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豹視角 正在失靈的連鎖零售模式
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鮑躍忠微信bc111246
歲末年初,，有關連鎖零售企業(yè)的關店聲浪此起彼伏,。國內連鎖零售企業(yè)在關店，跨國連鎖企業(yè)也在關店,；在中國的連鎖零售企業(yè)在關店,，在美國,、歐洲的連鎖零售企業(yè)也在關店,；大賣場在關店,，百貨店、超市,、便利店,、專業(yè)店也在關店；
一,、關店情況,、原因分析：
目前，關店已覆蓋百貨、大賣場,、超市,、便利店、專業(yè)店等多個零售業(yè)態(tài),，已涉及沃爾瑪,、家樂福、百佳,、永旺、樂天,、歐尚,、大潤發(fā)、伊藤洋華堂,、太平洋,、久光、新世界百貨,、華聯(lián)商廈,、大潤發(fā)、新華百貨,、華潤萬家百貨,、國美等多家連鎖零售企業(yè)。在這些企業(yè)當中,，既包括國際一流的百貨,、超市企業(yè)，也包括國內,、地區(qū)性發(fā)展的的嬌嬌者企業(yè),，如百佳、華潤萬家,、新華百貨等,。甚至有個別企業(yè)如深圳新一佳宣布倒閉，將關閉所有門店,。
據(jù)聯(lián)商網(wǎng)報道：在美國,，幾乎每一個主流的百貨商店、品牌都在關店,，包括梅西,、Kohl’s、沃爾瑪,、Sears等,，在過去的幾年中，這些品牌們關閉了數(shù)百家的門店試圖從無利可圖的商場模式中減少損失。但關店潮還遠沒有結束,。
梅西百貨已經宣布將在2017年關閉100家門店,，這大概占它門店總數(shù)的15％。Sears計劃在2017年4月之前關閉30家Sears和Kmart門店,。CVS也宣布將關閉70家門店,。
除了關閉商店，零售商們也在試圖減少店面面積,。Hottovy稱,，“隨著租賃合同的到期，你會看見商家們會選擇門店面積更小的位置,。”
去年三季度,，梅西百貨和Nordstrom發(fā)布的財報數(shù)據(jù)顯示，兩家公司均延續(xù)了此前的糟糕表現(xiàn),。其中梅西的銷售額和凈利潤連續(xù)第七個季度出現(xiàn)下滑,，而Nordstrom雖然銷售額增長，卻由于投資減值而遭遇了虧損,。
而類似青少年零售服飾品牌Aeropostale,，在2016年5月份，已經向法院登記破產,，American Eagle,，Chicos，Finish Line,，Men’s Wearhouse,，以及The Children’s Place都計劃在2017年年中之前關閉更多的門店。
目前,，雖然尚未見有關日本,、韓國、香港,、臺灣地區(qū)連鎖零售企業(yè)大規(guī)模關店的報道,，但目前看到其在中國市場的門店不斷關閉，包括在中國的外資便利店企業(yè),，連續(xù)的財務報表“全線飄紅”,，足以判斷自身也是“步履維艱，黔驢技窮”,。
本輪關店,，已延續(xù)有兩年多的時間。分析本輪關店有以下幾個特點：
國際或地區(qū)一流連鎖企業(yè)關店：這一輪的關店,，多數(shù)企業(yè)為國際一流的連鎖零售企業(yè),，這些企業(yè)多為經營多年的連鎖零售企業(yè),，都有過曾經的輝煌，都是很多國內零售企業(yè)學習的榜樣,。因此這些企業(yè)的關店,，影響大，代表性強,。并且在企業(yè)關店的同時,，企業(yè)的整體業(yè)績已持續(xù)走弱。
關店涉及多個連鎖零售業(yè)態(tài)：目前,，百貨店在關店,，大賣場、超市也在關店,，雖然有關便利店的關店信息少見報道,，但匯總行業(yè)信息看，整體不景氣信息非常顯現(xiàn)：外資便利店在虧損中求發(fā)展,，以往的幾家內資便利店巨頭門店數(shù)在不斷減少，如快客,、良友等,，并且發(fā)生不少的地區(qū)性撤出，其他區(qū)域性的便利店企業(yè),，業(yè)績也是不敢恭維,。其他專業(yè)店形式也是基本一樣，如家電,、手機,、服裝品牌店、孕嬰店,、藥店等,，甚至包括麥當勞、肯德基也是在不斷關店之中,，總體呈現(xiàn)審慎開店,，不斷關店。
