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從阿里,、海爾、韓都衣舍、永輝的變革 看連鎖企業(yè)組織,、機制變革的迫切性
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豹視角
從阿里,、海爾,、韓都衣舍,、永輝的變革
看連鎖企業(yè)組織,、機制變革的迫切性
鮑躍忠微信bc111246
在企業(yè)亮麗業(yè)績,、光鮮表現(xiàn)的背后,，真正支撐企業(yè)健康快速發(fā)展的是企業(yè)組織、企業(yè)機制依據(jù)自身規(guī)模變化,、環(huán)境變化的不斷變革,。不論是傳統(tǒng)企業(yè),，還是電商企業(yè)無不都是這樣。純互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)阿里,、韓都衣舍是這樣,，傳統(tǒng)企業(yè)海爾、永輝也是這樣,。
不同的企業(yè)組織,、不同的企業(yè)機制，造就不同的企業(yè),�,？茖W的企業(yè)組織、合理的企業(yè)運作機制,，可以推動企業(yè)快速,、健康發(fā)展，成就更大規(guī)模的企業(yè),，創(chuàng)造更好的業(yè)績,。反之，就會阻礙企業(yè)的發(fā)展,，甚至導致企業(yè)的毀滅,。
任何一個優(yōu)秀企業(yè)，都是在企業(yè)組織,、運行機制不斷“折騰”下,，發(fā)展壯大起來的。企業(yè)的組織,、企業(yè)的機制必須要隨著企業(yè)的不同發(fā)展時期,，不同企業(yè)規(guī)模，不同的社會環(huán)境進行變革調(diào)整,。世界上永遠不存在可以一直不變,，長期堅持的企業(yè)組織與企業(yè)機制。特別在當前市場環(huán)境,、社會環(huán)境快速變革的形勢下,，更需要企業(yè)實時對組織、機制進行變革調(diào)整,。
學習先進企業(yè),，在學習其面上東西的同時，更要深度關(guān)注,、學習支撐企業(yè)快速健康發(fā)展的組織,、企業(yè)機制變革,。特別是企業(yè)的變革理念,。
阿里的不斷變革推動企業(yè)超速發(fā)展
阿里企業(yè)是一個超速發(fā)展的企業(yè),。縱觀阿里企業(yè),，一直秉持開放,、變革的組織理念，伴隨企業(yè)超速發(fā)展,，不斷變革企業(yè)組織,，并通過企業(yè)組織的不斷變革，推動企業(yè)更快發(fā)展,。
近日,，阿里完成了最近一次的組織變革：建立了 “三縱兩橫”的新組織，三縱：快消品事業(yè)組,、家電家裝事業(yè)組,、服裝服飾事業(yè)組；兩橫：營銷中心：負責品類策略統(tǒng)一,、營銷節(jié)點統(tǒng)一,；運營中心：負責商家分層管理、商家確定服務(wù)型設(shè)計,、會員體系運營,、與商家行業(yè)共建商品品類規(guī)劃。新的組織變革,，為阿里三大業(yè)務(wù)板塊的進一步快速發(fā)展奠定組織基礎(chǔ),。
1月12日，湖畔大學第一期學員迎來入學兩年來的最后一次集中授課,。教授這一課的是阿里巴巴集團CEO張勇,。面對臺下的企業(yè)家學員，張勇回顧了加入阿里近10年來,，所經(jīng)歷的若干個組織關(guān)鍵發(fā)展節(jié)點,，同大家分享了他眼中與阿里命運相關(guān)的一些組織變革、決定及背后的思考與掙扎,。作為一家市值超2000億美元互聯(lián)網(wǎng)公司的管理者,，張勇還分享了阿里巴巴獨到的組織哲學。
