎖經(jīng)營就是采用大工業(yè)的分工機(jī)理，對零售經(jīng)營過程實(shí)行高度專業(yè)化分工,，通過嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化和總部的高度集中統(tǒng)一管理,，實(shí)行快速復(fù)制、快速發(fā)展的零售商業(yè)經(jīng)營模式,。

在這當(dāng)中,，有幾個(gè)關(guān)鍵要素：專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化,、流程化,、總部集中統(tǒng)一管理。

專業(yè)化：在連鎖經(jīng)營模式下,，零售企業(yè)實(shí)行的是高度的專業(yè)化分工管理,，包括總部與門店的專業(yè)化，企業(yè)各個(gè)運(yùn)行專業(yè)之間的專業(yè)化,。一般連鎖零售企業(yè)均是實(shí)行開店,、采購、商品管理,、運(yùn)營管理,、物流,、營銷企劃等專業(yè)分工,。

正如亞當(dāng)斯密在國富論中所指出的，分工確實(shí)提高了生產(chǎn)效率,。在連鎖經(jīng)營模式下,，企業(yè)的各專業(yè)環(huán)節(jié)，專司一個(gè)方面的工作,，“敲鑼賣糖,，各管一行”。專業(yè)化分工確實(shí)帶來了各個(gè)零售專業(yè)工作的效率提升,。

但專業(yè)化分工帶來的問題是,，企業(yè)要付出相應(yīng)比較高的溝通協(xié)調(diào)成本。因?yàn)樵诜止す芾淼哪Ｊ较�,，任何一�?xiàng)完整的工作,，都需要總部與門店，以及總部各個(gè)專業(yè)之間的溝通配合,。如果沒有有效的溝通,、配合，任何一項(xiàng)工作都難以開展,。因此,，在連鎖零售企業(yè)里,，溝通是企業(yè)管理的最關(guān)鍵核心，各種固定會議,、臨時(shí)會議,，各種溝通形式屢見不鮮。但是,，溝通就需要成本,，并且，只要是人與人之間的溝通,，就不可能達(dá)成完全高度的一致和契合,。

同時(shí)專業(yè)化分工對連鎖零售企業(yè)在目前帶來的最大的問題是企業(yè)的經(jīng)營責(zé)任落實(shí)不清，如目前,，在企業(yè)發(fā)生經(jīng)營問題的情況下,，到底是門店的主要責(zé)任，還是總部的主要責(zé)任,；是采購的責(zé)任,，還是運(yùn)營的責(zé)任，無法明確落實(shí),，導(dǎo)致總部與門店,，采購與營運(yùn)之間相互埋怨。導(dǎo)致的是誰也不承擔(dān)責(zé)任,，存在嚴(yán)重的“總部有勁使不上,，門店有勁使不出”的權(quán)責(zé)不清的管理混亂局面。

標(biāo)準(zhǔn)化,、流程化管理：連鎖企業(yè)為解決企業(yè)的分工存在的問題,，普遍采用的是標(biāo)準(zhǔn)化、流程化管理模式,。標(biāo)準(zhǔn)化也就是盡最大限度,，把企業(yè)的各個(gè)業(yè)務(wù)單元、各個(gè)業(yè)務(wù)內(nèi)容予以標(biāo)準(zhǔn)化,，包括,、店鋪設(shè)計(jì)、商品組合,、促銷組織,、有些企業(yè)甚至包括價(jià)格管理；流程化就是把企業(yè)的各個(gè)業(yè)務(wù)單元劃分成不同的流程節(jié)點(diǎn),，各個(gè)環(huán)節(jié)必須嚴(yán)格按流程開展工作,。一項(xiàng)工作要按照分工，分環(huán)節(jié),、分步驟展開,。

