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如何正確認識當(dāng)前的企業(yè)環(huán)境？
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鮑躍忠微信bc111246
目前,，中國經(jīng)濟,、世界經(jīng)濟處于模式轉(zhuǎn)換當(dāng)中。企業(yè)也是處于模式轉(zhuǎn)換的關(guān)鍵時期。企業(yè)的模式轉(zhuǎn)換，不僅僅是線上線下的融合、產(chǎn)品的升級換代,，是需要基于當(dāng)前的消費變化、互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下對社會產(chǎn)生的深刻影響,，需要對企業(yè)的產(chǎn)品模式,、營銷模式、企業(yè)的商業(yè)模式,、企業(yè)的組織模式進行系統(tǒng)轉(zhuǎn)換,。
當(dāng)前環(huán)境下，需要企業(yè)特別保持清醒頭腦,，準確判斷當(dāng)前環(huán)境,。對企業(yè)發(fā)生的問題有一個冷靜的判斷，準確地把握,，找準造成企業(yè)問題的準確方向,，以便快速反應(yīng)，及時應(yīng)對,。
要全面分析企業(yè)所面對的環(huán)境,，對消費環(huán)境的新變化、互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境帶來的新變化,，對企業(yè)產(chǎn)品模式,、營銷模式、商業(yè)模式,、組織模式帶來的新的影響,，要有一個系統(tǒng)的分析，要明確把握,，這些變化對企業(yè)的影響是來自一端,？還是來自多端？是一端的問題解決一端的問題,，是多端的問題,，必須全面解決系統(tǒng)化的問題。否則難以形成良性的企業(yè)運行,。
要深入分析現(xiàn)階段企業(yè)所面對的深層次問題,。目前，表面上看是企業(yè)所面對的經(jīng)濟下行,、不景氣的經(jīng)濟環(huán)境所帶來的業(yè)績下滑問題,，但歸根結(jié)底的問題什么？企業(yè)的本質(zhì)是要根據(jù)環(huán)境的變化,，不斷變革調(diào)整自己,。市場經(jīng)濟環(huán)境下，真正考驗企業(yè)的是企業(yè)的變革理念、對市場變化的洞察力,、面對市場變化的創(chuàng)新力,。
所以，在當(dāng)前環(huán)境下,，確實需要全面分析企業(yè)環(huán)境,，準確把握未來走向，作出科學(xué)正確判斷,。
一,、新常態(tài)，帶來的新變化
2016年,，中國經(jīng)濟保持6.7%的增長速度,，在全球主要經(jīng)濟體當(dāng)中位居第一。2017年中國經(jīng)濟的增長速度為6.9%,，保持平穩(wěn)增長態(tài)勢,。
經(jīng)濟學(xué)家馬光遠的觀點：中國經(jīng)濟雖然脫離兩位數(shù)的增長區(qū)間，但到目前,，6.7%的增長速度依然屬于高位,。目前的中國經(jīng)濟總量已突破70萬億，屬世界第二大經(jīng)濟體,，較美國,、歐盟、英國,、日本等其他經(jīng)濟體目前的增長速度來看,，每年保持6%以上的增長速度，實屬不易,。
“新常態(tài)”一詞是習(xí)近平總書記2014年5月提出的。他說：“中國發(fā)展仍處于重要戰(zhàn)略機遇期,，我們要增強信心,，從當(dāng)前中國經(jīng)濟發(fā)展的階段性特征出發(fā)，適應(yīng)新常態(tài),，保持戰(zhàn)略上的平常心態(tài),。”
在新常態(tài)環(huán)境下，經(jīng)濟增長速度從高速增長轉(zhuǎn)為中高速增長,，經(jīng)濟結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級,，從要素驅(qū)動、投資驅(qū)動轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動,；
新常態(tài)主要特點：
1,、速度——從高速增長轉(zhuǎn)為中高速增長；
2、結(jié)構(gòu)——經(jīng)濟結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化升級,；
3,、動力——從要素驅(qū)動、投資驅(qū)動轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動,。
新常態(tài)給中國帶來新的發(fā)展機遇：
1,、經(jīng)濟增速雖然放緩，實際增量依然可觀,。
2,、經(jīng)濟增長更趨平穩(wěn)，增長動力更為多元,。
3,、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級，發(fā)展前景更加穩(wěn)定,。
4,、政府大力簡政放權(quán)，市場活力進一步釋放,。
新常態(tài)的九大特征
1,、模仿型排浪式消費階段基本結(jié)束，個性化,、多樣化消費漸成主流,；
2、基礎(chǔ)設(shè)施互聯(lián)互通和一些新技術(shù),、新產(chǎn)品,、新業(yè)態(tài)、新商業(yè)模式的投資機會大量涌現(xiàn),；
3,、我國低成本比較優(yōu)勢發(fā)生了轉(zhuǎn)化，高水平引進來,、大規(guī)模走出去正在同步發(fā)生,；
4、新興產(chǎn)業(yè),、服務(wù)業(yè),、小微企業(yè)作用更凸顯，生產(chǎn)小型化,、智能化,、專業(yè)化將成產(chǎn)業(yè)組織新特征；
5,、人口老齡化日趨發(fā)展,，農(nóng)業(yè)富余人口減少,，要素規(guī)模驅(qū)動力減弱，經(jīng)濟增長將更多依靠人力資本質(zhì)量和技術(shù)進步,；
6,、市場競爭逐步轉(zhuǎn)向質(zhì)量型、差異化為主的競爭,；
7,、環(huán)境承載能力已達到或接近上限，必須推動形成綠色低碳循環(huán)發(fā)展新方式,；
8,、經(jīng)濟風(fēng)險總體可控，但化解以高杠桿和泡沫化為主要特征的各類風(fēng)險將持續(xù)一段時間,；
9,、既要全面化解產(chǎn)能過剩，也要通過發(fā)揮市場機制作用探索未來產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向,。
從目前的宏觀環(huán)境來分析,，中國經(jīng)濟發(fā)展步入新常態(tài)，是一個不爭的事實,。如何理解新常態(tài),？新常態(tài)環(huán)境下帶來的都是問題？還是在模式轉(zhuǎn)換環(huán)境下產(chǎn)生新的機遇,？需要企業(yè)根據(jù)自己的實際理解提出不同的解讀,。
企業(yè)必須要準確把握環(huán)境變化，及時適應(yīng)環(huán)境的變化,。宏觀經(jīng)濟發(fā)展已經(jīng)步入新常態(tài),，企業(yè)必須盡快熟悉、把握,、適應(yīng)新常態(tài)的環(huán)境變化,。
新常態(tài)帶來新變化，新變化必然蘊含新的經(jīng)濟增長機會,，帶來企業(yè)新的發(fā)展空間,。如漸成主流的個性化、多樣化消費變化帶來的新機會,；新技術(shù)、新產(chǎn)品,、新業(yè)態(tài),、新商業(yè)模式的投資機會大量涌現(xiàn)；新興產(chǎn)業(yè),、服務(wù)業(yè),、小微企業(yè)作用更凸顯帶來的新機遇；更多依靠人力資本質(zhì)量和技術(shù)進步帶來的新要求；市場競爭逐步轉(zhuǎn)向質(zhì)量型,、差異化為主的競爭帶來的新挑戰(zhàn),；
