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快消品B2B，你的方向錯了,？
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從目前的市場發(fā)展看,，一些快消品B2B平臺的方向是有問題的。按照目前的方向,，很難實現(xiàn)期望的目標(biāo),。
目前的B2B期望一種倒推的模式，構(gòu)建出一種新的渠道模式,。也就是先控店,，建立倉配服務(wù)體系，然后倒閉廠家,、經(jīng)銷商加入平臺,。目前看，這種想法有嚴(yán)重的主觀臆想,，脫離行業(yè)實際和廠家需求,。
一、渠道建設(shè)必須要自上而下,，以廠家為主導(dǎo)：
我們國家現(xiàn)有的快消品流通模式,，是在打破以往的“一、二,、三,、零”（一級站,、二級站、三級站,、零售店）國有流通體制,，經(jīng)過三十多年的時間，逐步建立起來的,。
為什么要打破以往的流通體制,？因為以往的流通體制廠商之間已經(jīng)存在不可調(diào)和的尖銳矛盾，這種矛盾已經(jīng)嚴(yán)重制約了廠家的發(fā)展,，影響了國家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,。
在國民經(jīng)濟(jì)重要的三大環(huán)節(jié)中，生產(chǎn),、流通,、消費，生產(chǎn)是創(chuàng)造社會價值的主要環(huán)節(jié),，流通是服務(wù)于生產(chǎn)與消費,。流通的價值是必須要滿足生產(chǎn)的需求、推動生產(chǎn)的發(fā)展,。流通不應(yīng)當(dāng),、也不可能成為制衡生產(chǎn)發(fā)展的環(huán)節(jié)。當(dāng)然,，在當(dāng)前新的市場環(huán)境中,，生產(chǎn)、流通都必須要以消費為中心,。
目前的這種快消品流通體制,，完全以廠家為主導(dǎo)，建立了完整的廠家,、經(jīng)銷商,、分銷商、終端零售商的流通體制,。
特別是隨著寶潔,、可口、聯(lián)合利華等外資巨頭品牌廠家進(jìn)入中國,，帶來新的市場分銷理念,。建立起了完整的市場分銷體系及新的市場營銷模式。
這種流通體制,，因為是廠家主導(dǎo),，完全符合廠家的發(fā)展戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略，完全匹配廠家的整體發(fā)展需要,。經(jīng)銷商雖然與廠家是兩個企業(yè)主體,，但在整體營銷發(fā)展中,，實際是一個整體,。也就是在整體的市場發(fā)展過程中，廠家與經(jīng)銷商,、分銷商目標(biāo)一致,、策略一致。經(jīng)銷商已經(jīng)成為廠家市場發(fā)展的重要組成部分,。
三十多年的實踐證明,，這種模式完全符合快消品行業(yè)需求，推動了行業(yè)的快續(xù)發(fā)展,。
這些年不論是外資企業(yè)在中國的快速發(fā)展,，還是本土品牌的快速崛起，都與這種分銷模式,、經(jīng)銷商團(tuán)隊有著重大的關(guān)系,。
寶潔、可口可樂,、雀巢無不是依靠其強(qiáng)大的經(jīng)銷商分銷體系,，完整的市場分銷策略實現(xiàn)了在中國市場的快速發(fā)展；雙匯集團(tuán)就是靠分布于全國的4000多家經(jīng)銷商,，實現(xiàn)了其1400多億的市場發(fā)展目標(biāo),；娃哈哈能夠快速崛起，主要依靠起龐大的經(jīng)銷商隊伍,，和更加完善的經(jīng)銷商聯(lián)合體模式,，達(dá)到了700多億的市場目標(biāo)。
目前,，對一些大的品牌廠家來講,，已經(jīng)建起了完整的覆蓋從一線城市到鎮(zhèn)村市場的市場分銷體系。
也可以講,，經(jīng)銷商體系是廠家的生命線,，是廠家賴以生存重要保證。就如有老板所講的：即便是一把火把我的工廠全燒光,，靠我的市場體系,，馬上就可以再重建一個幾百億級的企業(yè)。
并且有的企業(yè)非常重視經(jīng)銷商的利益,，如立白企業(yè),，與經(jīng)銷商形成文化一致、目標(biāo)一致、策略一致的高度統(tǒng)一關(guān)系,。上好佳企業(yè)堅決維護(hù)經(jīng)銷商的利益,。絕不因為一時的利益關(guān)系，解除與經(jīng)銷商合作,。
以上的分析主要是想說一個問題：這種以廠家主導(dǎo)模式建立的流通體系,、渠道模式、經(jīng)銷商體制完全符合生產(chǎn)發(fā)展的需要,，符合廠家發(fā)展的需要,。消除了生產(chǎn)與流通之間的矛盾，廠家按照自己的發(fā)展戰(zhàn)略,，匹配渠道資源,。
對廠家來講，生產(chǎn),、銷售本身就是一部車的連個輪子,，缺一不可。只有能夠有效掌控渠道環(huán)節(jié),，廠家才能形成完整的企業(yè)循環(huán),。特別是對大的品牌廠家來講，必須要有效掌控渠道,，如果沒有有效的渠道掌控作保障,，企業(yè)不可能做大，更談不到做強(qiáng),。
目前的B2B想切斷廠家對渠道的控制,，想倒逼廠家放棄以往的市場分銷體系，加入到你的分銷體系當(dāng)中來,，是不可能的,。一是你現(xiàn)在不具備這個能力，更為關(guān)鍵的是,，放棄自己的分銷體系,，加入到你的分銷體系，對廠家來講,，無異于繳械投降,。