張勇說,，阿里的業(yè)務(wù)常常“分分合合”,，在外界看不懂的時候，把支付寶和淘寶分開了;在阿里媽媽獨立發(fā)展也很好的時候,，又決定把阿里媽媽“塞回淘寶的子宮”;后來,，淘寶被一分為三。在湖畔大學課堂上,，他首次分享了對于這些“分分合合”的體悟,，“我們自己在學習,，在這個過程當中，考慮什么時間‘分’,，什么時間‘合’變得非常關(guān)鍵,。”
2011年，淘寶被拆分為三家公司：淘寶,、淘寶商城(天貓前身)和一淘,，當時負責淘寶商城的張勇，帶領(lǐng)團隊歷經(jīng)了艱難的拼搏,，最終“千里挺進大別山”,，如今的天貓已經(jīng)是B2C領(lǐng)域的絕對領(lǐng)導者，更成為阿里電商的核心競爭力,�,；仡欉@段經(jīng)歷，張勇總結(jié)稱,，淘寶一分為三是一次絕無僅有的組織布局,，在當時的時間點，B2C的發(fā)展態(tài)勢會是什么樣,，淘寶商城能發(fā)展成什么樣,，都不確定。當時,，淘寶商城就是護城河前5公里的陣地,，而一淘就是那個護城河。作為馬云口中的“劉鄧大軍”,，張勇深知,，在B2C戰(zhàn)場上，自己率領(lǐng)的這只部隊沒有退路,，只能往前沖,，死磕到底。
這段經(jīng)歷讓張勇堅信,，企業(yè)組織是不斷變革出來的,，戰(zhàn)略是打出來的，已經(jīng)總結(jié)出來的組織戰(zhàn)略基本跟你沒關(guān)系,。因為世界上聰明人很多,，勤奮人也很多，既聰明又勤奮的人更多,。“那跟你有什么關(guān)系呢?肯定是世上本沒有路,，為了活命，先搞條路出來。”
對于組織戰(zhàn)略規(guī)劃,，張勇的態(tài)度是,，在今天這個環(huán)境，組織戰(zhàn)略很難被清晰的規(guī)劃,，在組織戰(zhàn)略問題上,，兩點之間距離永遠最長,，組織戰(zhàn)略往往一有進展,，就要調(diào)整了。這里面要靠執(zhí)著和堅持,，同時,，大的勢要對。
此外,，組織戰(zhàn)略還應(yīng)有靈動性,。張勇用UC和釘釘?shù)睦哟蛉ふf，“買回來一只雞,，結(jié)果孵出來一只鴨,，這樣的事在阿里常常發(fā)生。”他說,，收購UCweb的時候,，阿里并沒有想到會搞出搜索跟信息流，更沒有想到,，因為對UCweb的收購,，對高德的收購，使得阿里在無線互聯(lián)網(wǎng)時代形成了一個基礎(chǔ)服務(wù)矩陣,。
在張勇看來,，團隊leader要明白兩點，第一,，業(yè)務(wù)是可以被重新定義的,，基層團隊容易一條道走到黑，有時要跳出這個局來,，看一看這件事情有沒有被重新定義的可能性,。第二，很多創(chuàng)業(yè)是自上而下和自下而上的結(jié)合,，不僅要給下面的團隊空間,，讓一些組織冒出來，更要在冒出來的時候能及時發(fā)現(xiàn)它,，呵護它,。“雞窩里面養(yǎng)出一只鴨子，哪怕是一只小鴨子也挺好，說明物種在進化,、物種在發(fā)生變異,。”
張勇稱，自己更多會思考五年,、十年甚至更長時間的事情,。所謂花無百日紅，產(chǎn)品總有周期,，組織需要不斷變革,，只有整個布局是輪動的，才能避免整個公司的業(yè)務(wù)陷入集體性的低谷,。
海爾的互聯(lián)網(wǎng)時代組織,、機制變革
目前，海爾企業(yè)經(jīng)過幾年的努力,，已成功實現(xiàn)由一個傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè),，變身為互聯(lián)網(wǎng)時代的新組織企業(yè)。
