日志
新零售環(huán)境下快消品轉(zhuǎn)型方向
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鮑躍忠微信bc111246
終端零售環(huán)節(jié)是整個快消品產(chǎn)業(yè)鏈體系中非常重要的一個環(huán)節(jié)，零售環(huán)節(jié)對渠道商,、品牌廠商有著非常重要的制衡作用,。快消品品牌商家,、渠道商家,、2B商家必須高度關注終端零售的變革。如果不關注終端零售變革,、消費變化,，去做產(chǎn)品變革、B2B,，經(jīng)銷商模式變革,，將會產(chǎn)生嚴重的問題。目前的廠家,、2B平臺企業(yè),、經(jīng)銷商嚴重缺乏對零售終端變革的關注。現(xiàn)在很多的廠家產(chǎn)品變革,、B2B平臺模式設計,，經(jīng)銷商模式轉(zhuǎn)換變革實踐，大多是基于今天的零售和昨天的零售,，其定位與新零售,，或者與明天的零售和未來的零售有較大差距。
現(xiàn)在我們必須非常清楚的看到,，終端零售要改變了,，零售需要改變了，零售已經(jīng)在發(fā)生改變了,，這是大家特別要關注的,，包括廠家,、經(jīng)銷商,，包括做B2B的。
零售為什么要變革,？
所有的行業(yè)的變革都是基于三個主要原因：
----你的客戶變了你就要變�,，F(xiàn)在零售業(yè)的客戶是消費者，消費者變了零售不變是不行的,。
----在競爭非常激烈的環(huán)境下必須考慮改變,。如果現(xiàn)在沒有競爭，消費者隨便變,，我們不需要做改變�,，F(xiàn)在零售競爭非常激烈,，包括快消品競爭非常激烈，消費者變了,，競爭又非常激烈,，你不變能行嗎？
----企業(yè)的經(jīng)營情況非常好的情況下,，環(huán)境愛怎么變怎么變,，不需要變。現(xiàn)在零售企業(yè)的業(yè)績急劇下滑,，下滑必須得變,，否則難以維持其生存。
消費變了：
目前,，市場消費主體發(fā)生了改變,，80、90,、00成為了市場消費的主體,，新消費主體有兩大特點：第一，數(shù)量非常巨大,。據(jù)國家統(tǒng)計局的數(shù)據(jù),，90后1.94億，00后是1.4億,，再加上80后將近5個億的主力消費群體,。這個群體非常龐大，中國14億人口,，5億新消費人群,。第二，新消費群體呈現(xiàn)新消費特點,，與父輩有非常大的不同,。根據(jù)目前我對新消費環(huán)境下的分析和研究，整體的消費市場呈現(xiàn)兩個方面的特點,。第一,，在新消費市場環(huán)境下，消費者的基本需求得到滿足,，消費者的需求更多轉(zhuǎn)變?yōu)闈摿π枨�,。什么是潛力需求？在基本消費需求得到充分滿足基礎上所表現(xiàn)出來的對更高品質(zhì),、更深層次,、更廣范圍的需求。現(xiàn)在吃飽已經(jīng)不成問題了,，包括最近一段時間,，雖然經(jīng)濟在下滑,，但在經(jīng)濟下滑的情況下有很多的消費領域非常火熱,，如健身,、旅游，包括房地產(chǎn)市場,。我想在吃都成問題的情況下,，大家還會去旅游，還會去健身,，還會去買房嗎,？所以說在基本消費需求得到充分滿足情況下，消費需求已經(jīng)發(fā)生改變,，消費者更多關注的是健康,、運動、旅游,、文化,、休閑、時尚,、個性等等這些方面所表現(xiàn)出的新的消費需求的變化,。這些新消費需求它有什么特點？它不會表現(xiàn)得非常直接,，基本消費需求非常好把握,，餓了一個饅頭就解決問題了，但潛力消費需求非常難以把握,，如健康怎么去解決,？怎么描述他的健康需求？目前的消費環(huán)境下,，基本消費需求在減少,，潛力消費需求在增加。目前總體分析,，快消品商品與新的消費需求存在嚴重的不對稱問題,，現(xiàn)在不是講消費需求在減少，而是消費需求變大,，但是整體快消品商品嚴重背離新的消費需求變化,，沒有和新的潛力消費需求對接起來。泰山啤酒是一個很好的案例,，非常具有啟發(fā)性，在激烈的啤酒市場競爭中,，泰山啤酒精準切入了健康主題的7天精釀原漿啤酒領域,。以其非常準確的定位,、高效的物流保證、自己掌控的自營零售渠道模式,、粉絲營銷的全新打法,，取得了非常好的成功，2016年的銷售增長102%,。目前的環(huán)境下,，消費需求還表現(xiàn)為三期迭代，集滿足基本需求,，重視消費品質(zhì),，關注消費體驗三期迭代。現(xiàn)在不僅是整體消費市場是三期迭代,，每個消費個體也體現(xiàn)為三期迭代,。在這樣的環(huán)境下，消費需求表現(xiàn)更為復雜,，傳統(tǒng)的商品理念,、渠道模式、終端營銷模式難以滿足三期迭代的需求,。傳統(tǒng)的終端市場營銷措施,，包括生動化陳列，包括特價促銷,，遠遠滿足不了消費者新的需求,。在三期迭代的復雜消費環(huán)境下，快消品必須轉(zhuǎn)變產(chǎn)品的零售技術手段,，原來的思路和打法對現(xiàn)在的消費者不管用了,。目前消費需求環(huán)境下，快消品,，必須具備三個要素：第一,，要有良好的基本功能。第二,，必須要有精準的場景定位,，要切入準確的消費場景。同樣是一個干果也好,，一個烘培也好,，一個飲品也好，要準確的切入到底商品是哪個場景,，是旅游場景,，還是家庭場景，還是運動場景，還是辦公室場景,。第三,，要有精準的消費體驗，必須要滿足在現(xiàn)在新環(huán)境下消費者對體驗的需求,。