核心的問題，是企業(yè)在新環(huán)境下,，必須以變應(yīng)變,，全面把握新常態(tài)環(huán)境下的新變化，及時適應(yīng)新變化,，積極尋找新環(huán)境下企業(yè)發(fā)展的新機會,、新機遇、新路徑,、新模式,。
二、新消費,，消費升級對企業(yè)的顯著影響：
把握消費變化,，是認清當(dāng)前環(huán)境變化、適應(yīng)當(dāng)前經(jīng)濟環(huán)境變化的核心,。
越來越多的行業(yè)主流觀點逐步統(tǒng)一為：目前時期,，消費需求不是在減少，而是在發(fā)生改變,。根據(jù)本人的分析,、觀察、研究,，完全贊同這一觀點,。目前，消費市場正在經(jīng)歷由傳統(tǒng)的消費主導(dǎo)時期,，步入新消費時期,。
什么是傳統(tǒng)消費時期？所謂傳統(tǒng)消費時期就是以滿足基本消費需求為主體的時期,。所謂基本消費需求就是以人的生理需求為主體的消費需求時期,，簡單地說，就是基本的吃飽的時期,。
什么是新消費時期,？就是人們在基本需求得到充分滿足后，所表現(xiàn)出來的圍繞心理需求發(fā)生的更高品質(zhì),、更深層次,、更廣范圍的消費追求。
分析在新消費環(huán)境下,，目前主要表現(xiàn)在以對健康,、快樂,、休閑、社交,、文化,、娛樂等領(lǐng)域所表現(xiàn)出來的消費需求，具體體現(xiàn)在對吃得健康,、快樂工作,、運動健身、生活休閑,、旅游休閑,、社交娛樂、休閑減壓,、個性時尚,、文化消費等方面的消費需求。
目前,，許多新的消費需求已經(jīng)成為人們?nèi)粘Ｉ罘浅Ｖ匾纳罾砟�,，如健康已�?jīng)成為了地位的象征。越來越多的消費者選擇在社交網(wǎng)絡(luò)中分享健身課程,、運動休閑服裝,、健康食品和療養(yǎng)度假。
同財富一樣,，健康的生活方式也正在成為地位的象征性符號,。智能化的可穿戴設(shè)備讓健身運動成為一種可供攀比的競爭性數(shù)值，越來越多的消費者愿意為酒店或郵輪的豪華護理中心而非奢侈酒吧付費,�,？Х任幕殉蔀楹芏嗳说囊环N生活方式。飲食健康也成為消費者關(guān)注的重點——昂貴而充滿異國情調(diào)的進口食材往往成為“健康餐飲”的同義詞,。
新生活理念,、新需求，必然產(chǎn)生新消費,。但新消費與傳統(tǒng)的基本消費已發(fā)生顯著變化,，有非常大的不同點。
系統(tǒng)分析目前在新消費環(huán)境下,，意識消費主要呈現(xiàn)以下特點：
個性化：
正如每個人對健康,、快樂、休閑,、社交,、文化、娛樂等方面的理解是完全不一樣的,，因此,，在這一時期，每個人對意識消費的認識也是完全不同的,，每個人有不同的認識,，有不同的解讀。
因此,，意識消費所表現(xiàn)出來的是個性化的,。意識消費需求沒有一個統(tǒng)一的標準，難于形成統(tǒng)一的解決方案,。意識消費需求,，更多的表現(xiàn)是“千人千面”。
模糊化：
正因為是意識消費,，對消費者來講,，他的需求更多是一種模糊化的需求。也就是說,，目前消費者已經(jīng)產(chǎn)生了強烈的“健康,、快樂、休閑,、社交,、文化、娛樂”的需求意識,，但要用哪些消費來滿足這些意識需求,，消費者本身也不清楚，他在尋找,，在關(guān)注,。如果有能刺激他的需求意識的產(chǎn)品、場景,、體驗,，就會引發(fā)他的消費興趣。如果不能刺激他的需求意識,，就很難引發(fā)他的消費興趣,。
潛力大：
分析在目前階段，消費者的意識消費非常巨大,，意識消費已遠遠超過基本消費需求,。
在目前階段，整體收入水平在提升,，以中產(chǎn)階級為代表的中高收入群體在擴大,，同時，小資的生活方式會像病菌一樣快速“傳染”,。收入的提升,、需求理念的改變必將催生更大的消費需求,；
在目前階段，基本消費需求在減少,，份額降低,。而消費者的更多的消費需求，已經(jīng)轉(zhuǎn)向意識需求,。
意識需求是一種升級的需求,，相對基本需求來講，他是一種高端化,、品質(zhì)化,、層次化的需求，它是一種來自于更多方面的需求,。因此講,，意識消費需求潛力非常大。
需要挖掘
由于意識消費是一種模糊化的消費需求,，他不會直接表現(xiàn)出來,，不會直接呈現(xiàn)給商家，因此,，意識消費需求需要挖掘,。
他需要廠家、商家要充分分析,、準確把握現(xiàn)階段消費需求的特點,。當(dāng)然，這種分析,、把握不會是只是簡單的,、基于表面上的把握，需要緊密結(jié)合當(dāng)前消費需求,，挖掘深層次的消費特點,，把握本質(zhì)的、趨勢性的消費變化,。
要為消費者提出完整的,、系統(tǒng)的、準確對接的,、合理的需求解決方案,。面對意識消費，對商家,、廠家來講,，不能僅僅是簡單的商品提供，需要廠家、商家要切準各種不同的意識需求,，提供相應(yīng)的完整解決方案,。
要提供完整的場景展示，去激發(fā)意識需求,，要通過這種有效的展示,，刺激各種意識需求，引發(fā)消費,。
迭代化：
目前，許多廠家,、商家感嘆現(xiàn)在的消費需求難以把握,，其主要原因源自于這種迭代化。
目前的消費需求,，表現(xiàn)為三期迭代：集滿足基本需求,、重視消費品質(zhì)、關(guān)注消費體驗三期迭代,。不僅整體消費者市場表現(xiàn)為三期迭代,，單一消費者個體也是表現(xiàn)為三期迭代。
在三期迭代的消費環(huán)境下,，消費需求表現(xiàn)得更為復(fù)雜,，消費者既重視滿足基本需求，又重視消費品質(zhì),，又關(guān)注消費體驗,。傳統(tǒng)的簡單商品表現(xiàn)手段、只能滿足基本功能性需求的商品,，難以滿足三期迭代的消費需求,。
目前的消費者，不僅僅關(guān)注買到商品,、滿足基本需求,，也不僅僅關(guān)注買到品質(zhì)商品，還特別關(guān)注在不同場景下的消費需求是否能夠得到滿足,。如：那些食品,、用品可以滿足運動場景的需求，那些可以滿足家庭場景的需求,，那些可以滿足旅游場景的需求,。
三、新零售,，面對新消費更加精準的行業(yè)整合提升：
目前,，對新零售的關(guān)注異常火熱,。生產(chǎn)企業(yè),、渠道商,、終端零售商，線上線下企業(yè)都在關(guān)注新零售,。
分析在消費發(fā)生顯著變化的環(huán)境下,，作為直接為消費者提供服務(wù)的零售環(huán)節(jié)，快速變革新零售是必然要求之一,。
作為目前在行業(yè)備受推崇的盒馬模式,，是大家比較公認的新零售模式之一。近日,，其創(chuàng)始人侯毅在公開場合親自做了解讀,。其中確實有非常價值的方面，值得關(guān)注,。
侯毅表示,，“盒馬鮮生從創(chuàng)建第一天起，關(guān)注的就是要為消費者創(chuàng)造什么樣的價值”,�,；ヂ�(lián)網(wǎng)零售重構(gòu)以后對消費者帶來的價值，回歸零售業(yè)本質(zhì),，這才是新零售所需要的,。
第一，我們的消費者是誰,？
從盒馬鮮生來講,，80％的消費者是80后、90后,。他們是互聯(lián)網(wǎng)的原住民,，他們是改革開放以后富裕起來的中國成長的一代消費者，他們更關(guān)注品質(zhì),，更關(guān)心對品質(zhì)的追求,，對價格的敏感度不高。所以基于這樣的消費理念,，盒馬鮮生重新設(shè)計了一套消費價值觀,。第一個叫新鮮每一刻，新的生活方式就是買到的商品都是新鮮的,，每天吃的商品都是新鮮的,。由于互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)生，消費者任何時候都可以下單購買所需的商品,，而快速物流,，可以隨時送貨到家，讓消費者在上班時間也可以買菜。所以盒馬鮮生把所有的商品都做成小包裝,，今天買今天吃,，一頓飯正好吃完。放棄了客單價的理論,，消費者追求的是新鮮的生活方式,，所以盒馬鮮生里面買的所有商品僅供你吃一頓飯。將來冰箱就已經(jīng)不需要了,，你需要什么就買什么,，盒馬鮮生會快速的送到你的家。所有的商品都是小包裝的,，不追求原來所謂的批量,、大包裝，盒馬鮮生所有的商品只用一次就夠了,，永遠讓你吃新鮮的。新鮮每一刻,，讓大家的生活品質(zhì)得到保障,。