為創(chuàng)建互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),，海爾在戰(zhàn)略,、組織、員工,、用戶,、薪酬和管理六個方面進行了顛覆性探索，打造出一個動態(tài)循環(huán)體系,，加速推進互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型,。
在戰(zhàn)略上，建立以用戶為中心的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈,，實現(xiàn)生態(tài)圈中各攸關(guān)方的共贏增值,；
在組織上，變傳統(tǒng)的自我封閉到開放的互聯(lián)網(wǎng)節(jié)點,，顛覆科層制為網(wǎng)狀組織,。在這一過程中，員工從雇傭者,、執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者,、動態(tài)合伙人，目的是要構(gòu)建社群最佳體驗生態(tài)圈,，滿足用戶的個性化需求,。
在薪酬機制上，將“企業(yè)付薪”變?yōu)椤坝脩舾缎健�,，�?qū)動員工轉(zhuǎn)型為真正的創(chuàng)業(yè)者,，在為用戶創(chuàng)造價值的同時實現(xiàn)自身價值,；
在管理創(chuàng)新上，通過對非線性管理的探索,，最終實現(xiàn)引領(lǐng)目標的自演進,。
正如國際知名管理學者哈默爾在分析海爾變革所指出的：大公司改變難的癥結(jié)在于，不需要員工有思想,，只要執(zhí)行就行,。全世界大公司都在學海爾的以人為本，但卻不知道海爾的以人為本是以人的創(chuàng)造力而不是執(zhí)行力為本,。
海爾為了改變員工從執(zhí)行力到創(chuàng)造力做了很多努力,。第一個就是改變驅(qū)動力。驅(qū)動企業(yè)往前發(fā)展的核心力量是薪酬,，原來是公司決定員工的薪酬,，按崗付薪,，現(xiàn)在變成了你必須找到你的用戶,，一下子把組織打亂了，如果你不能給用戶創(chuàng)造價值,，你就沒有薪金,。組織由原來串聯(lián)的形式變成現(xiàn)在的并聯(lián)。
援引海爾張首席的話：我們兼并了日本三洋的白電,，這個公司虧損了八年,，我問他們誰對虧損八年負責？所有人都說沒有責任,，因為研發(fā),、制造、銷售都是根據(jù)上級要求來工作的,，這就是串聯(lián)（這也是目前連鎖零售企業(yè)的真實寫照）,。我們兼并三洋之后，要求它變成并聯(lián),，產(chǎn)品賣不出去,，研發(fā)的人也要承擔責任，賺了錢大家共享,，結(jié)果八個月就止虧了,。從串聯(lián)到并聯(lián)改變了核算體系。全世界的核算體系都是從美國來的,，損益表,、資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表,，原來的損益表是收入減去費用成本是利潤,，我們變成了共贏增值表,，除了賣產(chǎn)品之外，還要看能夠聚集多少用戶,，用戶和第三方資源又能夠給你付多少費用,。單純賣產(chǎn)品的邊際收益一定是下降的，如果有很多用戶進來,，可能就有第三方付費,，邊際收益就會遞增。
所以換聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的企業(yè)組織管理變革,，是徹底把人解放,，讓每個人都成為創(chuàng)業(yè)者。正如德國哲學家康德所說,，人是目的不是工具,。組織是把每一個人都變成能夠體現(xiàn)自己價值的人。