競爭激烈：
大家應該感覺出來現(xiàn)在的零售競爭非常激烈：第一,，線上線下競爭。現(xiàn)在線上零售已經(jīng)占到社會商品零售總額的12%,，2016年增長了2個百分點,，競爭非常激烈。第二,，線下競爭同樣非常激烈,，一線城市、二線城市,、三線城市,，甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)、村競爭都非常激烈,；百貨也好,，超市也好，賣場也好,，便利店競爭都非常激烈,，目前零售到了一個競爭非常激烈的時期。但在競爭激烈的環(huán)境下,，目前的零售店依然是高度的同質(zhì)化,。用國務院辦公廳去年發(fā)的一個文件講的現(xiàn)在零售是“千店一面“”千店同品”，現(xiàn)在的百貨店幾乎是一個模樣,，賣場幾乎是一個模樣,，幾乎經(jīng)營著相同的產(chǎn)品，這樣的商場對顧客完全失去了吸引力,，完全是相同的產(chǎn)品,。這樣的情況必須變革，不變格零售自身就無法生存,，零售成了格式化零售,。
業(yè)績下滑：
從最近公布的有關數(shù)據(jù)來看，零售企業(yè)業(yè)績大幅度下滑,，有些公司的利潤下降了80%,，當然這一輪下降不僅中國零售企業(yè)的業(yè)績在下降，美國,、日本,、歐洲的零售都在下降,，不僅百貨在下降、賣場,、超市,、便利店都在下降,。最近日本的伊藤洋華堂剛把成都地區(qū)負責人調(diào)回日本總部,，日本的伊藤洋華堂出現(xiàn)問題，需要成都的回去任社長,，去拯救日本的伊藤洋華堂,，伊藤洋華堂系統(tǒng)成都做得最好,，北京的伊藤洋華堂關門了,。前段時間有一個觀點，2016年是零售的關店年,，2017年可能成為零售的倒閉年,，我覺得這句話可能有點過,，仔細想也可能不過，如果不變零售將會大面積的倒閉�,，F(xiàn)在零售的業(yè)績出現(xiàn)問題不只是傳統(tǒng)企業(yè),，或者落后企業(yè)，像沃爾瑪這樣的國際巨頭企業(yè)都在面臨問題,，2012年-2016年沃爾瑪中國門店關閉了將近60家,。目前來看。如此大面積的關店是零售業(yè)從95年開始到現(xiàn)在十幾年的時間沒有出現(xiàn)過的情況,。如此嚴峻的關店局面,，倒逼零售企業(yè)必須變革，不變革肯定就完蛋了,。最近一段時間看到山東全福元商業(yè)集團舒總的一個觀點,，他講這一輪的零售危機不亞于95年當時外資進入中國的時候那一輪零售危機。95年的零售商業(yè)到目前還剩有幾家,？所以說目前的零售現(xiàn)實業(yè)績情況,，倒逼零售行業(yè)必須要變革調(diào)整。
因此我們現(xiàn)在研究快消品廠商轉(zhuǎn)型也好,，2B也好,，包括研究經(jīng)銷商模式轉(zhuǎn)型也好，必須要深刻的了解現(xiàn)在零售的現(xiàn)實,，零售自己的日子不好過,，你不變革怎么辦？包括現(xiàn)在大家有一個觀點我不太認同：現(xiàn)在便利店不是大家講的唯一一個保持快速增長的行業(yè),，這個判斷是錯誤的,。便利店同樣面臨問題,，日本便利店協(xié)會提供的數(shù)據(jù)：包括711在內(nèi)的日本便利店已連續(xù)十二個月發(fā)生來客數(shù)下降。現(xiàn)在的便利店也是在進行變革,，包括成都地區(qū)的711,。原來的711便利店進去以后全是貨架，一個便利店的商品品種要到2500-3000,，但是現(xiàn)在的店的品種減少了一半,，改成便利店+餐飲，一個200平米的711店面,，將近三分之二做了堂吃,。
現(xiàn)在小店的業(yè)績下滑非常厲害，新經(jīng)銷調(diào)研的數(shù)據(jù)是50%左右,，但是我判斷絕對不是這個情況,。我想沃爾瑪、711,，包括伊藤洋華堂業(yè)績都在下降,，這些小店的業(yè)績我的判斷95%以上下降，不會增長,。,，沃爾瑪都要下降，伊藤洋華堂都要下降,，成都伊藤洋華堂是百貨行業(yè)最好的店,，可以說它是百貨第一店。我和他的管理人員交流同樣來客數(shù)在下降了,。
什么是新零售,？