跨區(qū)域發(fā)展的門店成為首當其沖：觀察在這一輪關店之中,，首當其沖的是一些連鎖企業(yè)跨區(qū)域發(fā)展的門店,，也就是在當?shù)厥袌錾袥]有形成區(qū)域市場規(guī)模影響力，只開了一家店,、兩家店的,，特別是在當?shù)厥袌鲞�存在較為強勢的本地化競爭對手的門店，率先被關,。
快速蔓延：大有兵敗如山倒之勢,，關店迅速在百貨,、賣場、超市,、專業(yè)店蔓延,，快速在多個企業(yè)之間蔓延。
由此看,，這一輪關店是全球性的,，涉及到連鎖化零售多個業(yè)態(tài)的，幾乎是所有知名企業(yè)都在發(fā)生的普遍現(xiàn)象,。
分析造成連鎖化零售企業(yè)關店的原因涉及多個方面,，但似乎每一個方面都缺乏與關店之間的必然性聯(lián)系：
宏觀經濟不景氣？的確從全球經濟到中國經濟,，這幾年一直處于下行通道,。中國經濟由高速時的兩位數(shù)增長，下降到目前6.7左右,。但這個水平在全球冷然處于較高水平,。并且中央不斷提醒，新常態(tài),。難道在新常態(tài)下,，就不需要百貨店、大賣場了嗎,？包括美國經濟,，已經基本走出低谷，達到了歷史上較好的發(fā)展速度,，但連鎖零售企業(yè)依然關店,。
在連鎖零售企業(yè)不斷關店的同時，一些新型業(yè)態(tài),、新興零售形式在不斷上升,。如健身房、運動館,、電影院,、特色書店、跨界零售,、運動用品商店等,，如有關資料報道，迪卡儂每年保持50家左右的開店速度,；在一些傳統(tǒng)品類銷量急劇下降的同時,，一些新品類銷量急劇上升，如健康品類,、寵物品類,、時尚品類,、運動品類；在一些傳統(tǒng)品牌銷量急劇下降的同時,，一些新品牌銷量快速上升,；在一些傳統(tǒng)零售模式業(yè)績急劇下降的同時，一些新的基于互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式業(yè)績成倍增長,，如紅領的C2M,；在實體店客流急劇下降的同時，電商依然繼續(xù)保持30%以上的增長速度,。
消費者發(fā)生改變,？消費者是一直處于變化之中的。零售企業(yè)的核心職能就是要根據(jù)消費者的變化,，分析把握消費需求變化,，努力滿足消費者的需求。如果把連鎖零售企業(yè)的業(yè)績下滑,、關店歸結于消費者的變化,，道理難以講通。
電商搶走了顧客,？在市場經濟環(huán)境下,，競爭是必然的。包括來自于行業(yè)內部的競爭,，來自于行業(yè)外部打劫者的競爭。企業(yè)的使命,，就是以敏銳的眼光,，及時洞察市場競爭態(tài)勢，洞察市場競爭環(huán)境,，及時采取相關的措施,，應對市場競爭。市場經濟環(huán)境下,，本身就是優(yōu)勝劣汰,，你死我活。如果只是埋怨誰搶走了誰的顧客,，誰搶走了誰的生意是毫無意義的,。電商并沒有給目些企業(yè)貼上單獨的標簽。任何企業(yè)都權利運用新技術,、新手段來發(fā)展自己,、壯大自己。企業(yè)也必須跟上技術的發(fā)展,、手段的變化,，時代的變化,。
由以上分析，把連鎖零售企業(yè)關店,，歸結于外部因素難以成立,。由此，只能從行業(yè),、企業(yè)自身查找原因,。
分析從行業(yè)的普遍性來看，波及全球性的連鎖零售企業(yè)關店,，是行業(yè)的連鎖經營模式出了問題,，是連鎖企業(yè)自身的運行出了問題。
二,、連鎖零售模式的優(yōu)勢與劣勢分析：