標(biāo)準(zhǔn)化到目前導(dǎo)致的是格式化,，甚至是形式化；目前在連鎖零售企業(yè)表現(xiàn)最為突出的是“千店一面,、千店同品”,，使門店的經(jīng)營高度的格式化，而完全失去了對顧客的吸引,。流程化帶來的是低效率和官僚,。因?yàn)橐豁?xiàng)業(yè)務(wù)要走流程，只能“按部就班”,，在此模式下,，也是很多的環(huán)節(jié)、管理者產(chǎn)生了嚴(yán)重的官僚,。這種低效率,、官僚與零售企業(yè)特別應(yīng)該具備的快速反應(yīng)機(jī)制要求，形成天壤之別,。

總部的高度統(tǒng)一管理：在連鎖經(jīng)營模式下,，為了提高組織效率，為了在經(jīng)營上增強(qiáng)規(guī)模優(yōu)勢,，連鎖零售企業(yè)特別重視加強(qiáng)總部的高度集中統(tǒng)一管理,。總部高度集權(quán),，包括在人,、財(cái)、物各個(gè)方面,，包括在開店,、和所有經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié),，甚至有的企業(yè)包括商品陳列位置,、端架的使用、新品鋪貨,、促銷品鋪貨等方面,，完全由總部統(tǒng)一負(fù)責(zé)。

在這一方面,，據(jù)了解外資連鎖企業(yè)更加突出,。在有的外資企業(yè)當(dāng)中，一個(gè)百貨店,、大賣場的店長,，基本沒有在經(jīng)營上的自主權(quán)，包括在商品選擇,，門店布局調(diào)整,，商品陳列,，促銷策劃等各個(gè)方面，完全由總部統(tǒng)一負(fù)責(zé),。

有的企業(yè),，在區(qū)域化發(fā)展的過程中，為加強(qiáng)門店的管理,，又實(shí)行了區(qū)域總部的管理體制,，實(shí)行了總部—區(qū)域總部—門店的管理體制，又增加了管理層級,、管理環(huán)節(jié),，進(jìn)一步降低了企業(yè)的運(yùn)行管理效率。

在目前環(huán)境下,，連鎖零售企業(yè),，其企業(yè)管理的效率越來越低下。遠(yuǎn)離門店的,、但掌握大權(quán)的總部,；遠(yuǎn)離門店市場的采購部門；遠(yuǎn)離門店顧客需求的品類管理部門,；脫離門店的營運(yùn)部門,。為了每一項(xiàng)業(yè)務(wù)決策，需要總部采購,、品類部門,、運(yùn)營部門的反復(fù)協(xié)調(diào)。規(guī)劃一個(gè)促銷需要一到兩個(gè)月的時(shí)間,。

當(dāng)然,，目前也使很多連鎖零售企業(yè)非常困惑的、充滿疑問的是：以往得心應(yīng)手的連鎖零售模式,，如何會變得失去價(jià)值,？團(tuán)隊(duì)更成熟了，模式更穩(wěn)定了,，運(yùn)行更協(xié)調(diào)了,，如何還會出現(xiàn)問題？

一是任何一種模式,，都會在實(shí)踐中不斷發(fā)生變化,，就如我國在改革開放初實(shí)行的、對我國改革開放發(fā)揮重要作用的農(nóng)村“分田單干,，包干到戶”,，三十年以后，現(xiàn)在基本走向了規(guī)�,；�農(nóng)業(yè)的發(fā)展道路,。更為關(guān)鍵的是,，目前的零售環(huán)境發(fā)生了根本變化，特別是在用人環(huán)境,，信息傳播環(huán)境,，技術(shù)手段等方面，發(fā)生了根本性的變化,。再是任何一種商業(yè)模式,，都會在實(shí)踐中，其價(jià)值的一面逐步發(fā)生邊際效應(yīng)遞減,，問題的一面會得到不斷的暴漏,，負(fù)面價(jià)值逐步放大，最終導(dǎo)致嚴(yán)重模式危機(jī),。