我們現(xiàn)在講新零售，大家對新零售的概念有非常多的理解,，什么是新零售,？我覺得對一個行業(yè)的分析要從一些階段來分析，從我自己對零售行業(yè)的研究,，目前,，中國零售的發(fā)展經(jīng)過了三個階段，或者已經(jīng)走過兩個階段,。第一,，傳統(tǒng)零售時期，1995年以前,，當時零售是封閉式,，柜臺式。第二,，現(xiàn)代零售時期,，家樂福,、沃爾瑪進入中國，以外資超市進入中國為代表,，中國進入現(xiàn)代零售時期�,，F(xiàn)代零售時期時間節(jié)點是1995以后，它的管理有先進的后臺管理系統(tǒng),，企業(yè)物流系統(tǒng)等等,，包括先進的零售技術、營銷技術,、促銷技術等等,。中國的零售目前來看和國際零售完全接軌,，現(xiàn)在有些觀點：中國零售與國際零售有差距,，這個判斷是不正確的，中國零售與國外的零售沒有差距,，中國的零售和歐美,、日韓零售完全是在同一個層次上。第三,，新零售,。新零售是馬云提出的，目前線上企業(yè)提的比較多,，線下企業(yè)有很多在呼應,。目前阿里巴巴定位2017年是阿里巴巴的新零售元年，實際上這一兩年的時間很多線上線下企業(yè)都在探索新零售,，為什么要探索新零售,？消費者變了，客戶變了,，你不變怎么行呢,？現(xiàn)在競爭非常激烈，大家還是同質(zhì)化,、格式化,、模式化競爭不行了。業(yè)績下滑倒逼企業(yè)要進行轉(zhuǎn)換,，不轉(zhuǎn)換,，零售只能是死亡和滅亡。
什么是新零售,？這個概念是阿里巴巴研究院提出的,，阿里巴巴提出新零售概念以后很多人都很關注。阿里巴巴研究院給了一個新零售的概念,，這個概念很多人看不懂,，包括我也看不懂,。阿里講：新零售是以“消費者體驗為中心的數(shù)據(jù)驅(qū)動的泛零售形態(tài)”，確實有些比較復雜,，當然我們絕對不能否認阿里巴巴是一個非常優(yōu)秀的企業(yè),，確實是我們中國人值得驕傲的一個企業(yè)。但是目前的情況下線上人和線下人不在一個溝通頻道,，大家是兩個頻道溝通,，現(xiàn)在講新零售最起碼要讓線下的人懂得你所講的新零售是什么意思。
什么是新零售,？我做了一個概括,，這個概括是我根據(jù)現(xiàn)在對盒馬鮮生，包括永輝超級物種,，樂語北京愛琴海店,、三只松鼠投食店等，包括其他一些企業(yè)做的新零售的創(chuàng)新做的概括,。新零售八個字：精準,，品質(zhì)，便利,，效率,，來解決、突破現(xiàn)在零售存在的問題,。
精準,。
零售這幾年都在講精準，現(xiàn)代零售就是對傳統(tǒng)零售更加精準的定位,，現(xiàn)階段消費者在又發(fā)生了顯著變化，原來的精準概念已經(jīng)不能滿足當前的消費需求了,。新零售的精準要包含三層定義：第一,，更加精準的目標消費群體定位。盒馬鮮生的目標顧客就是90后,、00后,。第二，更加精準定位目標消費群體消費場景需求定位,。盒馬場景定位是什么,？吃。第三,，借助消費行為分析和消費者數(shù)據(jù)分析實現(xiàn)商品和服務的精準推送,。目前來看，我們未來的零售必須要和有關的數(shù)據(jù)分析結合起來,，也就是說大數(shù)據(jù)驅(qū)動將對零售發(fā)揮重要價值作用,，但是大數(shù)據(jù)不是拿來就可以馬上用的,，它必須是和行為分析、數(shù)據(jù)分析結合起來�,，F(xiàn)在大家講大數(shù)據(jù)應該是包括做軟件開發(fā)的,，包括做互聯(lián)網(wǎng)的，未來的大數(shù)據(jù)將會成為一種非常簡單的工具化和模式化的工具�,，F(xiàn)在有很多做軟件的企業(yè)都在做大數(shù)據(jù)方面的工作,，就是把智能化大數(shù)據(jù)的東西變成非常簡單的工具化的東西。
品質(zhì),。
現(xiàn)在的品質(zhì)不是講我們提供了品質(zhì)化的商品,，所以我感覺快消品企業(yè)，包括零售品企業(yè)對消費升級的理解有些片面,，包括現(xiàn)在廠家理解的品質(zhì)是什么,，就是簡單的產(chǎn)品漲價，拉高價格帶,。很多經(jīng)銷商也想轉(zhuǎn)型做進口食品,，要做高端食品，僅靠商品的品質(zhì)化滿足不了現(xiàn)階段的消費需求,，品質(zhì)需要體現(xiàn)三個方面。第一,，重構新的消費價值觀,。第二，品質(zhì)化的生活方式,。第三,，品質(zhì)化的消費體驗。十幾年前,，現(xiàn)代零售進入中國,，為什么能夠產(chǎn)生這么強的推動力？是因為沃爾瑪,、家樂福進入中國的時候帶入了新的消費價值觀：一站購物,，一次購足，顛覆了傳統(tǒng)零售的消費價值觀,，使整個現(xiàn)代零售時期獲得快速發(fā)展,。在現(xiàn)在的情況下需要重構新的消費價值觀，什么是新的消費價值觀,？盒馬的定義是：新鮮每一刻,，所見即所得，一站購物,，讓吃變得快樂,，讓做飯邊成娛樂,。在現(xiàn)在的情況下，包括盒馬鮮生不僅僅解決品質(zhì)商品,，是給80后,、90后為吃的場景提供了一個系統(tǒng)化的解決方案，這是我們要講的品質(zhì),。
便利,。
在便利的情況下，也不是像現(xiàn)在有些零售企業(yè)理解的我們怎么快速收銀,、節(jié)約時間,，它是需要建立滿足便利消費需求的新經(jīng)營理念，提供精準滿足便利消費需求的商品與服務,，拓展?jié)M足便利消費需求的新方式,。盒馬的模式是：品類重構、放棄客單價理論,、提供成品或半成品,、三十分鐘閃送到家。