第二，叫做所想既所得,，手機點點商品送回家,。
當(dāng)你在上班的時候，當(dāng)你突然有事沒有時間去買菜的時候,，你可以在盒馬鮮生下單,。比如說下雨天我們盒馬鮮生的線上銷售非常火爆,。從消費數(shù)據(jù)來看,，盒馬鮮生提供的線上商品和線下商品是完全同一商品、同一品質(zhì),、同一價格,。所以新零售的本質(zhì)是基于移動互聯(lián)網(wǎng)時代、基于不同場景下的不同的消費模式,，不存在線上好了線下就不好的問題,。因為很多時候周六、周末還是需要三口之家到店里逛逛,、玩玩,，很開心。所以新零售是滿足消費者在不同場景下的需求,，所以讓消費者的生活更加方便是盒馬鮮生的使命,。
第三，盒馬鮮生的一站式購物模式。
盒馬鮮生不單單是門店到消費者,、消費者到門店,。同時利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)來擴大盒馬鮮生的品類，有B2C的頻道,，盒馬鮮生有門店,，面積有限，希望線上擴大,。同時擴建了綠色頻道,，來滿足稀有商品的消費需求，你可以在盒馬鮮生買到5千塊一條的野生黃魚,，這些高檔食材原來在超市根本就買不到,，今天可以在盒馬鮮生上買到。推出各種各樣的預(yù)售商品,，來滿足消費者的各種需求,。所以盒馬鮮生是圍繞吃來定位的，會滿足你所有吃的問題,，提供吃的所有產(chǎn)品,，所以一站式服務(wù)我們具備巨大的商品競爭能力。
第四,，年輕人最喜歡的,，就是讓吃變得快樂，讓做飯變成一種娛樂,。
盒馬鮮生不斷推出了各種各樣的活動讓消費者參與,，讓80后、90后消費者在家里做每一頓飯的時候都能夠體現(xiàn)他的價值,。所以盒馬鮮生在整個店里面設(shè)置了大量的分享,、DIY、交流等等,。讓“吃”這件事變成娛樂,、變成快樂，消費者就會產(chǎn)生強烈的黏性,。盒馬鮮生就是基于消費者體驗重新創(chuàng)造了一種新的生活方式,，讓大家生活更加美好、更加開心,，這是盒馬鮮生從創(chuàng)建以來一直追求初衷,。
未來門店的價值主要有三方面：第一，消費者對品牌與品質(zhì)的認知,。消費者要到你線上買東西,，首先要對你的品質(zhì)有認知,，實體店可以為消費者做很好的展現(xiàn)；第二,，消費者需要到門店里互動,；第三，要有離消費者最近的物流,，快速與消費者發(fā)生關(guān)系,。所以，未來的新零售一定是線上為主,。
盒馬模式在以下方面顛覆了目前的百貨,、賣場、便利店的零售模式：
----更精準的目標消費者定位,，更精準的目標消費者需求場景定位,；
----以目標消費者需求場景為中心的品類組合，徹底打破以傳統(tǒng)的以商品為中心的品類組合,；
----門店的商品經(jīng)營更加切入消費者生活,，使消費者的生活更加便利、快捷,、時尚,、休閑；
----線上線下的高度融合,，不論是線下店的體驗價值，還是線上消費的便利快捷,，以及與平臺企業(yè)的高度融合,，擴展更大的消費空間，均為消費者者帶來了更好的消費體驗,。
以盒馬為代表的新零售,，因其較好的切中了目標消費者的需求場景，受到了消費者的歡迎,。其發(fā)展也必將沖擊和影響目前的零售形式,。
目前不僅僅是盒馬，永輝企業(yè),、三只松鼠等企業(yè)都在積極探索新零售,。新消費的變化，必將加速推動新零售的發(fā)展,。相信,，未來必將會誕生更多的新零售形式。
四,、新快消,，快消品市場,、渠道的變化
新常態(tài)的大環(huán)境，新消費的大變化,，不僅僅是影響新零售的發(fā)展變革,。目前對整個快消品行業(yè)帶來同樣的影響。特別是在商品和渠道的變革方面,。
目前的市場快消品,，主要存在以下問題：
千店同品：確實是非常嚴重的千店同品。目前,，上到一線城市,，下到鄉(xiāng)村，從百貨店,，到路邊小店,，從食品，到其他各個品類,，商品完全集中于幾個品牌,，不論是飲品、休閑食品,、糧油,，還是個人清潔、紙品等,。
這樣的市場環(huán)境,，千店同品的市場商品，對消費者沒有新鮮感,，天天看到的是同樣的商品,，每個店看到也是一樣的商品，這樣的商品,，這樣的店如何去吸引顧客,？？,？
高度同質(zhì)化：目前,，快消品市場同質(zhì)化非常嚴重。不僅在商品品質(zhì)上高度一致,，甚至在外觀上也是高度一致,；大廠家與小廠家高度同質(zhì)化，品牌廠家也是高度同質(zhì)化,。在同質(zhì)化的市場環(huán)境下,，市場競爭已不是商品的競爭，變成為渠道的競爭,、價格的競爭,、促銷的競爭,。最終導(dǎo)致在同一層面上的惡性競爭。
過度依賴爆品：目前,，快消品市場營銷,，過度依賴爆品沖銷量；過度依賴特價,、促銷點燃爆品,。市場營銷失去了挖掘消費需求、滿足顧客需求的本來含義,。由此導(dǎo)致,，商品生命周期縮短。目前,，這種爆品營銷的理念,、模式已不適合消費需求的變化。
訴求點模糊：正如在前面分析做講到的,，目前市場上的快消品,，大多處于滿足顧客基本需求的階段，因此,，大多商品定位是滿足消費者基本功能需求,，商品的訴求點定位模糊，商品的訴求點定位,，與消費者的新的變化不相吻合,。也就是目前的快消品，大多依舊定位在滿足消費者基本需求,。
消費場景模糊：在目前市場商品極大豐富,、商品功能不斷延展的環(huán)境下，許多商品必須通過搭建合適的消費場景,，把商品的價值，充分展現(xiàn)給消費者,，才能吸引顧客,、提示顧客購買。目前,，多數(shù)商品缺乏這一意識,，使大多的商品，泯滅在茫茫在的商品大海之中,。對于消費者的價值,，沒有得到有效挖掘。
體驗?zāi)：�,，缺乏顧客的參與互動：目前許多商品的開發(fā),，一般基于廠家對市場的認識,，研發(fā)人員對消費者的把握，缺乏與消費者的互動,、參與,。這種市場商品開發(fā)模式，已不能適應(yīng)當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)時代,，消費者廣泛具有的參與,、互動訴求。
快消品突圍方向：
借用青啤董事長孫明波的觀點思路：企業(yè)不可能用一種商品應(yīng)對所有顧客,�,？煜返耐粐诵氖牵浩髽I(yè)要以更加精準的市場細分、定位更加精準的目標顧客,，系統(tǒng),、深入分析目標顧客的消費需求變化特點，深入挖掘目標顧客的潛在需求,，實行更加精準的商品開發(fā)與營銷,。
簡單說：商品開發(fā)關(guān)鍵是要針對目標顧客的哪些需求？在那個場景下的需求,？用哪些商品,？滿足消費者在不同場景之下的消費需求。
1,、按功能方向的深度發(fā)展：
--按商品功能延展的深度發(fā)展：隨著消費的升級發(fā)展,，在商品市場首先表現(xiàn)的就是按照商品功能的深度延展發(fā)展。如男士個人皮膚護理用品,，以往簡單的像大寶之類的個人護膚用品,，目前已發(fā)展成為補水的、補充營養(yǎng)的,、清潔的,、保濕的等，還包括面膜,、水劑,、乳劑等不同系列的全系列產(chǎn)品；廚房清潔用品,，以往簡單的廚房餐洗凈,，現(xiàn)在已發(fā)展成為清洗水果、瓷器,、玻璃,、不銹鋼、微波爐,、烤箱等完整系列產(chǎn)品,；目前,，這種功能上的深度發(fā)展，因其比較好的滿足了消費者的需求,，已經(jīng)非常廣泛,、深入的得到了消費者的歡迎，成為若干品類的市場主導(dǎo),。
--按消費習(xí)慣變化的深度發(fā)展：消費者的消費理念,、習(xí)慣、方式在不斷發(fā)生變化,，有些是顛覆性的變化,。如受健康消費理念的影響，干果食品銷量快速上升,，干果食品已集合更多的系列,，形成了更大的商品群；受消費習(xí)慣,、方式的影響,，以往的休閑食品，是作為零食的定位,，也在發(fā)生改變,，已成為休閑主食，而成為龐大的商品大類,。
--按消費方式發(fā)生的深度延展：新的消費方式,，必將引發(fā)新的消費需求，帶動新的商品產(chǎn)生,。如運動,、健身、戶外已成為非常重要的消費領(lǐng)域,，這一消費領(lǐng)域的產(chǎn)生,、發(fā)展，必將引發(fā)對食品,、用品的大量需求,。