借用哈默爾的觀點：真正的平臺型公司,，不只是資源的自由組合,，而是一個獨立的商業(yè)想法可以在平臺上實現(xiàn)，不受你的約束,，你也不參與競爭獲利,。鑒別何為平臺型公司，一個核心問題是：平臺是一種網(wǎng)絡(luò)關(guān)系,，你提供的是網(wǎng)絡(luò)的底層技術(shù)和基礎(chǔ),，而并非與你的產(chǎn)品相關(guān)的方案。
張首席認為：關(guān)鍵是領(lǐng)導者必須把權(quán)力全部讓渡給部下,。過去管理有個逐步放權(quán),，其實并不是把全部放權(quán)讓渡給員工。我們是決策權(quán),、用人權(quán),、分配權(quán)三權(quán)都放，領(lǐng)導就沒有什么權(quán)力,。其他企業(yè)覺得這聽起來挺好,，但根本沒有辦法做。其實第一個就是不愿意放,。什么權(quán)力都沒有我還算什么呢,？第二個不敢放，放了之后全都亂了,。第三個是不會放,，怎么逐步把權(quán)力給他們呢？
這是一個逐漸改變的過程,。自主經(jīng)營體變成小微就是這樣的過程,。我們一開始提出自主經(jīng)營體時希望每個部門直接面對市場,，但問題在于這仍然是一個各自為政的模式，研發(fā)認為自己研發(fā)的產(chǎn)品都很好,，你就應(yīng)該給我這個薪酬,，銷售也是如此。用戶整合不起來,，還是串聯(lián)的,。小微模式真正地能夠把用戶融合進來，研發(fā)認為自己的產(chǎn)品很好,，交給銷售之后,，你們就是一個共同體，一個并聯(lián)的生態(tài)圈,，如果這個產(chǎn)品賣得很好,，大家都會有收獲。小微雖然很小,，但所有資源都在里面,。小微要做的是怎么和用戶融合到一起，把全球資源整合過來,。這里有個觀念要改變,，就是企業(yè)絕對不是一個有界限的組織而是互聯(lián)網(wǎng)的一個節(jié)點,。所以小微要做到三自：自創(chuàng)業(yè),，就是自己去尋求用戶需求；自組織,，就是要去組織全球動態(tài)的,、變化的資源；自驅(qū)動,，就是根據(jù)用戶的體驗和需求,，不斷地去創(chuàng)造新的空間�,！叭浴笔遣粩嘌h(huán)的過程,。變化的是兩個圈：內(nèi)部并聯(lián)生態(tài)圈，所有串聯(lián)部門變成并聯(lián),。外部是用戶體驗生態(tài)圈,，這兩個圈融合到一起。
哈默爾指出：網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)的具體實踐可能因公司而異,，但共同的做法,，第一是員工，現(xiàn)在可以叫團隊成員或者小微成員,，要能夠有自由度地選擇自己的工作,，發(fā)揮自己的聰明才智,，做自己真正感興趣的項目，可以通過正式流程或非正式流程選擇自己的領(lǐng)導者,。其次,，市場機制越來越多地融入其中，如果內(nèi)部不能給我提供某種服務(wù),，可以到外部去找,。內(nèi)部單元在進行市場化的運作，這樣的單元會越來越小,，每個單元都要自負盈虧,，它們的行動會直接影響利潤率。
海爾的實踐非常重要,，它把這么大的公司變成幾千個小微,，都能夠自負盈虧，也能夠很好地管理和協(xié)調(diào),，其背后的原則是如何進行內(nèi)部契約機制,。任何一個組織要更加創(chuàng)新、更加適應(yīng),，有一套原則你要遵循,，比如要開放、透明,，運行的單位要小,，要讓市場機制來發(fā)揮作用，不要有很多管理層級,。
韓都衣舍的小組制變革