效率,。
效率是針對企業(yè)來講,，目前新零售要解決三個方面的企業(yè)效率：第一，零售的模式效率,。目前零售和消費者的關系是有一種非常簡單的買賣關系,，一錘子買賣，消費者非常不穩(wěn)定,，這樣的生意沒法做,。我最近看到一個數(shù)字，顧客流失率零售排名第一,，第二位是銀行,，這樣的行業(yè)如果是我們這樣做生意怎么做，顧客這么不穩(wěn)定,，你做促銷來了,，不做促銷走了，這樣的生意沒法做,，現(xiàn)在必須要換一種新的打法,，互聯(lián)網(wǎng)給我們帶來一些非常好的手段和條件，一定要是粉絲,，今后顧客到底是什么,，是顧客，是上帝，還是粉絲,，我的觀點要想辦法把你的顧客變成你的粉絲,。泰山啤酒給大家提供了非常好的案例，100萬的粉絲是什么概念,？第二,，零售的運營效率。現(xiàn)在整個快消品產(chǎn)業(yè)鏈,，包括廠家,，包括經(jīng)銷商，包括零售商各自為戰(zhàn),，零售企業(yè)和經(jīng)銷商之間個人算個人的賬,，今天是朋友，明天就不用你了,。這樣的模式已經(jīng)不能適應互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下企業(yè)發(fā)展需要,。第三，企業(yè)的組織效率,。我特別想跟大家多說幾句,，目前的情況下一定要好好檢視你的企業(yè)組織問題，企業(yè)組織沒有一成不變的,，環(huán)境發(fā)生重大變化,，企業(yè)組織必須變。現(xiàn)在很多問題是因為企業(yè)組織出現(xiàn)了問題,，為什么馬云能做互聯(lián)網(wǎng),，我們很多線下企業(yè)做不了，以前的馬云懂零售嗎,？不懂，他不是做零售出身的,，他沒干過零售,，但是他為什么做了電商零售？為什么我們很多的企業(yè)還是立足于原來的環(huán)境在考慮問題,，主要是企業(yè)組織出現(xiàn)問題了,，這是最嚴重的一個問題。傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下怎么進行轉(zhuǎn)變,，轉(zhuǎn)變成為一個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是當前最迫切的一個話題,，如果你現(xiàn)在不進行組織變革，沒有可能變化成一個具有活力的企業(yè),。什么土長什么果實,，傳統(tǒng)企業(yè)的理念不可能產(chǎn)生互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的企業(yè)，這是我的觀點。在現(xiàn)在的情況下,，我覺得組織轉(zhuǎn)換非常重要,。作為零售企業(yè)來講，目前的組織模式,，原來非常有效,，特別是沃爾瑪、家樂福進入中國帶來的新的零售模式給傳統(tǒng)的零售帶來了新的管理模式,，中心化管理,、流程化管理、標準化管理,，現(xiàn)在更多的企業(yè)都還在追尋�,，F(xiàn)在員工變了，理念變了,，環(huán)境變了,，鏈接方式變了，企業(yè)組織必須要變,，必須要從傳統(tǒng)企業(yè)變成互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),。組織模式的變化不僅僅是零售企業(yè)，是所有企業(yè),，包括生產(chǎn)企業(yè),，包括經(jīng)銷商企業(yè)。現(xiàn)在模式轉(zhuǎn)換最值得大家學習的企業(yè)是海爾,，海爾企業(yè)徹底由一個傳統(tǒng)的家電制造企業(yè)轉(zhuǎn)換成一個互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè),，組織架構發(fā)生變化了，員工與企業(yè)的關系發(fā)生變化了,，員工成為創(chuàng)客,，張瑞敏不需要傳統(tǒng)管理了，任何人覺得厲害你找?guī)讉�人你們搞吧,，需要資金,、技術、生產(chǎn),、物流我都給你配置,，我給你提供，你需要資源我給你,。目前來講,，很多的企業(yè)還是在原來的思想觀念基礎上，這是最可怕的,。很多人,，特別是對未來看得比較遠的人，認為海爾今后的發(fā)展絕對超過華為，就是基于互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的變革為它今后快速的發(fā)展奠定了堅實的基礎,。
新零售變革方向
從零售技術,、零售形式上分析，未來零售將發(fā)生以下變化,。
----更加精準定位：面對競爭激烈的市場形勢,，和變化了的消費需求和消費行為，零售店將由“一店通吃,、客群模糊,、粘度低”，調(diào)整為“細分顧客,、精準定位,、增強感知、形成依賴”,。通吃：將使便利店難以生存,；精準：將使便利店有更廣闊的市場發(fā)展空間；