--按不同消費需求在包裝上的深度發(fā)展：在商品極大豐富的情況下,，不同的消費場景,，引發(fā)不同的包裝需求,。家庭消費、旅游消費,、運動消費等，對商品的實際需求是完全不同的,。所以這幾年,，滿足顧客不同消費方式的,，在包裝上不斷差異化的商品，不斷產(chǎn)生,。如三只松鼠,、良品鋪子以其主打小包裝品，在商品上的差異化的包裝組織,，非常好的滿足了不同消費群體在不同消費方式上的需求,。
2、按場景方向的深度發(fā)展：
在商品極大豐富,，商品功能紛繁多樣的市場環(huán)境下,，商品的開發(fā)必須以消費者的消費場景為出發(fā)點，開發(fā)適合不同消費場景需求的商品,。如運動,、辦公、休閑,、旅游,、電視、電腦,、,、、,、,、、不同的消費場景,，即便是對同一品類商品的需求,，也是有較大區(qū)別。
場景化就是要按照目標消費對象,，在其日常的生活方式劃分相應(yīng)的生活情景區(qū),，在每個生活區(qū)，按照其消費方式搭建消費場景,，目的使顧客按照場景找到對應(yīng)的需求商品,，滿足消費需求。
3,、按參與,、互動方向的深度發(fā)展：
參與與互動，是互聯(lián)網(wǎng)社會的基本特點,。
在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境里,，社會變得更加開放，不論是國家、地區(qū),、企業(yè),、個人完全生活在一個開放的環(huán)境之中。以往的信息不對稱越來越弱化,，每一個社會單元,，都可以在互聯(lián)網(wǎng)上取得相同的信息；小企業(yè),、社會底層取得信息,，不一定會慢于大企業(yè)和社會高層。對大企業(yè),、特殊社會群體來講的信息資源優(yōu)勢不再存在,。
互聯(lián)網(wǎng)對任何社會單元，都沒有區(qū)隔,，人人都可參與,，人人都可分享，人人都可成為一個主體,。相對于傳統(tǒng)社會關(guān)系,、市場關(guān)系、企業(yè)內(nèi)部管理關(guān)系,、消費者與企業(yè)的關(guān)系來講,，形成了明顯的去中心化。從一定意義上講,，在互聯(lián)網(wǎng)上不存在科層制,，只有平臺與用戶之分。
基于人們交往和自我實現(xiàn)的需求,，從一定意義上互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)了全球互動,，最大限度的滿足了人類交往和自我實現(xiàn)的需求。通過實時在線,，各個單元可以充分互動,。這種互動，更進一步加深了社會單元的交往,，形成更緊密關(guān)聯(lián),，可以更好減少資源、信息錯配,，可以變現(xiàn)為更好的商業(yè)價值,。
互聯(lián)網(wǎng)本身就是無邊界的，它所帶來的就是對全球政治,、經(jīng)濟,、社會發(fā)展影響的無邊界，帶來的是思維的無邊界。特別是對企業(yè)運作帶來的無邊界的巨大影響,。在互聯(lián)網(wǎng)社會里，任何企業(yè)不再像傳統(tǒng)企業(yè)意義上的完整的“小社會”,，所有互聯(lián)網(wǎng)上的資源,，都會成為企業(yè)的資源，企業(yè)可不需要單獨的研發(fā)機構(gòu),、單獨的信息部門,、單獨的服務(wù)部門，互聯(lián)網(wǎng)所提供的各種資源可能會成本更低,、質(zhì)量更優(yōu),、效率更高；傳統(tǒng)的目標市場,、商圈價值弱化,，互聯(lián)網(wǎng)可以創(chuàng)造新的目標市場、新的商圈,；
基于以上的社會現(xiàn)實,，企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)，必須走與消費者參與互動的開發(fā)模式,�,！盎ヂ�(lián)網(wǎng)就是企業(yè)的研發(fā)部”，“顧客是企業(yè)最好的研發(fā)人員”
目前我國快消品流通渠道存在嚴重問題：
價值扭曲：
由于受市場競爭,，渠道競爭,，終端競爭的影響，目前,，快消品市場存在嚴重的價值扭曲現(xiàn)象,。更多的渠道費用、廣告費用,、陳列費用,、終端費用等包含于商品價格之中，嚴重損害了消費者利益,。廠家的價格體系包含了大量不合理的渠道費用,、廣告支出等，經(jīng)銷商包含了不合理物流費用,、資金費用,、人力成本、終端費用的價格加成,。當(dāng)然所有這些費用,，最終都會轉(zhuǎn)嫁到消費者的頭上，但反過頭來受損害最大的必然是廠家、經(jīng)銷商,、終端,。損害整個快消品市場健康發(fā)展。
各自為戰(zhàn)：
廠家,、經(jīng)銷商,、終端各自為戰(zhàn)，各算各的帳,，各打各的算盤,，難以形成行業(yè)合力。不利于規(guī)�,；髽I(yè)和規(guī)�,；�(jīng)濟的發(fā)展。
效率低：
由于環(huán)節(jié)多,，各自獨立,，導(dǎo)致行業(yè)運行效率低，對消費變化反應(yīng)慢,，新品開發(fā),、上市慢，環(huán)節(jié)之間配合度差,，這種市場模式不能適應(yīng)市場快速變化的要求,。
成本高：
廠家各自建立自己的經(jīng)銷商渠道，各自為戰(zhàn),，經(jīng)銷商各自負責(zé)自己的業(yè)務(wù),，重復(fù)市場拓展、重復(fù)物流等問題嚴重,。導(dǎo)致廠家,、經(jīng)銷商、甚至終端難以為繼,。
線下渠道成本高,，線上渠道成本也面臨高企。據(jù)有關(guān)報道反映,，600萬家淘寶店,，盈利門店不超5%，形勢非常嚴重,。
根據(jù)目前的市場環(huán)境和發(fā)展要求,，結(jié)合線下渠道及線上渠道的發(fā)展實際，企業(yè)要站在更高的角度,、更全面的角度,、更系統(tǒng)的角度重新規(guī)劃快消品渠道的變革,。
全產(chǎn)業(yè)鏈模式：
從企業(yè)規(guī)模化發(fā)展需要角度考慮,，和一些大量消費的快消品品類特點分析,，對以一些規(guī)模化經(jīng)營為主體的企業(yè),，如啤酒企業(yè),、飲品企業(yè)等，必須調(diào)整建立全產(chǎn)業(yè)鏈模式,。
所謂全產(chǎn)業(yè)鏈模式，就是企業(yè)要建立基于生產(chǎn),、銷售,、流通環(huán)節(jié)、物流,、終端等各個環(huán)節(jié)的全產(chǎn)業(yè)鏈渠道整合,。建立全產(chǎn)業(yè)鏈的目的，就是企業(yè)要把影響發(fā)展的最關(guān)鍵因素----銷售,，至于自己的完全掌控之中,。最大限度的提升流通效率，提升渠道質(zhì)量,，降低產(chǎn)品渠道成本,、流通成本、終端成本,、廣告成本,。
建立企業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈模式的路徑，可以采取自建渠道的方式,，也就是企業(yè)采取自營或加盟的模式,，建立自己的流通渠道和終端市場網(wǎng)絡(luò)；可以整合現(xiàn)有的規(guī)模流通企業(yè),、終端企業(yè),。可以參股,、收購現(xiàn)有企業(yè),。
平臺模式：
對中小規(guī)模生產(chǎn)企業(yè)，非常需要類似于阿里零售通一類這樣的平臺模式,，實現(xiàn)產(chǎn)品的銷售,。這樣的企業(yè)，受規(guī)模小的影響,，難以在渠道建設(shè)上更大的市場投入,，但有增加銷售的迫切愿望,。借助這樣的批發(fā)平臺，可以實現(xiàn)更大的銷售市場,。
全渠道模式：