世界上沒有一種完美的商業(yè)模式,；也不存在一種可以持續(xù)多年不變的商業(yè)模式；任何一種商業(yè)模式,，都同時存在顯著的優(yōu)勢與劣勢,。連鎖化零售自誕生之日起，他在表現(xiàn)出非常強大的變革,、推動現(xiàn)代零售業(yè)快速發(fā)展的同時,，就一直潛伏著嚴重的模式缺陷，伺機爆發(fā),。
什么是連鎖化零售,？借用顧國建教授下的定義：連鎖經營就是采用大工業(yè)的分工機理，對零售經營過程實行高度專業(yè)化分工,，通過嚴格的標準化和總部的高度集中統(tǒng)一管理,，實行快速復制、快速發(fā)展的零售商業(yè)經營模式,。
在這當中,，有幾個關鍵要素：專業(yè)化、標準化,、流程化,、總部集中統(tǒng)一管理。
專業(yè)化：在連鎖經營模式下,，零售企業(yè)實行的是高度的專業(yè)化分工管理,，包括總部與門店的專業(yè)化，企業(yè)各個運行專業(yè)之間的專業(yè)化,。一般連鎖零售企業(yè)均是實行開店,、采購、商品管理,、運營管理,、物流,、營銷企劃等專業(yè)分工。
正如亞當斯密在國富論中所指出的,，分工確實提高了生產效率,。在連鎖經營模式下，企業(yè)的各專業(yè)環(huán)節(jié),，專司一個方面的工作,，“敲鑼賣糖，各管一行”,。專業(yè)化分工確實帶來了各個零售專業(yè)工作的效率提升,。
但專業(yè)化分工帶來的問題是，企業(yè)要付出相應比較高的溝通協(xié)調成本,。因為在分工管理的模式下,，任何一項完整的工作，都需要總部與門店,，以及總部各個專業(yè)之間的溝通配合,。如果沒有有效的溝通、配合,，任何一項工作都難以開展,。因此，在連鎖零售企業(yè)里,，溝通是企業(yè)管理的最關鍵核心,，各種固定會議、臨時會議,，各種溝通形式屢見不鮮,。但是，溝通就需要成本,，并且，只要是人與人之間的溝通,，就不可能達成完全高度的一致和契合,。
同時專業(yè)化分工對連鎖零售企業(yè)在目前帶來的最大的問題是企業(yè)的經營責任落實不清，如目前,，在企業(yè)發(fā)生經營問題的情況下,，到底是門店的主要責任，還是總部的主要責任,；是采購的責任,，還是運營的責任，無法明確落實,，導致總部與門店,，采購與營運之間相互埋怨,。導致的是誰也不承擔責任，存在嚴重的“總部有勁使不上,，門店有勁使不出”的權責不清的管理混亂局面,。
標準化,、流程化管理：連鎖企業(yè)為解決企業(yè)的分工存在的問題,，普遍采用的是標準化、流程化管理模式,。標準化也就是盡最大限度,，把企業(yè)的各個業(yè)務單元、各個業(yè)務內容予以標準化,，包括,、店鋪設計、商品組合,、促銷組織,、有些企業(yè)甚至包括價格管理；流程化就是把企業(yè)的各個業(yè)務單元劃分成不同的流程節(jié)點,，各個環(huán)節(jié)必須嚴格按流程開展工作,。一項工作要按照分工，分環(huán)節(jié),、分步驟展開,。
標準化到目前導致的是格式化，甚至是形式化,；目前在連鎖零售企業(yè)表現(xiàn)最為突出的是“千店一面,、千店同品”，使門店的經營高度的格式化,，而完全失去了對顧客的吸引,。流程化帶來的是低效率和官僚。因為一項業(yè)務要走流程,，只能“按部就班”,，在此模式下，也是很多的環(huán)節(jié),、管理者產生了嚴重的官僚,。這種低效率、官僚與零售企業(yè)特別應該具備的快速反應機制要求,，形成天壤之別,。
總部的高度統(tǒng)一管理：在連鎖經營模式下，為了提高組織效率，為了在經營上增強規(guī)模優(yōu)勢,，連鎖零售企業(yè)特別重視加強總部的高度集中統(tǒng)一管理,。總部高度集權,，包括在人,、財、物各個方面,，包括在開店,、和所有經營的各個環(huán)節(jié)，甚至有的企業(yè)包括商品陳列位置,、端架的使用,、新品鋪貨、促銷品鋪貨等方面,，完全由總部統(tǒng)一負責,。