這個辯證關系視乎有點矛盾：越想做多越不容易做多,，越想做大越不容易做大,？越是同質(zhì)化，競爭越激烈,；越是精準定位,，越能吸引目標顧客，增強與目標顧客的粘性,。導致這種矛盾的關鍵點就是環(huán)境的顯著變化,，消費者的顯著變化。
新環(huán)境下做店的境界：要讓目標顧客,，一入店馬上深刻感受到：這個店是為他開的,，有他需要的商品和服務，是他想要的購物感覺和購物體驗,，能在較短時間產(chǎn)生比較強烈的感知,，進而能通過一段時間的購物體驗，對門店產(chǎn)生依賴,。
----“千店千面”：“萬人萬促” “千店千面”就是徹底打破目前的格式化零售，從店鋪規(guī)劃,、商品組合,、零售促銷、門店運營等各個方面,，實現(xiàn)真正的個性化零售,、差異化經(jīng)營，滿足消費者的個性化消費需求，進一步增強零售店的吸客能力和經(jīng)營活力,。
在目前的環(huán)境下,，實現(xiàn)“千店千面”，主要基于商家對消費者需求變化的準確把握,，和對商品市場的全面掌控,，通過相關大數(shù)據(jù)支持，模擬搭建不同的消費場景,，通過不同的門店消費場景商品表現(xiàn),，實現(xiàn)全面、精準的商品推送,，以此挖掘顧客潛力消費,，提升經(jīng)營空間。
在這其中,，核心就在于商家對消費者的把握和對商品市場的掌控,，關鍵在對于消費場景的理解，最終走出門店的差異化經(jīng)營,，實現(xiàn)“千店千面”,。
----品類調(diào)整：預測未來零售店的品類管理策略要進行重大調(diào)整：一是由“加寬減深”調(diào)整為“加寬加深”商品品種將增加50—100%以上，品種數(shù)將達到4000—5000左右,，商品集中度將由目前的3070,，調(diào)整到5050。并將增加大量的高客單商品,，如方便面,、飲品、個人護理用品等,。二是在復合業(yè)態(tài)的發(fā)展策略下,，發(fā)生品類精選，品類更加扁平化,。如便利店+餐飲,，將使門店拿出更多店面做餐飲化經(jīng)營，將相對壓縮貨架區(qū)面積,。
----生活化,、場景式：在商品極大豐富，快消品深度延展,，商品功能紛繁多樣的市場環(huán)境下,，商品的組織必須以消費者的消費場景為出發(fā)點，組織適合不同消費場景需求的商品,。如運動,、辦公,、休閑、旅游,、電視,、電腦、,、,、、,、,、不同的消費場景，即便是對同一品類商品的需求,，也是有較大區(qū)別,。
場景化就是要按照目標消費對象，在其日常的生活方式劃分相應的生活情景區(qū),，在每個生活區(qū),，按照其消費方式搭建消費場景，目的使顧客按照場景找到對應的需求商品,，滿足消費需求,。
現(xiàn)在的大賣場布局都是由各種商品區(qū)組成的，我們今后的賣場可能是由各種生活區(qū)組成,，如廚房區(qū),、衛(wèi)生區(qū)、客廳區(qū),、臥室區(qū),，這是零售變革的方向，現(xiàn)在已經(jīng)有了,，還沒有成為主力,，已經(jīng)有一些企業(yè)在做探索。
----線上線下的高度融合：現(xiàn)代零售業(yè)是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的率先受益者,。但在互聯(lián)網(wǎng)向交易化發(fā)展的過程中,，落后了，被馬老師給搶先了,。
其實線下零售與線上零售的本質(zhì)是完全一致的,。其核心都是要抓住顧客、商品兩大要素,，只是交易手段存在一定差異,，線下門店依靠實體店的影響與體驗來獲取顧客，線上門店依靠在線引流獲取顧客,。
分析線下門店發(fā)展線上有許多優(yōu)勢條件：實實在在的門店品牌影響,，實實在在的企業(yè)品牌信譽，多年積累的零售技術,、品類管理技術,。
發(fā)展全渠道是零售企業(yè)的必然選擇，線上交易就是拓展了門店新的交易,、銷售空間,，增加了更大范圍的門店商圈。
店+物流將成為零售店的標準配置,。也就是每個店必須要有物流,，當然物流可以是自建，也可以找物流企業(yè)合作,。盒馬鮮生自建物流,，每一個店幾十人的配送人員，解決線上5000多單半個小時到家的問題,。
----經(jīng)營顧客為主導,，取代經(jīng)營商品為主導：現(xiàn)在零售店經(jīng)營的是商品，所以業(yè)績一旦有問題就找經(jīng)銷商,，說經(jīng)銷商你提供的商品不好,，廠家的商品有問題，不給我促銷�,，F(xiàn)在經(jīng)營商品維持不了門店的經(jīng)營了,，沃爾瑪關店、家樂福關店,，不是商品不行了,，現(xiàn)在商品不是主要的，顧客是主要的,，如果還是按照經(jīng)營商品的思路再去經(jīng)營現(xiàn)在的門店已經(jīng)不行了,，所以我們現(xiàn)在要進行改變。零售已經(jīng)步入消費者主導時期,。
商品主導,、消費者主導的差異表現(xiàn)在：一是理念上，二是組織上,，三是手段上,。在商品主導時期，零售店最重視的是商品,，企業(yè)的組織設計,、流程設置是以商品組織為主線，在企業(yè)組織中,，采購處于重要位置,，企業(yè)在發(fā)生經(jīng)營問題的時候,，首先關注的是商品。