在當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用快速發(fā)展,，移動互聯(lián)快速發(fā)展，不斷誕生新的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式,，線上零售快速發(fā)展,，線上批發(fā)快速發(fā)展的新時期，快消品流通全渠道是生產(chǎn)企業(yè),、流通企業(yè),、終端企業(yè)的必然選擇。必須深刻認識這種行業(yè)發(fā)展的新趨勢,，及時變革自己的經(jīng)營思路,，特別是傳統(tǒng)企業(yè)，既要消除對線上模式的抵觸,，也要消除對線上模式的神秘感,。更要清楚，全渠道是市場的選擇,，是客戶的選擇,，更是消費者的選擇。
目前,，企業(yè)在變革線下渠道的同時,，必須同時發(fā)展線上渠道。當(dāng)然,，在目前線下渠道占據(jù)主力,，發(fā)展線上渠道極易與線下渠道形成價格體系、客戶利益的沖突等問題,。越是在這樣的時刻,，企業(yè)的決策者越要保持清醒，結(jié)合自己企業(yè)的實際,，全面分析自己企業(yè)的優(yōu)勢與問題,，拿出穩(wěn)妥的結(jié)合線下與線上的變革步驟。
經(jīng)銷商模式：
經(jīng)銷商模式在一些地區(qū),、一些廠家,、一些品類還會存在。但其效率低下,、成本高企的問題越發(fā)突出�,，F(xiàn)有的經(jīng)銷商業(yè)務(wù)，要盡快轉(zhuǎn)型,，轉(zhuǎn)向小品牌,，轉(zhuǎn)向市場空間大的品牌,。經(jīng)銷商應(yīng)逐步脫離對廠家的過度依賴，逐步形成自己的市場優(yōu)勢,，逐步強化自己的市場優(yōu)勢,，如經(jīng)銷商的市場網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢、服務(wù)優(yōu)勢,、團隊優(yōu)勢,。如果依然對廠家過度依賴，必然使自己的經(jīng)營一直處于被動狀態(tài)之中,。
同時,，經(jīng)銷商要盡快轉(zhuǎn)型，由產(chǎn)品銷售型,，轉(zhuǎn)向服務(wù)推廣型,。或者與品牌企業(yè)合作,，轉(zhuǎn)變?yōu)槠放破髽I(yè)的市場推廣，或者與電商平臺企業(yè)合作,，成為平臺企業(yè)的市場推廣,。隨著市場的進一步發(fā)展，商業(yè)模式的進一步優(yōu)化,，服務(wù)將成為廠家,、經(jīng)銷商、終端零售企業(yè)的重要經(jīng)營手段,。
C2M模式：
這一模式,，必將以其先進性，更能體現(xiàn)和滿足消費者個性化需求,，發(fā)揮零庫存的企業(yè)經(jīng)營優(yōu)勢,，進而所表現(xiàn)出來的效率更高，成本更低,，對消費者服務(wù)更精準得到更快的發(fā)展,，在更多的市場領(lǐng)域、更多的商品范圍得到更大的推廣,。
快消品市場存在的問題,，已經(jīng)對包括零售在內(nèi)的各個環(huán)節(jié)帶來嚴重影響�,？煜窂纳唐返角赖淖兏镆脖貙B鎖企業(yè)的發(fā)展變革帶來推動,。
五、新環(huán)境,，互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下帶來的新影響
互聯(lián)網(wǎng)對全球發(fā)展的影響是巨大的,，是多層次,、多方面的。首先互聯(lián)網(wǎng)作為一種信息傳輸?shù)氖侄�,，以其高效率,，對全球發(fā)展的影響有目共睹；其次,，互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的高速發(fā)展,，創(chuàng)造了新的電商零售模式，并獲得了快速發(fā)展,；更為重要的是,，在互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的同時，互聯(lián)網(wǎng)思維已經(jīng)顛覆傳統(tǒng)思維方式,、顛覆傳統(tǒng)科技理論,、經(jīng)濟理論、管理理論,。特別是在企業(yè)管理理論上顛覆性變革,。
互聯(lián)網(wǎng)時代顛覆了傳統(tǒng)時代的企業(yè)管理理論，比如現(xiàn)代企業(yè)管理理論體系有三位先驅(qū)：美國人弗雷德里克·泰勒基于動作研究的“科學(xué)管理”,；德國人馬克斯·韋伯的科層制,、官僚制；法國人亨利·法約爾提出的關(guān)于組織內(nèi)部的一般管理理論,。但在互聯(lián)網(wǎng)時代,，這三位先驅(qū)的理論都被顛覆了。
首先,，互聯(lián)網(wǎng)帶來了零距離,。零距離意味著泰勒的科學(xué)管理不靈了。零距離要求從以企業(yè)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐杂脩魹橹行�,。用戶的需求都是個性化的,。泰勒的科學(xué)管理是大規(guī)模制造，現(xiàn)在則要從大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制,。
其次,，去中心化，沒有領(lǐng)導(dǎo),。誰是員工的領(lǐng)導(dǎo),？不是他的上級，而是用戶,，員工和用戶之間要直接對話,。這就把馬克斯·韋伯的科層制顛覆了。為什么美國汽車商沒有競爭過豐田,？因為美國汽車制造商有14個層級,，而豐田則要少得多,。
第三，分布式,。所有資源不是在內(nèi)部,，而是在全球，這就顛覆了法約爾的一般管理理論,。為什么一定要在內(nèi)部來做,？為什么不可以吸引全球的資源？加拿大人唐·泰普斯科特和英國人安東尼·威廉姆斯撰寫的《維基經(jīng)濟學(xué)》有句話說得好,，“全球就是你的研發(fā)部”,。
同時，互聯(lián)網(wǎng)時代的思維方式,，已經(jīng)對80后,，特別是90后、00后這幾代人的思維方式,、生活方式,，產(chǎn)生巨大影響，這種基于互聯(lián)網(wǎng)社會的思維方式,、生活方式,，必將反過來對經(jīng)濟、社會,、政治，包括快消品,、零售業(yè)帶來巨大的影響,。
分析互聯(lián)網(wǎng)思維方式、生活方式,，與傳統(tǒng)方式相比,，有以下特點：
開放：在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境里，社會變得更加開放,，不論是國家,、地區(qū)、企業(yè),、個人完全生活在一個開放的環(huán)境之中,。以往的信息不對稱越來越弱化，每一個社會單元,，都可以在互聯(lián)網(wǎng)上取得相同的信息,；小企業(yè)、社會底層取得信息,，不一定會慢于大企業(yè)和社會高層,。對大企業(yè),、特殊社會群體來講的信息資源優(yōu)勢不再存在。
參與：互聯(lián)網(wǎng)對任何社會單元,，都沒有區(qū)隔,，人人都可參與，人人都可分享,，人人都可成為一個主體,。相對于傳統(tǒng)社會關(guān)系、市場關(guān)系,、企業(yè)內(nèi)部管理關(guān)系,、消費者與零售店的關(guān)系來講，形成了明顯的去中心化,。從一定意義上講,，在互聯(lián)網(wǎng)上不存在科層制，只有平臺與用戶之分,。
互動：基于人們交往和自我實現(xiàn)的需求,，從一定意義上互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)了全球互動，最大限度的滿足了人類交往和自我實現(xiàn)的需求,。通過實時在線,，各個單元可以充分互動。這種互動,，更進一步加深了社會單元的交往,，形成更緊密關(guān)聯(lián)，可以更好減少資源,、信息錯配,，可以變現(xiàn)為更好的商業(yè)價值。
無邊界：互聯(lián)網(wǎng)本身就是無邊界的,，它所帶來的就是對全球政治,、經(jīng)濟、社會發(fā)展影響的無邊界,，帶來的是思維的無邊界,。特別是對企業(yè)運作帶來的無邊界的巨大影響。在互聯(lián)網(wǎng)社會里,，任何企業(yè)不再像傳統(tǒng)企業(yè)意義上的完整的“小社會”,，所有互聯(lián)網(wǎng)上的資源，都會成為企業(yè)的資源,，企業(yè)可不需要單獨的研發(fā)機構(gòu),、單獨的信息部門、單獨的服務(wù)部門，互聯(lián)網(wǎng)所提供的各種資源可能會成本更低,、質(zhì)量更優(yōu),、效率更高；傳統(tǒng)的目標市場,、商圈價值弱化,，互聯(lián)網(wǎng)可以創(chuàng)造新的目標市場、新的商圈,；