韓都衣舍是純電商企業(yè),。其在企業(yè)組織中積極嘗試小組制的組織模式，效果良好,。
小組制主要參考阿米巴模式最核心的三個關(guān)健詞：自由自在,，重復分裂，激情四射,。用這三個詞做整個商業(yè)模式創(chuàng)新的核心點,，進行了整個的商業(yè)模式的重構(gòu)。
在韓都衣舍董事長趙迎光認為：企業(yè)的問題核心在戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策,。傳統(tǒng)科層制,，往往是企業(yè)的核心高管、董事長這一層負責戰(zhàn)略決策,。戰(zhàn)略決策基本上不會出大問題,，水平不夠的話，不可能做到企業(yè)家這個高度,，但問題就出在戰(zhàn)術(shù)決策這個中層管理人員和基層執(zhí)行人員身上,。企業(yè)越大,，基層執(zhí)行力就越差，中層就越無能為力,。
傳統(tǒng)的服裝企業(yè)有三個核心部門,，分別是研發(fā)部門、銷售部門以及采購部門,。一般是銷售來主導,，銷售策略制定好了，打通了產(chǎn)品配合銷售,，采購部門去落實,。這樣有什么問題呢？如果今年業(yè)績好,，到底算誰的功勞,，說不清楚。所以對于調(diào)動基層的主觀能動性是更有限的,。
傳統(tǒng)企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)是從上到下,，從老板到高管到中層再到最基層的員工，這種正三角,。我們嘗試去用一種倒三角的模式去管理,，我們給整個的模式起了一個名字，就叫以小組制為核心的單品全程運營體系,，這個里面核心的是產(chǎn)品小組,，有三個人，三個人是基于產(chǎn)品的研發(fā),、銷售,，他們?nèi)齻�人完全在管理，然后其他的所有的公務(wù)部門為他們提供支持,。所有的小組，放在最上面,，所有底下的公共部門給他們做一個支持,。
設(shè)計小組制的五個出發(fā)點：第一個盡量實現(xiàn)全員參與經(jīng)營；第二個是精細核算到每個員工,；第三個是高度透明的經(jīng)營,；第四個是自上而下和自下而上的結(jié)合；第五個希望培養(yǎng)企業(yè)更多的領(lǐng)導人,，這個領(lǐng)導和非領(lǐng)導,，在趙迎光認為：非常重要的差別是決策力，有決策力算是領(lǐng)導,，有執(zhí)行力是偏員工和管理層,。
小組制模式：買手+視覺人員+運營人員,。
在小組制下，大家都是二老板,，每個小組更高的自治權(quán),，款式選擇、定價,、生產(chǎn)量,、促銷全都由小組自己決定，小組提成根據(jù)毛利率或者資金周轉(zhuǎn)率來計算,，毛利和庫存成了每個小組都最關(guān)注的兩個指標,。因此，在韓都的淘寶店里,，并不會有統(tǒng)一的打折促銷,，而是每個小組根據(jù)自己商品的情況做出促銷決策，以保證毛利率和資金周轉(zhuǎn)率,。
最重要的財權(quán)完全放開,，每個小組的資金額度自由支配，而這個額度又與小組的銷量直接掛鉤,，賣得越多,，額度越大。在韓都,，本月的資金額度是上個月銷售額的70%,。比如上個月有個小組賣了500萬元，500萬元的70%是350萬元,，那么這個月該小組可以用350萬元再去下新的訂單,。
因此，每個小組都必須有很強的危機意識,。假設(shè)一個小組是5萬元“起家”,，小組一定不會把這5萬塊錢都用去下訂單。因為如果賣不出去,，就再沒有使用額度,，小組必須開始賣庫存。如果庫存永遠賣不出去,，這個小組就永遠沒有額度,，甚至會死掉。