目前的市場環(huán)境是,，很多店,，商品組織的還可以，但生意慘淡,，主要原因是顧客沒有做起來,，店沒有得到顧客的接受、認同,。因為在一個飽和競爭的環(huán)境下,，憑什么能把顧客搶到手？當然商品是非常重要的,，但僅靠商品也難以承擔起來,。
在消費者主導時期，零售店最重視的是顧客,。企業(yè)的組織設計,、流程設置，都要以獲取顧客,、洞察顧客,、留住顧客為重點，作為承擔顧客管理首要責任的門店,、運營環(huán)節(jié)成為企業(yè)最重要的環(huán)節(jié),，企業(yè)的經(jīng)營組織一切以經(jīng)營好顧客為核心。
現(xiàn)在,，我們必須要由追求顧客的量向追求單客貢獻度的轉(zhuǎn)變,，現(xiàn)在線上的流量已經(jīng)非常稀缺了，線上找不到流量了,，流量就是客流,，客流非常稀缺了，大家都在搶客流,，線上搶,、線下?lián)專瑢嶓w店搶,，賣場搶,，百貨搶，都在搶客流,，客流是最稀缺的了�,，F(xiàn)在一個大賣場再像以前做一次特價促銷就能把人流吸引過來，那個時代已經(jīng)過去了,。怎么辦,？只能是從追求單客的貢獻度去做文章,，包括你做經(jīng)銷商同樣要這樣去改變了。
現(xiàn)在來看做顧客管理做得比較好的有兩家,，河南的胖東來做得非常好,。零售的核心是什么？是人,，是兩個人：一是顧客，一是員工,，這兩個做好了,，絕對是沒問題的。數(shù)據(jù)驅(qū)動驅(qū)動得再好不管用,，我覺得目前數(shù)據(jù)驅(qū)動技術還不是很現(xiàn)實,，譬如說支付寶，支付寶每天開一次,，一會兒發(fā)送促銷推送,，一會兒為誰促銷，很煩人的,，因為你買過他就給你推送,。包括現(xiàn)在今日頭條大家都感覺非常好，信息推送非常準確,，但是我用了以后感覺推的老不是我想看的信息,，所以說現(xiàn)在數(shù)據(jù)推送還沒有到非常精準。如果人都不能把人琢磨明白,，靠機器把人琢磨明白,，妄想！
未來零售店的發(fā)展我有這幾個觀點：第一,，復合業(yè)態(tài)：便利店+,，加餐飲、加咖啡,，為什么,？流量，光靠店的流量有問題了,，要加,，把餐飲加起來，所以我覺得復合業(yè)態(tài)是重要的方向,。第二,，業(yè)態(tài)細分，很多的商品在傳統(tǒng)門店當中表現(xiàn)不了,。為什么孕嬰店發(fā)展得這么好,？今后商品還將垂直發(fā)展,，商品還將不斷地細分，還有更多的產(chǎn)品要大量細分出來,。第三,，體驗店。三只松樹開店不是為了線下賣,，要做體驗店,，體驗店的目的是要往線上引流，未來很多店商企業(yè)要考慮這個問題,。
未來零售市場發(fā)展格局的走向：第一,，零售未來是多業(yè)態(tài)的，大家不要對小業(yè)態(tài)有過高的期望,，如果便利店成為零售最主力的業(yè)態(tài)是中國快消品行業(yè)的一種災難,，一個便利店2000個產(chǎn)品，我們這么多快消品品牌,，這么多廠家那些商品怎么辦,？第二，零售必然是多元化的,，必然是大店,、小店、連鎖企業(yè),、個體單店都在發(fā)展,。
新零售環(huán)境下快消品渠道變革方向：
目前快消品渠道存在的問題：
----渠道建設成本大，維護成本高：廠家為建設流通渠道巨資投入,，維護成本極高,，中等規(guī)模的企業(yè)僅業(yè)務團隊就達上千人甚至幾千人，日常的渠道維護費用非常巨大,。
----商品流通環(huán)節(jié)多,、效率低：目前的快消品流通存在廠家、經(jīng)銷商,、終端等多個環(huán)節(jié),，由此也帶來了效率的低下，僅就對一個業(yè)務決策的執(zhí)行,，需要在廠家內(nèi)部的多個環(huán)節(jié),、經(jīng)銷商內(nèi)部的多個環(huán)節(jié)、以及終端內(nèi)部的多個環(huán)節(jié)進行傳達流轉(zhuǎn),，這樣的決策執(zhí)行,，對結果的質(zhì)量與效率難以保證。同時，因廠家,、經(jīng)銷商,、終端分屬不同的利益群體，個人要算個人的帳,，從本質(zhì)上講,，難以形成真正的市場合力。
----渠道穩(wěn)定性差,，廠家,、經(jīng)銷商、終端關系非常脆弱：由于三者分屬于不同的利益關系,，在市場向上的時期,，或許會很好的合作，一旦發(fā)生市場不景氣問題,，或企業(yè)發(fā)生問題，馬上“樹倒猴孫散”,，這三者的關系,，是標準的酒桌面上是好朋友，酒桌下亂踢腳,。從近期因市場調(diào)整,，農(nóng)夫山泉等一些大品牌要砍掉經(jīng)銷商，就充分說明了這里面的關系脆弱的程度,。當然也有個別的廠家,，如上好佳，“舍命”維護渠道關系,。寧肯不做市場,，也不放棄經(jīng)銷商。但畢竟是少之又少,。目前經(jīng)銷商群體魚龍混雜,，規(guī)模化企業(yè)少,，夫妻店多,，前店后倉模式多。這樣的市場模式,，這樣的客戶結構,，這樣的客戶關系，非常不利于廠家,、經(jīng)銷商,、終端企業(yè)的長期健康發(fā)展，特別是一些規(guī)模化的生產(chǎn)企業(yè),，建立在如此渠道上的發(fā)展是非�,？膳碌摹Ｒ驗榻⒃谶@種關系基礎之上合作,，沒有人會考慮長遠,。