在這一方面，據(jù)了解外資連鎖企業(yè)更加突出,。在有的外資企業(yè)當中,，一個百貨店、大賣場的店長,，基本沒有在經營上的自主權,，包括在商品選擇，門店布局調整,，商品陳列,，促銷策劃等各個方面，完全由總部統(tǒng)一負責,。
有的企業(yè),，在區(qū)域化發(fā)展的過程中，為加強門店的管理,，又實行了區(qū)域總部的管理體制,，實行了總部—區(qū)域總部—門店的管理體制，又增加了管理層級,、管理環(huán)節(jié),，進一步降低了企業(yè)的運行管理效率。
在目前環(huán)境下,，連鎖零售企業(yè),，其企業(yè)管理的效率越來越低下,。遠離門店的,、但掌握大權的總部；遠離門店市場的采購部門,；遠離門店顧客需求的品類管理部門,；脫離門店的營運部門,。為了每一項業(yè)務決策，需要總部采購,、品類部門,、運營部門的反復協(xié)調。規(guī)劃一個促銷需要一到兩個月的時間,。
當然,，目前也使很多連鎖零售企業(yè)非常困惑的、充滿疑問的是：以往得心應手的連鎖零售模式,，如何會變得失去價值,？團隊更成熟了，模式更穩(wěn)定了,，運行更協(xié)調了,，如何還會出現(xiàn)問題？
一是任何一種模式,，都會在實踐中不斷發(fā)生變化,，就如我國在改革開放初實行的、對我國改革開放發(fā)揮重要作用的農村“分田單干,，包干到戶”,，三十年以后，現(xiàn)在基本走向了規(guī)�,；r業(yè)的發(fā)展道路,。更為關鍵的是，目前的零售環(huán)境發(fā)生了根本變化,，特別是在用人環(huán)境,，信息傳播環(huán)境，技術手段等方面,，發(fā)生了根本性的變化,。再是任何一種商業(yè)模式，都會在實踐中,，其價值的一面逐步發(fā)生邊際效應遞減,，問題的一面會得到不斷的暴漏，負面價值逐步放大,，最終導致嚴重模式危機,。
目前，這樣的連鎖化零售的企業(yè)管理效率,，這樣的責任不清的企業(yè)管理模式,，是嚴重不能適應當前環(huán)境下的零售經營需要的。必須要予以徹底變革。以中心化管理,、專業(yè)化分工為主要特點的連鎖經營模式,，到了非進行徹底變革的時代：尤其是企業(yè)在發(fā)生業(yè)績下滑的時候，連責任都無法分清,，到處都是“有勁使不出,、有勁使不上”，這種模式已嚴重不適應企業(yè)管理的需要,。
三,、如何變革目前的連鎖化零售模式？
目前連鎖化零售模式正在失靈,，突出表現(xiàn)在：
對市場變化反應失靈：目前的連鎖零售企業(yè),，完全按照一種標準化、格式化的開店模式,，包括百貨店,、大賣場、超市,、便利店以及各類專業(yè)店,。也就是零售企業(yè)以自我不變的模式，去應對不同地區(qū),、不同區(qū)域,、不同消費能力、不同競爭環(huán)境的消費需求,。而忽略的是不同地區(qū),、不同區(qū)域、不同消費能力,、不同競爭環(huán)境的差異,。已經嚴重脫離了每個店所面對的真實的消費需求，對市場反應失靈,，是嚴重的以自我為中心,，忽略對顧客需求把握的表現(xiàn)。導致的是千店一面,。這種現(xiàn)狀,，在市場競爭一般的情況下是可以的，但在市場競爭非常激烈的情況下,，是非常不適應的,。
對消費變化反應失靈：當前，消費的變化是更加追求個性化,、多樣化,。而從零售市場競爭激烈的環(huán)境來分析,，必須發(fā)展差異化經營，才能克服目前的零售經營的困境,。
顧客的需求是在不斷變化的。并且這種變化的速度,，會隨著經濟的發(fā)展,、社會的進步、收入的增加越發(fā)會加快,。