在小組制背后,，由明確責,、權(quán)、利的管理層每年會跟每一個小組，在10月份的時候制定第二年的生產(chǎn)計劃和銷售計劃,。會跟每一個小組談,，確定每個小組打算完成多少的銷售額，里面的毛利率希望多少,，庫存周轉(zhuǎn)多少,，然后就會定下來，這就是責任,。第一是款式,，打算要上市的款式，他們自己三個人自己去商量的,。第二是款式的幾個顏色,，幾個尺碼，每個顏色和尺碼的庫存他們?nèi)齻�人自己定的,。第三是價格,，是他們自己三個商量的定，公司只是提供一個最低加價標準,，你最低不能低于多少,，不能低的太不象話。
獎金是怎么算,。非常簡單,，獎金=銷售額×毛利率×提成系數(shù)。所以每個小組,，基本上每天都可以算出來會賺多少錢,。所以他的利潤，他的獎金不是由公司來決定的,，是自己干出來,，自己算出來的。這是整個的責,、權(quán),、利。
“韓都衣舍”成立以來根本沒有設(shè)計淘汰機制,，小組是自動化更新的,。每天早上十點鐘會公布昨天的銷售排名，比如這個品牌有20個小組,，每天早上就公布昨天銷售的一個排名。每天排名的話,，每天小組會受到一個強刺激,，非常強的刺激。第一名很興奮,，,，然后他要維持第一的排名,，第二名說我只要一努力就可能超越第一名，他也很興奮,，一天到晚琢磨怎么超越第一名,。倒數(shù)第一想努力一點超過一名是一名，不能老墊底,。每一個小組為了名次靠前一步很努力,，沒有加班制度，都自己加班,，這是一個效果,。
小組的獎金是由組長決定怎么分配的，這個月兩萬塊獎金組長會怎么分,？會自己留一萬,，兩個組員五千，經(jīng)過一兩年之后這兩個組員不愿意跟組長干了,，因為永遠受你的剝削,，經(jīng)過一兩年我也成熟了，能不能出去自立門戶,。做的差的小組,，這個組長只拿了兩千塊錢的提成，一般自己不要錢,，兩個組員一千塊錢,，符合人性，覺得對不起兄弟們,，別人拿兩萬,，自己拿兩千，不好意思拿這個錢,。問題拿一千塊錢的組員怎么想,？你這個組長太笨了，我跟你才拿一千,，也不愿意跟你干,。所以允許一人小組的存在，如果不想跟誰干第一時間可以提出來不和他干了,，就出去,。找不到搭檔也可以一人成為小組，一個人先干所有的事,。一人一個小組太累了,，就自然會找?guī)褪殖闪⒁粋�新的小組，一直持續(xù)這種過程，分裂和組合在公司是常態(tài),。
小組制的缺點
第一,，買手培養(yǎng)需要時間成本。師傅帶徒弟模式,，一般成熟要2年,，經(jīng)歷一個春夏秋冬才有感覺，經(jīng)歷2個周期才會比較成熟,，逐漸好轉(zhuǎn),。剛開始時，只有幾個小組,，下單量小,，沒有工廠愿意接，所以,，第一批買手培養(yǎng)很艱難,。
第二，買手水平參差不齊,，產(chǎn)品品質(zhì)不穩(wěn)定,。需要設(shè)置一個首席評控官，嚴格控制,。
第三,，銷量多批的下單模式，對供應(yīng)鏈要求高,。必須跟工廠有數(shù)據(jù)對接,，需要做管理系統(tǒng)，但現(xiàn)在市面上所有的ERP系統(tǒng)都不適合買手小組制,。
永輝的合伙人制,，推動企業(yè)機制更加靈活
近幾年來，永輝超市結(jié)合企業(yè)實際,，探討實行了：一線員工合伙制,，和專業(yè)買手股權(quán)激勵，取得較好的企業(yè)激勵效果,。
激烈的市場競爭讓零售企業(yè)更多地關(guān)注于如何獲取外部客戶,，但過度競爭卻也讓企業(yè)忘了自己的“內(nèi)部客戶”即員工們。而超市的一線員工們,，實際上對絕大多數(shù)客戶多買一點或者少買一點起著決定性作用,。