----利益糾紛矛盾突出：由于分屬不同的利益體，目前三者之間的利益糾紛非常嚴重,，都是苦不堪言,。比較突出表現(xiàn)在：廠家對經(jīng)銷商壓貨；經(jīng)銷商對終端隨意提價,；終端連鎖企業(yè)向經(jīng)銷商大量收取條碼費,、新品費、節(jié)慶費等各項費用,，甚至存在隨意扣款的不合理現(xiàn)象,。這一利益糾紛的亂象，難以解決,。
----受終端制約大：鑒于終端的價值和作用,，其對廠家和經(jīng)銷商的制約非常大，產(chǎn)品的銷售,，決定于鋪市率,、陳列面等在終端上的商品表現(xiàn)。在此情況下,，特別是一些大型KA,，加之一些錯誤經(jīng)營理念的指導，以此為手段,，提出各種條件,，壓榨上游供貨商，造成整個快消品流通產(chǎn)業(yè)鏈形成了惡性循環(huán)的局面,。最終導致這三者之間都陷于不景氣,。
目前大部分廠家的觀念嚴重滯后，就如前段時間有的企業(yè)老板所放言的：互聯(lián)網(wǎng)搞亂了實體經(jīng)濟,，最后總理講話：互聯(lián)網(wǎng)也是實體經(jīng)濟,。所以觀念是大問題。
經(jīng)銷商模式須轉(zhuǎn)型
目前的經(jīng)銷商階層非常尷尬,，廠家,、終端兩頭資源都說了不算，但還要承擔非常重要的商品銷售責任,。廠家的銷售壓力要轉(zhuǎn)移到經(jīng)銷商身上,，終端企業(yè)的業(yè)績壓力也要轉(zhuǎn)嫁到經(jīng)銷商這邊,。經(jīng)銷商必須要尋求轉(zhuǎn)型發(fā)展，最佳的選擇是向終端方向的轉(zhuǎn)移,。借用自己的產(chǎn)品優(yōu)勢發(fā)展零售終端,。也要及時把握電商批發(fā)的發(fā)展趨勢。從發(fā)展方向來看,，大品牌的渠道垂直化建設,，和小品牌的線上銷售模式將會是基本的發(fā)展趨勢。所以經(jīng)銷商,，要超前把握這些變化,，結合自己的渠道優(yōu)勢、團隊優(yōu)勢,，可以轉(zhuǎn)向與廠家,、線上平臺更緊密合作的服務型的轉(zhuǎn)變。
目前來看,，電商2C模式技術紅利期已過,，運營成本增加。韓都衣舍是做電商做得比較好的,，每天線上維護費用30萬,，一年加起來有一億。我給2B提一點建議,，不掌控終端是大問題。線上企業(yè),，過于夸大技術,、促銷的價值，忽視對商品和零售技術的研究,。雙十一的GMV1207億是真的嗎,？不一定。GMV不是銷售額,。最近看到一個數(shù)子,，GMV的增長率京東呈大幅下滑的趨勢，2015年增長了107%,，2016年增長了40%幾,，下滑得非常厲害，當然它還是增長40%多,，但是增長幅度已經(jīng)下滑,。
總體來講目前的快消品渠道有三個方面的問題：第一，價值扭曲�,，F(xiàn)在老百姓買飲料,，買烘培買的是渠道費用，不是它的價值，更多的渠道費用到了商品,，到了老百姓手中�,，F(xiàn)在有些商品渠道的費用能占60%、70%,，我覺得這樣是非常不合理的,，我們對不起消費者，對不起社會,，不應該是這樣的,。第二，各自為戰(zhàn),。廠家,、經(jīng)銷商、終端各自為戰(zhàn),。第三,，成本高。
快消品渠道的變革方向
提出四個建議,。
第一,， 全產(chǎn)業(yè)鏈模式。目前我認為像青啤,，像娃哈哈這些大企業(yè),，包括泰山啤酒這樣的企業(yè)必須走全產(chǎn)業(yè)鏈的模式，從生產(chǎn)渠道,、終端完全自己搞定,。泰山啤酒充分證明了必須這么做，如果泰山啤酒還是按照原來的經(jīng)銷商模式做,，確定死了,。
第二， 平臺模式,。我覺得廠家,、經(jīng)銷商肯定要跟2B老板合作，特別是中小品牌企業(yè),、經(jīng)銷商,，不可能自己做市場建設，不可能自己發(fā)展那么多的分銷網(wǎng)絡,。但2B平臺必須要很有價值,，不管是京東也好，還是阿里也好,，我建議平臺一定要具備四大要素：有穩(wěn)定的客戶,，要有快速物流,，要有融資功能，要有完善的終端服務,。
第三,， 全渠道模式：
在當前互聯(lián)網(wǎng)應用快速發(fā)展，移動互聯(lián)快速發(fā)展,，不斷誕生新的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式,，線上零售快速發(fā)展，線上批發(fā)快速發(fā)展的新時期,，快消品流通全渠道是生產(chǎn)企業(yè),、流通企業(yè)、終端企業(yè)的必然選擇,。必須深刻認識這種行業(yè)發(fā)展的新趨勢,，及時變革自己的經(jīng)營思路，特別是傳統(tǒng)企業(yè),，既要消除對線上模式的抵觸,，也要消除對線上模式的神秘感。更要清楚,，全渠道是市場的選擇,，是客戶的選擇，更是消費者的選擇,。