顧客的需求簡單來講分為三個層次：現(xiàn)實需求,、潛在需求、個性化需求�,，F(xiàn)實需求是已經表現(xiàn)出來的需求,，潛在需求是已經存在、但尚未表現(xiàn)出來的需求,。在目前,，消費已經達到一定層次的階段，現(xiàn)實需求的份額在變小,，潛在需求的份額在變大,，也就是說消費者在逐步產生越來越大的潛在需求，這個市場越來越大,，但是這個需求需要零售人去把握,、挖掘，你把握住了,，挖掘出來了,，就是一個巨大的消費市場。如現(xiàn)在已經形成的孕嬰童市場,、休百市場,、運動市場等等。
必須打破目前百貨,、賣場,、超市、便利店,、專業(yè)店各個零售業(yè)態(tài)門店的定格的格式化,，必須打破企業(yè)在門店發(fā)展上的統(tǒng)一的標準化。這種定格的格式化,、標準化,，完全失去了對顧客的吸引，顧客完全失去了“逛商店”的價值,。只能滿足顧客基本的消費需求,。必須要通過個性化的變革,，打破消費者對百貨店、大賣場,、超市,、便利店的定格，打破顧客對零售企業(yè)品牌的定格,。
對門店變化反應失靈：目前的連鎖企業(yè),，嚴重忽略了對企業(yè)各個門店的關注，必須明確,，連鎖企業(yè)的健康發(fā)展,，是建立在所有門店良性運行的基礎上。企業(yè)必須要建立基于各個門店消費變化的快速反應機制,。要從總部到門店,，形成對消費變化跟蹤、分析,、研究的機構與辦法,，能夠根據(jù)每個門店的市場變化，及時采取調整措施,，防止發(fā)生嚴重背離,。
對企業(yè)內部變化反應失靈：目前，連鎖企業(yè)普遍的,、越來越嚴重的表現(xiàn)為：企業(yè)管理效率降低,、成本上升、離職率升高等問題,。分析造成這一問題的主要根源是連鎖零售機制與當前的互聯(lián)網(wǎng)社會思維極不適應,。在總部高度集權，店長,、更不要說一般員工能夠發(fā)揮主動權的體制下,，造成企業(yè)內部的氛圍是：“總部有勁使不上、門店基層有勁使不出”的局面,，看似有明確的環(huán)節(jié)之間,、部門之間、總部與門店之間的職責,，但在問題面前,，表現(xiàn)出企業(yè)運行的混亂、無序,。
中心化模式的企業(yè)運行體制,，與當前互聯(lián)網(wǎng)思維模式環(huán)境下，嚴重背離,，致使企業(yè)不論在內部,、還是在外部都將發(fā)生嚴重的資源浪費,、嚴重內耗、到處掣肘的運行結果,，必須要予以變革,。
如何進行變革？主要應從以下三個方面進行調整：
去中心化：去中心化變革,，是在當前社會環(huán)境下,，包括軍隊改革在內的所有組織變革的重要方向。結合連鎖零售企業(yè)的實際,，連鎖零售企業(yè)的去中心化變革，主要就是切實建立以門店為中心的組織定位,，徹底強化門店的經營權利,、明確門店的主體經營責任、全面提升門店的自主經營能力,，逐步把門店打造成自主經營,、自負盈虧、自我管理的經營主體,�,？偛哭D變定位，轉變職能,，由職權統(tǒng)攬,、責任全擔、問題全包的管理中心,，轉變?yōu)閯?chuàng)新研究,、門店指導服務、門店監(jiān)控等方面上來,。
在這一方面,，核心有兩點：
一是要把門店打造成獨立的創(chuàng)客組織，使門店自主經營,，獨立承擔經營責任,，自負盈虧，從而最大限度的解決責任主體問題,，調動門店的經營創(chuàng)造力和主動性,。
二是關鍵在于總部的職能轉變：
--要放權：要把關系到門店的經營自主權全部下放到門店，包括門店規(guī)劃,、布局調整,、商品組織、促銷組織,，以及必要的人,、財權利,；
--要轉變職能：總部要把工作重點轉變到研究創(chuàng)新發(fā)展、為門店提供強有力的專業(yè)指導服務,、培訓服務,，以及加強門店的監(jiān)控管理上來�,？偛恳蔀殚T店的支援中心,，成為門店強大的資源后盾，成為企業(yè)的人才培養(yǎng)基地,，并能保證在放權后,，門店能夠健康經營。