整個超市業(yè)的一大問題是，一線員工干著最臟,、最累的活,，卻拿著最低微的薪水,，整個行業(yè)員工的流動性更是高得要命,。如果一線員工是一種‘當一天和尚撞一天鐘’的狀態(tài)的話,，在他們碼放果蔬的時候就會出現(xiàn)‘往那一丟’、‘往那一砸’的現(xiàn)象,，反正賣多少都和我沒關(guān)系,、超市損失多少果蔬更和我沒有關(guān)系。但是,，這類受到過撞擊的果蔬通常幾個小時后就會出現(xiàn)變黑的情況,。試想，顧客走到果蔬臺前,，發(fā)現(xiàn)大部分都開始發(fā)黑了,，他們還有心情買么？還有心情繼續(xù)逛超市么,？直接提升一線員工的收入也是不現(xiàn)實的：永輝在全國有6萬多名員工,，假如每人每月增加100元的收入，永輝一年就要多付出7200多萬元的薪水——大約10%的凈利潤就沒有了,，況且100元對于員工的激勵是極小的,，效果更是短暫，為此,，既為了增加員工的薪酬,，也為了節(jié)約成本（果蔬的損耗）以及提升營運收入（吸引更多消費者的購買），永輝超市開始了合伙人制的探索,，即對一線員工實行“合伙人制”,。
通過和員工溝通，在品類,、柜臺,、部門達到公司設(shè)定的毛利額或利潤額后，超出部分由企業(yè)和員工進行收益分成,。”其中,，對于一些店鋪（主要是精品店），甚至可能出現(xiàn)無基礎(chǔ)銷售額的要求,。在分成比例方面,，都是可以溝通討論的，在實施過程中,，五五開,、四六開，甚至三七開,。
這樣一來,，員工會發(fā)現(xiàn)自己的收入和品類或部門,、科目、柜臺等的收入是掛鉤的,，只有自己提供更出色的服務(wù),，才能得到更多的回報，因此合伙制對于員工來說就是一種在收入方面的“開源”,。另外,，鑒于不少員工組和企業(yè)的協(xié)定是利潤或毛利分成，那么員工還會注意盡量避免不必要的成本浪費,。以果蔬為例,，員工至少在碼放時就會輕拿輕放，并注意保鮮程序,，這樣一來節(jié)省的成本就是所謂的“節(jié)流”,，這也就解釋了在國內(nèi)整個果蔬部分超過30%的損耗率的情況下，永輝只有4%至5%損耗率的原因,。
在合伙制下,，企業(yè)的放權(quán)還包括對于部門、柜臺,、品類等的人員招聘,、解雇都是由員工組的所有成員決定的——你當然可以招聘10名員工，但是所有的收益大家是共同分享的,。這也就避免了有人無事可干,，也有人累得要死的情況。最終,，這一切都將永輝的一線員工綁在了一起,，大家是一個共同的團體，而不是一個個單獨的個體,，極大地降低了企業(yè)的管理成本,，員工的流失率也有了顯著的降低。”
當然,，這種合伙制在永輝超市更是因“店”制宜,，在一家店鋪中，既可以以部門為單位,，又可以以柜臺,、品類、科目為單位,，非常靈活,。對此，來自青葵投資的合伙人蔡景鐘也提出了自己的看法,，“通過合伙制和一線員工進行利潤分享是很有創(chuàng)意的,，但是這會不會導致員工的短期行為呢,？”也正是為了避免這種可預(yù)見的短期行為，超市總部會每個月都對這些“項目組”進行跟進和溝通,，每個季度進行分析和目標調(diào)整,，以得到更高效的團隊和成果。
目前的連鎖零售模式亟待變革
世界上沒有一種完美的商業(yè)模式,；也不存在一種可以持續(xù)多年不變的商業(yè)模式,；任何一種商業(yè)模式，都同時存在顯著的優(yōu)勢與劣勢,。連鎖化零售自誕生之日起，他在表現(xiàn)出非常強大的變革,、推動現(xiàn)代零售業(yè)快速發(fā)展的同時,，就一直潛伏著嚴重的模式缺陷，伺機爆發(fā),。