目前,，企業(yè)在變革線下渠道的同時，必須同時發(fā)展線上渠道,。當然,，在目前線下渠道占據(jù)主力，發(fā)展線上渠道極易與線下渠道形成價格體系,、客戶利益的沖突等問題。越是在這樣的時刻,，企業(yè)的決策者越要保持清醒,，結合自己企業(yè)的實際，全面分析自己企業(yè)的優(yōu)勢與問題,，拿出穩(wěn)妥的結合線下與線上的變革步驟,。企業(yè)在發(fā)展全渠道的過程中，要結合企業(yè)實際,，可以選擇自建線上平臺,，或聯(lián)合建設，或借用平臺企業(yè)的平臺發(fā)展,。不論采取哪種模式,，關鍵要符合企業(yè)實際需求,，與企業(yè)的實際緊密結合。
淘大慶的模式值得借鑒,。
第四,， 經(jīng)銷商模式：經(jīng)銷商模式在一些地區(qū)、一些廠家,、一些品類還會存在,。但其效率低下、成本高企的問題越發(fā)突出�,，F(xiàn)有的經(jīng)銷商業(yè)務,，要盡快轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)向小品牌,，轉(zhuǎn)向市場空間大的品牌,。經(jīng)銷商應逐步脫離對廠家的過度依賴，逐步形成自己的市場優(yōu)勢,，逐步強化自己的市場優(yōu)勢,，如經(jīng)銷商的市場網(wǎng)絡優(yōu)勢、服務優(yōu)勢,、團隊優(yōu)勢,。如果依然對廠家過度依賴，必然使自己的經(jīng)營一直處于被動狀態(tài)之中,。
對于是否參與有關的對經(jīng)銷商渠道的整合,、聯(lián)合，要進行科學分析：判斷作為渠道的價值,，是渠道是否掌握核心關鍵資源,，作為商品流通渠道來講，關鍵核心資源只有兩點：商品,、終端市場網(wǎng)絡,。或者掌握商品資源,，或者掌握市場網(wǎng)絡資源,。如果兩大資源都不掌握的市場整合行為是絕對無前途、無價值的,。如經(jīng)銷商聯(lián)盟之類的整合,，關鍵資源都不能提供，這樣的整合沒有意義,，小舢板綁在一起成為不了航空母艦,。
同時，經(jīng)銷商要盡快轉(zhuǎn)型,，由產(chǎn)品銷售型,，轉(zhuǎn)向服務推廣型,。或者與品牌企業(yè)合作,，轉(zhuǎn)變?yōu)槠放破髽I(yè)的市場推廣,，或者與電商平臺企業(yè)合作，成為平臺企業(yè)的市場推廣,。隨著市場的進一步發(fā)展,，商業(yè)模式的進一步優(yōu)化，服務將成為廠家,、經(jīng)銷商,、終端零售企業(yè)的重要經(jīng)營手段。
第五,， C2M模式： 這一模式,，必將以其先進性，更能體現(xiàn)和滿足消費者個性化需求,，發(fā)揮零庫存的企業(yè)經(jīng)營優(yōu)勢,，進而所表現(xiàn)出來的效率更高，成本更低,，對消費者服務更精準得到更快的發(fā)展,，在更多的市場領域、更多的商品范圍得到更大的推廣,。
快消品流通渠道的變革是一項長期的歷史任務,。變革是必然，不變革是會造成嚴重的市場問題,。企業(yè)應該認真面對當前的市場現(xiàn)實,，準確把握市場變革的趨勢，積極應對變革,、參與變革,、組織變革，促進企業(yè)進一步健康發(fā)展,。
經(jīng)銷商的變革方向：
經(jīng)銷商變革方向,，要發(fā)展個性化的商品，要走差異化之路,，要轉(zhuǎn)變銷售方式。未來經(jīng)銷商的市場覆蓋規(guī)模,、企業(yè)與中端,、小店的連接緊密度最考驗經(jīng)銷商的核心競爭力，經(jīng)銷商核心的競爭力就是和小店有力連接,。經(jīng)銷商要強身健體,，提升新型企業(yè)管理能力,。
2B平臺的發(fā)展方向
對2B平臺的建議：作為B2B，一是你的價值體現(xiàn)在平臺效率,，據(jù)介紹,，某一國內(nèi)知名B2B企業(yè)，其業(yè)務流程居然沒有設計退貨流程,，難以想象,。第二，商家,、廠家的綜合能力,。第三，穩(wěn)定的,、有價值的,、有銷售能力的市場網(wǎng)絡。未來的競爭,，核心要看平臺的市場規(guī)模,、平臺的市場產(chǎn)出能力怎么樣。如何提升競爭力,，最關鍵的是平臺與小店的鏈接緊密度,。當前的關鍵點，必須準確切入小店問題點,，把重心放在提升小店的經(jīng)營能力上,。必須明確：小店不會做商品，一直處于非常低下的銷售能力,，如何去銷售好你的商品,？如果不和小店建立更多的聯(lián)系，取得更多的信任,，如何更多的選擇,、信任你的商品？現(xiàn)在包括經(jīng)銷商,，包括B2B要解決的就是這方面的問題,，這是非常關鍵的問題。
筆者：
高級經(jīng)濟師
國家商務部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家
山東經(jīng)貿(mào)學院兼職教授
聯(lián)商網(wǎng)新零售顧問團高級咨詢師