--降低成本,、提高效率：目前連鎖零售企業(yè)的運營成本大頭在總部,，影響企業(yè)運行效率的源頭在總部�,？偛恳獕嚎s各項成本,，從各個方面提升運行效率。
組織扁平化：結合當前連鎖企業(yè)實際需要,，要徹底變革目前連鎖企業(yè)的正三角型的組織架構,，建立網(wǎng)狀化的扁平組織架構。結合去中心化的變革,，在總部職能變革的同時,，調整總部組織結構，重點從壓縮采購環(huán)節(jié),、商品管理環(huán)節(jié)以及非商品經營環(huán)節(jié)的部門設置,、崗位設置，該取消的取消,，該下放門店的下放門店,。使總部變成組織簡單、運行高效,、監(jiān)控有力地總部組織,。
流程倒三角化：要根據(jù)目前以消費者為中心、門店為中心的經營定位,，全面變革企業(yè)流程,，要由以商品為中心、總部為中心的企業(yè)業(yè)務及各項流程,，變革為以對消費者快速反應為中心,，以門店為中心的流程重構。切實提高企業(yè)對市場,、對消費者,、對門店的快速反應響應能力,。
連鎖零售企業(yè)組織機制的變革，是一項非常復雜的系統(tǒng)工程,，涉及到企業(yè)各個方面的重大變革,。目前有三大變革值得借鑒：
軍隊改革：我們國家的軍隊改革已取得成功。軍隊改革非常重要的內容之一是軍隊組織體制改革,。由以往軍委統(tǒng)管,，調整為“軍委管總、兵種主建,、戰(zhàn)區(qū)主戰(zhàn)”的新體制,，形成明確的各級工作重點。
海爾的組織變革：目前,，海爾企業(yè)經過幾年的努力,，已成功實現(xiàn)由一個傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)，變身為互聯(lián)網(wǎng)時代的新組織企業(yè),。為創(chuàng)建互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),，海爾在戰(zhàn)略,、組織,、員工、用戶,、薪酬和管理六個方面進行了顛覆性探索,，打造出一個動態(tài)循環(huán)體系，加速推進互聯(lián)網(wǎng)轉型,。
在戰(zhàn)略上,，建立以用戶為中心的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈，實現(xiàn)生態(tài)圈中各攸關方的共贏增值,；
在組織上,，變傳統(tǒng)的自我封閉到開放的互聯(lián)網(wǎng)節(jié)點，顛覆科層制為網(wǎng)狀組織,。在這一過程中,，員工從雇傭者、執(zhí)行者轉變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者,、動態(tài)合伙人,，目的是要構建社群最佳體驗生態(tài)圈，滿足用戶的個性化需求,。
在薪酬機制上,，將“企業(yè)付薪”變?yōu)椤坝脩舾缎健保寗訂T工轉型為真正的創(chuàng)業(yè)者,，在為用戶創(chuàng)造價值的同時實現(xiàn)自身價值,；
在管理創(chuàng)新上,，通過對非線性管理的探索，最終實現(xiàn)引領目標的自演進,。
阿米吧,、小組制變革：結合阿米吧模式的組織變革實踐，既目前一些電商企業(yè)如韓都衣舍小組制的成功做法,，阿米吧模式,、小組制模式值得借鑒。其核心是把企業(yè)經營當中按照客戶或按照企業(yè)品牌,，打造成若干個小型經營組織單體,，這些小型組織可以自我組織，自選組織負責人,，在組織內部自主經營,，自負盈虧，企業(yè)為每一個小組織創(chuàng)建相對寬松的經營環(huán)境,，創(chuàng)造良好的經營條件,，每一個小組織實際都是一個具有創(chuàng)新、發(fā)展活力的創(chuàng)客組織,。
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