目前,，這樣的連鎖化零售的企業(yè)管理效率，這樣的責(zé)任不清的企業(yè)管理模式,，是嚴(yán)重不能適應(yīng)當(dāng)前環(huán)境下的零售經(jīng)營需要的,。必須要予以徹底變革。以中心化管理,、專業(yè)化分工為主要特點(diǎn)的連鎖經(jīng)營模式,，到了非進(jìn)行徹底變革的時(shí)代：尤其是企業(yè)在發(fā)生業(yè)績下滑的時(shí)候，連責(zé)任都無法分清,，到處都是“有勁使不出,、有勁使不上”，這種模式已嚴(yán)重不適應(yīng)企業(yè)管理的需要,。

三,、如何變革目前的連鎖化零售模式？

目前連鎖化零售模式正在失靈,，突出表現(xiàn)在：

對市場變化反應(yīng)失靈：目前的連鎖零售企業(yè),，完全按照一種標(biāo)準(zhǔn)化、格式化的開店模式,，包括百貨店,、大賣場,、超市,、便利店以及各類專業(yè)店。也就是零售企業(yè)以自我不變的模式,，去應(yīng)對不同地區(qū),、不同區(qū)域、不同消費(fèi)能力,、不同競爭環(huán)境的消費(fèi)需求,。而忽略的是不同地區(qū),、不同區(qū)域、不同消費(fèi)能力,、不同競爭環(huán)境的差異,。已經(jīng)嚴(yán)重脫離了每個(gè)店所面對的真實(shí)的消費(fèi)需求，對市場反應(yīng)失靈,，是嚴(yán)重的以自我為中心,，忽略對顧客需求把握的表現(xiàn)。導(dǎo)致的是千店一面,。這種現(xiàn)狀,，在市場競爭一般的情況下是可以的，但在市場競爭非常激烈的情況下,，是非常不適應(yīng)的,。

對消費(fèi)變化反應(yīng)失靈：當(dāng)前，消費(fèi)的變化是更加追求個(gè)性化,、多樣化,。而從零售市場競爭激烈的環(huán)境來分析，必須發(fā)展差異化經(jīng)營,，才能克服目前的零售經(jīng)營的困境,。

顧客的需求是在不斷變化的。并且這種變化的速度,，會隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,、社會的進(jìn)步、收入的增加越發(fā)會加快,。

顧客的需求簡單來講分為三個(gè)層次：現(xiàn)實(shí)需求,、潛在需求、個(gè)性化需求�,，F(xiàn)實(shí)需求是已經(jīng)表現(xiàn)出來的需求,，潛在需求是已經(jīng)存在、但尚未表現(xiàn)出來的需求,。在目前,，消費(fèi)已經(jīng)達(dá)到一定層次的階段，現(xiàn)實(shí)需求的份額在變小,，潛在需求的份額在變大,，也就是說消費(fèi)者在逐步產(chǎn)生越來越大的潛在需求，這個(gè)市場越來越大,，但是這個(gè)需求需要零售人去把握,、挖掘，你把握住了，挖掘出來了,，就是一個(gè)巨大的消費(fèi)市場,。如現(xiàn)在已經(jīng)形成的孕嬰童市場、休百市場,、運(yùn)動市場等等,。

必須打破目前百貨、賣場,、超市,、便利店、專業(yè)店各個(gè)零售業(yè)態(tài)門店的定格的格式化,，必須打破企業(yè)在門店發(fā)展上的統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化,。這種定格的格式化、標(biāo)準(zhǔn)化,，完全失去了對顧客的吸引,，顧客完全失去了“逛商店”的價(jià)值。只能滿足顧客基本的消費(fèi)需求,。必須要通過個(gè)性化的變革,，打破消費(fèi)者對百貨店、大賣場,、超市,、便利店的定格，打破顧客對零售企業(yè)品牌的定格,。

對門店變化反應(yīng)失靈：目前的連鎖企業(yè),，嚴(yán)重忽略了對企業(yè)各個(gè)門店的關(guān)注，必須明確,，連鎖企業(yè)的健康發(fā)展,，是建立在所有門店良性運(yùn)行的基礎(chǔ)上。企業(yè)必須要建立基于各個(gè)門店消費(fèi)變化的快速反應(yīng)機(jī)制,。要從總部到門店,，形成對消費(fèi)變化跟蹤、分析,、研究的機(jī)構(gòu)與辦法,，能夠根據(jù)每個(gè)門店的市場變化，及時(shí)采取調(diào)整措施,，防止發(fā)生嚴(yán)重背離,。