0距離：互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)了各個社會單元之間的“0距離”,，實現(xiàn)了企業(yè)各個單元之間的“0距離”。使各個單元之間的交流,、溝通,、分享、管理變得非常簡單,，把各個單元之間的距離會變得越來越近,。會使一些事情變得更加有效率，關(guān)系更加緊密,。
生態(tài)系統(tǒng)：互聯(lián)網(wǎng)打破了以往的商業(yè)規(guī)則,，把許多有價值的、可以標上價格出售的東西,，成為“免費午餐”,。生態(tài)系統(tǒng)成為書寫新的商業(yè)模式的主導(dǎo)�,；ヂ�(lián)網(wǎng)環(huán)境下,，許多商業(yè)模式已經(jīng)發(fā)生顛覆。已經(jīng)由以往簡單交換式的商業(yè)模式,，變成為更深,、更長的商業(yè)模式；已經(jīng)由買賣式的商業(yè)模式,，變成為更加復(fù)雜的商業(yè)模式,。
自由選擇：互聯(lián)網(wǎng)增加人們的選擇空間,，使一切包括消費變得更加自由,。
圈子、社群：互聯(lián)網(wǎng)使一些傳統(tǒng)的社會關(guān)系被淡化,，一些基于互聯(lián)網(wǎng)的新的社會關(guān)系快速建立,。微信群、網(wǎng)紅,、粉絲越來越成為新的社會關(guān)系主導(dǎo),，并在發(fā)揮越來越大的影響。據(jù)有關(guān)報道，美國候任總統(tǒng)特朗普社交平臺粉絲量1700萬,，影響巨大,，甚至成為左右其勝選的決定因素。
情感：在互聯(lián)網(wǎng)時代,，被互聯(lián)網(wǎng)主導(dǎo)的80,、90、00后一代人,，他們的情感已基本上被互聯(lián)網(wǎng)所替代,，他們的生活已完全互聯(lián)網(wǎng)化，并且這種生活方式,，逐步向70,、60甚至50后轉(zhuǎn)移，使更多的人成為了“手機一族”“低頭族”,。人們的情感逐步被互聯(lián)網(wǎng)化,。
總的講：貼近用戶、平等開放,、口碑傳播是互聯(lián)網(wǎng)思維的最顯著,、最突出的變現(xiàn)。
在互聯(lián)網(wǎng)思維的社會環(huán)境下,，企業(yè)表現(xiàn)出來的不適應(yīng)
在這種互聯(lián)網(wǎng)思維,、互聯(lián)網(wǎng)社會、互聯(lián)網(wǎng)生活快速發(fā)展的今天,，目前的企業(yè),，對這一社會、消費者的巨大變化,，反應(yīng)嚴重滯后,。在互聯(lián)網(wǎng)時代已經(jīng)形成，互聯(lián)網(wǎng)思維已經(jīng)對全球社會產(chǎn)生深遠影響,，在中國社會已經(jīng)完全融入互聯(lián)網(wǎng)化的今天,，企業(yè)在理念、體制,、機制,、流程、模式,、分配等多方面表現(xiàn)出以下的不適應(yīng)：
----連鎖機制與互聯(lián)網(wǎng)化的不適應(yīng)：連鎖機制是這二十年來連鎖零售業(yè)快速發(fā)展的重要模式,，正因為連鎖化的發(fā)展模式，推動了零售企業(yè)的快速發(fā)展,。連鎖零售模式的核心就是：標準化復(fù)制,、流程化運行、中心化管理。不論國際連鎖巨頭,，還是國內(nèi)新興連鎖企業(yè),，都是走的標準化復(fù)制，到目前造成的結(jié)果,，正如國務(wù)院文件所指出的“千店一面”,；企業(yè)內(nèi)部嚴格的流程化管理，包括各個專業(yè)的流程化,、各個環(huán)節(jié)的流程化,。流程化從一定意義上講可以解決企業(yè)內(nèi)部的管理效率問題，但帶來的問題是各個環(huán)節(jié)的機械化,、流水線式的被動執(zhí)行,；對所有的連鎖企業(yè)都表現(xiàn)為高度的中心化管理，也就是總部高度集權(quán),，對開店規(guī)劃,、商品采購、商品配置等一切,，完全置于總部的統(tǒng)一管理之下,。
目前分析，這種連鎖機制與互聯(lián)網(wǎng)思維完全背道而馳,，連鎖零售模式正在失靈,。這種連鎖模式，在目前的互聯(lián)網(wǎng)社會環(huán)境下,，不論對顧客一端,、還是對供應(yīng)商一端、還是在企業(yè)內(nèi)部對門店端,、員工端來講,，都表現(xiàn)出與當(dāng)前社會思維文化的不適應(yīng)。導(dǎo)致的是嚴重錯配：門店越來越脫離顧客,、企業(yè)越來越脫離社會資源,、總部越來越脫離門店、上級越來越脫離下級,。這種局面的發(fā)展,，是非常危險的。
----高度的中心化：連鎖企業(yè)的中心化管理,，在一定歷史時期發(fā)揮了效率和規(guī)模的價值作用,，但在目前的互聯(lián)網(wǎng)時代,，已不適應(yīng),，他的效率價值、規(guī)模價值已經(jīng)發(fā)揮反向作用。
在總部高度集權(quán),，店長,、更不要說一般員工能夠發(fā)揮主動權(quán)的體制下，造成企業(yè)內(nèi)部的氛圍是：“總部有勁使不上,、門店基層有勁使不出”的局面,，看是有明確的環(huán)節(jié)之間、部門之間,、總部與門店之間的職責(zé),，但在問題面前，表現(xiàn)出企業(yè)運行的混亂,、無序,。
走訪目前市場上的很多家企業(yè)的門店，店面確是按照總部的標準化開出來的門店,，整齊規(guī)范,，但生意很差。在這種情況下,，聽到的是總部對門店,、門店對總部的相互埋怨，是相互之間的無可奈何,。在業(yè)績發(fā)生嚴重下滑的情況下,，甚至找不到一個真正能承擔(dān)責(zé)任的部門和環(huán)節(jié)。
這種情況已經(jīng)非常嚴重,，外資連鎖巨頭企業(yè),，包括賣場、便利店,、百貨企業(yè)表現(xiàn)的更為突出,。這一嚴重不正常的企業(yè)運行，是非�,？膳碌�,。企業(yè)運行的質(zhì)量與效率之所在，最為關(guān)鍵的是要企業(yè)的各個環(huán)節(jié),、各個部門,、各個層級都能夠最大限度的發(fā)揮自己的作用，最大程度的發(fā)揮自己的能動性,、創(chuàng)造性,。
中心化模式的企業(yè)運行體制，與當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)思維模式環(huán)境下,，嚴重背離,，致使企業(yè)不論在內(nèi)部,、還是在外部都將發(fā)生嚴重的資源浪費、嚴重內(nèi)耗,、到處掣肘的運行結(jié)果,，必須要予以變革。
----企業(yè)的管理運行效率越來越低：用顧國建先生在十幾年前給連鎖超市下的定義當(dāng)中講的：連鎖超市是采用大工業(yè)的分工機理,，實行專業(yè)化的分工管理,。在互聯(lián)網(wǎng)時代的今天，傳統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)意義上的分工原理正在被顛覆,。許多企業(yè),、許多商業(yè)模式正在變得越來越讓人看不懂，到底是制造企業(yè),、還是服務(wù)企業(yè),、還是高科技企業(yè)。制造企業(yè)與流通企業(yè)的界限越來越模糊,。企業(yè)內(nèi)部的各個專業(yè)的運行變得越來越交叉,，企業(yè)許多的創(chuàng)新、研發(fā),，不是來自研發(fā)部門,，而是來自客戶需求。