目前,、連鎖零售模式的專業(yè)化分工帶來的問題是，企業(yè)要付出相應(yīng)比較高的溝通協(xié)調(diào)成本,。因為在分工管理的模式下,，任何一項完整的工作，都需要總部與門店,，以及總部各個專業(yè)之間的溝通配合,。如果沒有有效的溝通、配合,，任何一項工作都難以開展,。因此，在連鎖零售企業(yè)里,，溝通是企業(yè)管理的最關(guān)鍵核心,，各種固定會議、臨時會議,，各種溝通形式屢見不鮮,。但是，溝通就需要成本,，并且,，只要是人與人之間的溝通，就不可能達成完全高度的一致和契合,。
同時專業(yè)化分工對連鎖零售企業(yè)在目前帶來的最大的問題是企業(yè)的經(jīng)營責任落實不清,，如目前，在企業(yè)發(fā)生經(jīng)營問題的情況下,，到底是門店的主要責任,，還是總部的主要責任,；是采購的責任，還是運營的責任,，無法明確落實,，導致總部與門店，采購與營運之間相互埋怨,。導致的是誰也不承擔責任,，存在嚴重的“總部有勁使不上，門店有勁使不出”的權(quán)責不清的管理混亂局面,。
連鎖企業(yè)為解決企業(yè)的分工存在的問題,，普遍采用的是標準化、流程化管理模式,。標準化到目前導致的是格式化,，甚至是形式化；目前在連鎖零售企業(yè)表現(xiàn)最為突出的是“千店一面,、千店同品”,，使門店的經(jīng)營高度的格式化，而完全失去了對顧客的吸引,。流程化帶來的是低效率和官僚,。因為一項業(yè)務(wù)要走流程，只能“按部就班”,，在此模式下,，也是很多的環(huán)節(jié)、管理者產(chǎn)生了嚴重的官僚,。這種低效率,、官僚與零售企業(yè)特別應(yīng)該具備的快速反應(yīng)機制要求，形成天壤之別,。
在連鎖經(jīng)營模式下,，為了提高組織效率，為了在經(jīng)營上增強規(guī)模優(yōu)勢,，連鎖零售企業(yè)特別重視加強總部的高度集中統(tǒng)一管理,。總部高度集權(quán),，包括在人,、財、物各個方面,，包括在開店,、和所有經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，甚至有的企業(yè)包括商品陳列位置,、端架的使用,、新品鋪貨,、促銷品鋪貨等方面，完全由總部統(tǒng)一負責,。
在目前環(huán)境下,，連鎖零售企業(yè)，其企業(yè)管理的效率越來越低下,。遠離門店的,、但掌握大權(quán)的總部；遠離門店市場的采購部門,；遠離門店顧客需求的品類管理部門,；脫離門店的營運部門。為了每一項業(yè)務(wù)決策,，需要總部采購,、品類部門、運營部門的反復協(xié)調(diào),。規(guī)劃一個促銷需要一到兩個月的時間。
任何一種模式,，都會在實踐中不斷發(fā)生變化,。目前的零售環(huán)境發(fā)生了根本變化，特別是在用人環(huán)境,，信息傳播環(huán)境,，技術(shù)手段等方面。任何一種商業(yè)模式,，都會在實踐中,，其價值的一面逐步發(fā)生邊際效應(yīng)遞減，問題的一面會得到不斷的暴漏,，負面價值逐步放大,，最終導致嚴重模式危機。
目前,，這樣的連鎖化零售的企業(yè)管理效率,，這樣的責任不清的企業(yè)管理模式，是嚴重不能適應(yīng)當前環(huán)境下的零售經(jīng)營需要,，必須要予以徹底變革,。以中心化管理、專業(yè)化分工為主要特點的連鎖經(jīng)營模式,，到了非進行徹底變革的時代：尤其是企業(yè)在發(fā)生業(yè)績下滑的時候,，連責任都無法分清，到處都是“有勁使不出,、有勁使不上”,，這種模式已嚴重不適應(yīng)企業(yè)管理的需要,。