對企業(yè)內(nèi)部變化反應(yīng)失靈：目前，連鎖企業(yè)普遍的,、越來越嚴(yán)重的表現(xiàn)為：企業(yè)管理效率降低,、成本上升,、離職率升高等問題,。分析造成這一問題的主要根源是連鎖零售機(jī)制與當(dāng)前的互聯(lián)網(wǎng)社會思維極不適應(yīng),。在總部高度集權(quán)，店長,、更不要說一般員工能夠發(fā)揮主動權(quán)的體制下,，造成企業(yè)內(nèi)部的氛圍是：“總部有勁使不上、門店基層有勁使不出”的局面,，看似有明確的環(huán)節(jié)之間,、部門之間、總部與門店之間的職責(zé),，但在問題面前,，表現(xiàn)出企業(yè)運(yùn)行的混亂、無序,。

中心化模式的企業(yè)運(yùn)行體制,，與當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)思維模式環(huán)境下，嚴(yán)重背離,，致使企業(yè)不論在內(nèi)部,、還是在外部都將發(fā)生嚴(yán)重的資源浪費(fèi)、嚴(yán)重內(nèi)耗,、到處掣肘的運(yùn)行結(jié)果,，必須要予以變革。

如何進(jìn)行變革,？主要應(yīng)從以下三個(gè)方面進(jìn)行調(diào)整：

去中心化：去中心化變革,，是在當(dāng)前社會環(huán)境下，包括軍隊(duì)改革在內(nèi)的所有組織變革的重要方向,。結(jié)合連鎖零售企業(yè)的實(shí)際,，連鎖零售企業(yè)的去中心化變革，主要就是切實(shí)建立以門店為中心的組織定位,，徹底強(qiáng)化門店的經(jīng)營權(quán)利,、明確門店的主體經(jīng)營責(zé)任、全面提升門店的自主經(jīng)營能力,，逐步把門店打造成自主經(jīng)營,、自負(fù)盈虧、自我管理的經(jīng)營主體,�,？偛哭D(zhuǎn)變定位，轉(zhuǎn)變職能,，由職權(quán)統(tǒng)攬,、責(zé)任全擔(dān)、問題全包的管理中心，轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新研究,、門店指導(dǎo)服務(wù),、門店監(jiān)控等方面上來。

在這一方面,，核心有兩點(diǎn)：

一是要把門店打造成獨(dú)立的創(chuàng)客組織,，使門店自主經(jīng)營，獨(dú)立承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任,，自負(fù)盈虧,，從而最大限度的解決責(zé)任主體問題，調(diào)動門店的經(jīng)營創(chuàng)造力和主動性,。

二是關(guān)鍵在于總部的職能轉(zhuǎn)變：

--要放權(quán)：要把關(guān)系到門店的經(jīng)營自主權(quán)全部下放到門店,，包括門店規(guī)劃、布局調(diào)整,、商品組織,、促銷組織，以及必要的人,、財(cái)權(quán)利,；

--要轉(zhuǎn)變職能：總部要把工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)變到研究創(chuàng)新發(fā)展、為門店提供強(qiáng)有力的專業(yè)指導(dǎo)服務(wù),、培訓(xùn)服務(wù),，以及加強(qiáng)門店的監(jiān)控管理上來�,？偛恳�成為門店的支援中心,，成為門店強(qiáng)大的資源后盾，成為企業(yè)的人才培養(yǎng)基地,，并能保證在放權(quán)后,，門店能夠健康經(jīng)營。

--降低成本,、提高效率：目前連鎖零售企業(yè)的運(yùn)營成本大頭在總部,，影響企業(yè)運(yùn)行效率的源頭在總部�,？偛恳獕嚎s各項(xiàng)成本,，從各個(gè)方面提升運(yùn)行效率。