在此環(huán)境下,，“采用大工業(yè)的分工機理,，實行專業(yè)化的分工管理”的連鎖零售企業(yè)，其企業(yè)管理的效率越來越低下,。遠離門店的,、但掌握大權(quán)的總部；遠離門店市場的采購部門,；遠離門店顧客需求的品類管理部門,；脫離門店的營運部門。為了每一項業(yè)務(wù)決策,，需要總部采購,、品類部門、運營部門的反復(fù)協(xié)調(diào),。規(guī)劃一個促銷需要一到兩個月的時間,。
這樣的企業(yè)管理效率，這樣的責(zé)任不清的企業(yè)管理模式,，是嚴重不能適應(yīng)當(dāng)前環(huán)境下的經(jīng)營需要的,。必須要予以徹底變革。
----嚴重缺乏參與,、互動的企業(yè)模式：在互聯(lián)網(wǎng)時代,，參與與互動已成為一種非常重要的社會習(xí)慣與有效鏈接方式,。參與與互動是一種手段，但最終會產(chǎn)出效果極佳的經(jīng)營成果,。目前連鎖零售企業(yè)的經(jīng)營與企業(yè)管理，嚴重缺乏與顧客,、企業(yè)內(nèi)部,、其他社會資源的有效互動。
表現(xiàn)在：企業(yè)以自我的方式開店,；顧客與門店之間,、企業(yè)之間是簡單的購買關(guān)系；顧客之于門店就是簡單的購物場所,；門店,、企業(yè)與顧客之間缺乏有效鏈接；顧客在消費前,、消費中,、消費后缺乏參與與互動；企業(yè)與顧客之間除了購買關(guān)系之外沒有任何的價值關(guān)系,。這種關(guān)系必然導(dǎo)致的是脆弱,、不穩(wěn)定。在目前如此競爭激烈的環(huán)境下,，在顧客更多消費選擇的環(huán)境下,，如此的顧客關(guān)系，難以維系與支持零售企業(yè)的健康發(fā)展,。
企業(yè)必須要結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)時代顧客所表現(xiàn)出來的參與,、互動的需求，借助互聯(lián)網(wǎng)手段,，創(chuàng)造更多的機會,，提供更多的條件與顧客保持參與與互動，并且以有價值的參與與互動,，切實強化與顧客的有效鏈接,。保持緊密、穩(wěn)定,、健康的顧客關(guān)系,。
包括在企業(yè)內(nèi)部運作上，也要創(chuàng)造更多的總部與門店,，上級與下級的參與,、互動，保持實時在線,，保持緊密鏈接,。
----嚴格的企業(yè)邊界：早在十多年前,，彼得·圣吉在第五項修煉中，就指出了無邊界企業(yè)的發(fā)展趨向,�,；ヂ�(lián)網(wǎng)的發(fā)展，已使企業(yè)真正實現(xiàn)了無邊界,。包括：企業(yè)資源的無邊界,、企業(yè)管理的無邊界、企業(yè)發(fā)展的無邊界,。目前,，連鎖零售企業(yè)可以借助互聯(lián)網(wǎng)整合取得更多的包括商品資源在內(nèi)的更多經(jīng)營資源，可以獲取更多的企業(yè)管理資源,，實現(xiàn)服務(wù)外包,，可以實現(xiàn)更大的無邊界發(fā)展。
但現(xiàn)實中,，零售企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)的無邊界思維還存在較大差距：企業(yè)在資源整合與獲取方面,，特別是商品資源還局限在傳統(tǒng)領(lǐng)域、區(qū)域市場,、傳統(tǒng)經(jīng)銷商,，還陷于以傳統(tǒng)的思維：賬期、扣點組織商品,；企業(yè)還多是以一種重資產(chǎn),、全功能、自我為中心的企業(yè)管理發(fā)展模式,，這與一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展模式,，存有差距。
----傳統(tǒng)簡單化的商業(yè)模式：傳統(tǒng)零售的商業(yè)模式是簡單的買賣+促銷的商業(yè)模式,。這是一種非常簡單的商業(yè)模式,。在這種商業(yè)模式基礎(chǔ)上建立起來的零售與顧客的關(guān)系，是非常純粹的買賣關(guān)系,。這種關(guān)系非常脆弱,、非常不穩(wěn)定。即便是目前一些企業(yè)加大會員的管理力度,，也沒有根本上的突破,。
在互聯(lián)網(wǎng)時代，在互聯(lián)網(wǎng)思維的環(huán)境下,，增強零售企業(yè)與顧客的情感價值最為重要,。只有建立在顧客對零售企業(yè)信任與更多價值基礎(chǔ)上的顧客關(guān)系，才是最穩(wěn)定,、最有價值的顧客關(guān)系,。增強零售企業(yè)的情感與價值,，就是要準確把握消費需求，把握消費者的重點關(guān)切,，重視消費購物體驗,，做好一切針對消費者的服務(wù)細節(jié)。核心是要把消費者作為第一來對待,。在未來零售市場競爭更加激烈的市場環(huán)境中,，與消費者的情感交流，建立信任,，必將是零售企業(yè)參與市場競爭,，提升業(yè)績,，健康發(fā)展的最主要措施,。
----缺乏有效的鏈接手段：目前，實時鏈接已經(jīng)成為一種社會常態(tài),。實時鏈接是互聯(lián)網(wǎng)社會的重要標志,。但零售企業(yè)嚴重缺乏對這一現(xiàn)象的關(guān)注，缺乏采取有效的手段與顧客實時鏈接,，缺乏有價值的內(nèi)涵保持與顧客的有效連接,。
鏈接是一種手段，但它必將轉(zhuǎn)化為一種非常重要的商業(yè)價值,。實時鏈接可以黏住顧客,、增強企業(yè)價值、實時信息推送,。實時鏈接,，空間無限。
目前連鎖化零售模式正在失靈,，突出表現(xiàn)在：
對市場變化反應(yīng)失靈：目前的連鎖零售企業(yè),，完全按照一種標準化、格式化的開店模式,，包括百貨店,、大賣場、超市,、便利店以及各類專業(yè)店,。也就是零售企業(yè)以自我不變的模式，去應(yīng)對不同地區(qū),、不同區(qū)域,、不同消費能力、不同競爭環(huán)境的消費需求,。而忽略的是不同地區(qū),、不同區(qū)域,、不同消費能力、不同競爭環(huán)境的差異,。已經(jīng)嚴重脫離了每個店所面對的真實的消費需求,，對市場反應(yīng)失靈，是嚴重的以自我為中心,，忽略對顧客需求把握的表現(xiàn),。導(dǎo)致的是千店一面。這種現(xiàn)狀,，在市場競爭一般的情況下是可以的,，但在市場競爭非常激烈的情況下，是非常不適應(yīng)的,。
對消費變化反應(yīng)失靈：當(dāng)前,，消費的變化是更加追求個性化、多樣化,。而從零售市場競爭激烈的環(huán)境來分析,，必須發(fā)展差異化經(jīng)營，才能克服目前的零售經(jīng)營的困境,。
顧客的需求是在不斷變化的,。并且這種變化的速度，會隨著經(jīng)濟的發(fā)展,、社會的進步,、收入的增加越發(fā)會加快。
顧客的需求簡單來講分為三個層次：現(xiàn)實需求,、潛在需求,、個性化需求。現(xiàn)實需求是已經(jīng)表現(xiàn)出來的需求,，潛在需求是已經(jīng)存在,、但尚未表現(xiàn)出來的需求。在目前,，消費已經(jīng)達到一定層次的階段,，現(xiàn)實需求的份額在變小，潛在需求的份額在變大,，也就是說消費者在逐步產(chǎn)生越來越大的潛在需求,，這個市場越來越大，但是這個需求需要零售人去把握,、挖掘,，你把握住了，挖掘出來了，就是一個巨大的消費市場,。如現(xiàn)在已經(jīng)形成的孕嬰童市場,、休百市場、運動市場等等,。
必須打破目前百貨,、賣場、超市,、便利店,、專業(yè)店各個零售業(yè)態(tài)門店的定格的格式化，必須打破企業(yè)在門店發(fā)展上的統(tǒng)一的標準化,。這種定格的格式化,、標準化，完全失去了對顧客的吸引,，顧客完全失去了“逛商店”的價值,。只能滿足顧客基本的消費需求。必須要通過個性化的變革,，打破消費者對百貨店,、大賣場,、超市,、便利店的定格，打破顧客對零售企業(yè)品牌的定格,。