組織扁平化：結(jié)合當(dāng)前連鎖企業(yè)實(shí)際需要,，要徹底變革目前連鎖企業(yè)的正三角型的組織架構(gòu),，建立網(wǎng)狀化的扁平組織架構(gòu)。結(jié)合去中心化的變革,，在總部職能變革的同時(shí),，調(diào)整總部組織結(jié)構(gòu),，重點(diǎn)從壓縮采購環(huán)節(jié)、商品管理環(huán)節(jié)以及非商品經(jīng)營環(huán)節(jié)的部門設(shè)置,、崗位設(shè)置,，該取消的取消，該下放門店的下放門店,。使總部變成組織簡單,、運(yùn)行高效,、監(jiān)控有力地總部組織,。

流程倒三角化：要根據(jù)目前以消費(fèi)者為中心、門店為中心的經(jīng)營定位,，全面變革企業(yè)流程,，要由以商品為中心、總部為中心的企業(yè)業(yè)務(wù)及各項(xiàng)流程,，變革為以對消費(fèi)者快速反應(yīng)為中心,，以門店為中心的流程重構(gòu)。切實(shí)提高企業(yè)對市場,、對消費(fèi)者,、對門店的快速反應(yīng)響應(yīng)能力。

連鎖零售企業(yè)組織機(jī)制的變革,，是一項(xiàng)非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程,，涉及到企業(yè)各個(gè)方面的重大變革。目前有三大變革值得借鑒：

軍隊(duì)改革：我們國家的軍隊(duì)改革已取得成功,。軍隊(duì)改革非常重要的內(nèi)容之一是軍隊(duì)組織體制改革,。由以往軍委統(tǒng)管，調(diào)整為“軍委管總,、兵種主建,、戰(zhàn)區(qū)主戰(zhàn)”的新體制，形成明確的各級工作重點(diǎn),。

海爾的組織變革：目前,，海爾企業(yè)經(jīng)過幾年的努力，已成功實(shí)現(xiàn)由一個(gè)傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè),，變身為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的新組織企業(yè),。為創(chuàng)建互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，海爾在戰(zhàn)略,、組織,、員工、用戶,、薪酬和管理六個(gè)方面進(jìn)行了顛覆性探索,，打造出一個(gè)動態(tài)循環(huán)體系,，加速推進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。

在戰(zhàn)略上,，建立以用戶為中心的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈,，實(shí)現(xiàn)生態(tài)圈中各攸關(guān)方的共贏增值；

在組織上,，變傳統(tǒng)的自我封閉到開放的互聯(lián)網(wǎng)節(jié)點(diǎn),，顛覆科層制為網(wǎng)狀組織。在這一過程中,，員工從雇傭者,、執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者、動態(tài)合伙人,，目的是要構(gòu)建社群最佳體驗(yàn)生態(tài)圈,，滿足用戶的個(gè)性化需求。

在薪酬機(jī)制上,，將“企業(yè)付薪”變?yōu)椤坝脩舾缎健�,，�?qū)動員工轉(zhuǎn)型為真正的創(chuàng)業(yè)者，在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值,；

在管理創(chuàng)新上,，通過對非線性管理的探索，最終實(shí)現(xiàn)引領(lǐng)目標(biāo)的自演進(jìn),。

阿米吧,、小組制變革：結(jié)合阿米吧模式的組織變革實(shí)踐，既目前一些電商企業(yè)如韓都衣舍小組制的成功做法,，阿米吧模式,、小組制模式值得借鑒。其核心是把企業(yè)經(jīng)營當(dāng)中按照客戶或按照企業(yè)品牌,，打造成若干個(gè)小型經(jīng)營組織單體,，這些小型組織可以自我組織，自選組織負(fù)責(zé)人,，在組織內(nèi)部自主經(jīng)營,，自負(fù)盈虧，企業(yè)為每一個(gè)小組織創(chuàng)建相對寬松的經(jīng)營環(huán)境,，創(chuàng)造良好的經(jīng)營條件,，每一個(gè)小組織實(shí)際都是一個(gè)具有創(chuàng)新、發(fā)展活力的創(chuàng)客組織,。

 

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