對門店變化反應(yīng)失靈：目前的連鎖企業(yè),，嚴重忽略了對企業(yè)各個門店的關(guān)注，必須明確,，連鎖企業(yè)的健康發(fā)展,，是建立在所有門店良性運行的基礎(chǔ)上。企業(yè)必須要建立基于各個門店消費變化的快速反應(yīng)機制,。要從總部到門店,，形成對消費變化跟蹤、分析,、研究的機構(gòu)與辦法,，能夠根據(jù)每個門店的市場變化，及時采取調(diào)整措施,，防止發(fā)生嚴重背離,。
對企業(yè)內(nèi)部變化反應(yīng)失靈：目前，連鎖企業(yè)普遍的,、越來越嚴重的表現(xiàn)為：企業(yè)管理效率降低,、成本上升、離職率升高等問題。分析造成這一問題的主要根源是連鎖零售機制與當(dāng)前的互聯(lián)網(wǎng)社會思維極不適應(yīng),。在總部高度集權(quán),，店長、更不要說一般員工能夠發(fā)揮主動權(quán)的體制下,，造成企業(yè)內(nèi)部的氛圍是：“總部有勁使不上,、門店基層有勁使不出”的局面，看似有明確的環(huán)節(jié)之間,、部門之間,、總部與門店之間的職責(zé)，但在問題面前,，表現(xiàn)出企業(yè)運行的混亂,、無序。
中心化模式的企業(yè)運行體制,，與當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)思維模式環(huán)境下,，嚴重背離，致使企業(yè)不論在內(nèi)部,、還是在外部都將發(fā)生嚴重的資源浪費,、嚴重內(nèi)耗、到處掣肘的運行結(jié)果,，必須要予以變革,。
如何進行變革？主要應(yīng)從以下三個方面進行調(diào)整：
去中心化：去中心化變革,，是在當(dāng)前社會環(huán)境下,，包括軍隊改革在內(nèi)的所有組織變革的重要方向。結(jié)合連鎖零售企業(yè)的實際,，連鎖零售企業(yè)的去中心化變革,，主要就是切實建立以門店為中心的組織定位，徹底強化門店的經(jīng)營權(quán)利,、明確門店的主體經(jīng)營責(zé)任,、全面提升門店的自主經(jīng)營能力，逐步把門店打造成自主經(jīng)營,、自負盈虧,、自我管理的經(jīng)營主體�,？偛哭D(zhuǎn)變定位,，轉(zhuǎn)變職能，由職權(quán)統(tǒng)攬,、責(zé)任全擔(dān),、問題全包的管理中心,，轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新研究、門店指導(dǎo)服務(wù),、門店監(jiān)控等方面上來,。
在這一方面，核心有兩點：
一是要把門店打造成獨立的創(chuàng)客組織,，使門店自主經(jīng)營,，獨立承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任，自負盈虧,，從而最大限度的解決責(zé)任主體問題,，調(diào)動門店的經(jīng)營創(chuàng)造力和主動性。
二是關(guān)鍵在于總部的職能轉(zhuǎn)變：
--要放權(quán)：要把關(guān)系到門店的經(jīng)營自主權(quán)全部下放到門店,，包括門店規(guī)劃,、布局調(diào)整、商品組織,、促銷組織,，以及必要的人、財權(quán)利,；
--要轉(zhuǎn)變職能：總部要把工作重點轉(zhuǎn)變到研究創(chuàng)新發(fā)展,、為門店提供強有力的專業(yè)指導(dǎo)服務(wù)、培訓(xùn)服務(wù),，以及加強門店的監(jiān)控管理上來,。總部要成為門店的支援中心,，成為門店強大的資源后盾,，成為企業(yè)的人才培養(yǎng)基地,，并能保證在放權(quán)后,，門店能夠健康經(jīng)營。
--降低成本,、提高效率：目前連鎖零售企業(yè)的運營成本大頭在總部,，影響企業(yè)運行效率的源頭在總部�,？偛恳獕嚎s各項成本,，從各個方面提升運行效率。
組織扁平化：結(jié)合當(dāng)前連鎖企業(yè)實際需要,，要徹底變革目前連鎖企業(yè)的正三角型的組織架構(gòu),，建立網(wǎng)狀化的扁平組織架構(gòu)。結(jié)合去中心化的變革,，在總部職能變革的同時,，調(diào)整總部組織結(jié)構(gòu)，重點從壓縮采購環(huán)節(jié)、商品管理環(huán)節(jié)以及非商品經(jīng)營環(huán)節(jié)的部門設(shè)置,、崗位設(shè)置,，該取消的取消，該下放門店的下放門店,。使總部變成組織簡單,、運行高效、監(jiān)控有力地總部組織,。
流程倒三角化：要根據(jù)目前以消費者為中心,、門店為中心的經(jīng)營定位，全面變革企業(yè)流程,，要由以商品為中心,、總部為中心的企業(yè)業(yè)務(wù)及各項流程，變革為以對消費者快速反應(yīng)為中心,，以門店為中心的流程重構(gòu),。切實提高企業(yè)對市場、對消費者,、對門店的快速反應(yīng)響應(yīng)能力,。
連鎖零售企業(yè)組織機制的變革，是一項非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程,，涉及到企業(yè)各個方面的重大變革,。目前有三大變革值得借鑒：
海爾的組織變革：目前，海爾企業(yè)經(jīng)過幾年的努力,，已成功實現(xiàn)由一個傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè),，變身為互聯(lián)網(wǎng)時代的新組織企業(yè)。為創(chuàng)建互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),，海爾在戰(zhàn)略,、組織、員工,、用戶,、薪酬和管理六個方面進行了顛覆性探索，打造出一個動態(tài)循環(huán)體系,，加速推進互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型,。
在戰(zhàn)略上，建立以用戶為中心的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈,，實現(xiàn)生態(tài)圈中各攸關(guān)方的共贏增值,；
在組織上，變傳統(tǒng)的自我封閉到開放的互聯(lián)網(wǎng)節(jié)點,，顛覆科層制為網(wǎng)狀組織,。在這一過程中,，員工從雇傭者、執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者,、動態(tài)合伙人,，目的是要構(gòu)建社群最佳體驗生態(tài)圈，滿足用戶的個性化需求,。
在薪酬機制上,，將“企業(yè)付薪”變?yōu)椤坝脩舾缎健保?qū)動員工轉(zhuǎn)型為真正的創(chuàng)業(yè)者,，在為用戶創(chuàng)造價值的同時實現(xiàn)自身價值,；
在管理創(chuàng)新上，通過對非線性管理的探索,，最終實現(xiàn)引領(lǐng)目標的自演進,。
阿米吧、小組制變革：結(jié)合阿米吧模式的組織變革實踐,，既目前一些電商企業(yè)如韓都衣舍小組制的成功做法,，阿米吧模式、小組制模式值得借鑒,。其核心是把企業(yè)經(jīng)營當(dāng)中按照客戶或按照企業(yè)品牌,，打造成若干個小型經(jīng)營組織單體，這些小型組織可以自我組織,，自選組織負責(zé)人,，在組織內(nèi)部自主經(jīng)營，自負盈虧,，企業(yè)為每一個小組織創(chuàng)建相對寬松的經(jīng)營環(huán)境,，創(chuàng)造良好的經(jīng)營條件，每一個小組織實際都是一個具有創(chuàng)新,、發(fā)展活力的創(chuàng)客組織,。
筆者：鮑躍忠微信111246
聯(lián)商網(wǎng)新零售顧問團高級咨詢師
國家商務(wù)部萬村千鄉(xiāng)市場工程專家
鮑躍忠新快消、新零售創(chuàng)新實踐工作室