當(dāng)然，現(xiàn)在的分銷渠道模式也隨著時間的發(fā)展暴露出越來越多的問題,，特別是需要在目前的互聯(lián)網(wǎng)社會,，引入+互聯(lián)網(wǎng)的手段，+互聯(lián)網(wǎng)的思維,，需要進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的模式重構(gòu),，但這種模式重構(gòu)要以廠家為主導(dǎo)，必須是要滿足廠家的發(fā)展需要。因為在生產(chǎn),、流通,、消費三大環(huán)節(jié)中，生產(chǎn)是起主導(dǎo)和決定因素的,。流通環(huán)節(jié)的責(zé)任和任務(wù)是服務(wù)和滿足生產(chǎn)和消費的需求,，最多只是流通的效率會影響生產(chǎn)的發(fā)展。
從基本的業(yè)務(wù)流程設(shè)計來講,，也必須是要首先滿足廠家的需求來設(shè)計,。因為商品是從廠家----渠道商----終端零售商這么一個順序進(jìn)行流轉(zhuǎn)的,。如果模式重構(gòu)撇開廠家,，從中間環(huán)節(jié)下手，肯定是有問題的,。經(jīng)銷商離不開廠家,，B2B如果沒有廠家的參與與支持難以成功。
二,、渠道的建設(shè)是排他性的,，需求是多元化的：
因為競爭的需要，品牌廠家的渠道建設(shè)絕對是排他性的,。
伊利絕對不會允許其經(jīng)銷商代理蒙牛的產(chǎn)品,。就如近日，蒙牛與阿里戰(zhàn)略合作了,，那么伊利就去找京東合作,。
十年前，寶潔就強(qiáng)制推行專營經(jīng)銷商,。要求寶潔的經(jīng)銷商,，只能代理寶潔產(chǎn)品，必須清理其他商品,，包括非競品,。立白企業(yè)也學(xué)習(xí)模仿過寶潔的做法。
我在任職大型連鎖企業(yè)總經(jīng)理期間,，廣泛接觸了各個品牌廠家,。各個品牌廠家市場操作的模式、思路,、方法完全不一致,，各有各的玩法。
寶潔是按照他的一套市場分銷體系,，包括在終端的玩法,，強(qiáng)制要求經(jīng)銷商，必須要嚴(yán)格執(zhí)行他的市場策略；可口是自己建立完整的市場隊伍,，經(jīng)銷商的主要責(zé)任是配送,，市場的訪銷、服務(wù)有自己的團(tuán)隊負(fù)責(zé),。
各個品類之間的市場操作策略也是完全不同的：白酒,、啤酒、乳品,、低溫產(chǎn)品,、休閑食品、衛(wèi)生用品,、日用品市場操作策略完全不一樣,。必須要有不同的市場策略去應(yīng)對不同的品類市場需求。
一線品牌與二線品牌市場操作手法也是完全不一致的,。一線品牌強(qiáng)調(diào)全覆蓋,、深度分銷。二線品牌可能關(guān)注更多的是銷量,。
目前各個主要品牌廠家都有一套自己的分銷策略,、終端策略，要求自己的業(yè)務(wù)團(tuán)隊,、經(jīng)銷商嚴(yán)格執(zhí)行有關(guān)策略,。
各個廠家在不同市場、不同時期其策略也是不同的,。有的廠家重視市場表現(xiàn),、有的廠家重視銷量；有的廠家重視市場拓展,，有的廠家強(qiáng)調(diào)深度覆蓋,。
就如今年，在總體快消品市場不樂觀的環(huán)境下,，大多廠家在減少投入,、壓縮費用，但有的廠家,，感覺有重大的市場發(fā)展機(jī)遇加大市場投入,。如東鵬特飲，老板分析要抓住紅牛市場存在的問題,，要搶占市場,，投入了巨額的市場推廣費用，僅微信紅包就投資了幾十億,。
目前看,，大多品牌廠家對渠道環(huán)節(jié)都是一種強(qiáng)制性的市場策略,，都是以一種強(qiáng)制性的手段在嚴(yán)格管控經(jīng)銷商。不僅是管控經(jīng)銷商的訂貨,，也在管控經(jīng)銷商的終端市場執(zhí)行情況,。如近期，在隨濟(jì)南六個核桃經(jīng)銷商業(yè)務(wù)員跑市場的過程中,，看到業(yè)務(wù)員不僅是在送貨,、收款，大部分時間是在整理終端陳列,、品牌形象,。然后還要拍照發(fā)送到廠家，接受監(jiān)督檢查,。
在現(xiàn)階段看,，廠家的市場策略以及強(qiáng)制性的市場管理手段都時必須的。因為最終的市場目標(biāo)就是靠廠家有效的市場策略和強(qiáng)有力的執(zhí)行換來的,。當(dāng)然這會帶來一些廠家與經(jīng)銷商之間的矛盾,。但是，任何的業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成都必須要靠有效的市場策略和強(qiáng)有力的執(zhí)行與管控,。
有些廠家目前不僅在渠道環(huán)節(jié)對經(jīng)銷商嚴(yán)加管控，甚至已經(jīng)延伸對終端環(huán)節(jié)也在不斷重視管理,。
從以上情況看,，任何一個廠家都不會把自己的產(chǎn)品交給一個沒有市場操作能力，擔(dān)負(fù)不起市場管控責(zé)任,，只能起到簡單交易職責(zé)的平臺來負(fù)責(zé),。
從長遠(yuǎn)來看，B2B很難擔(dān)負(fù)起廠家賦予渠道商的責(zé)任,，很難滿足廠家對終端市場的操作要求,。B2B也很難承擔(dān)起廠家個性化的市場操作要求。
但是責(zé)任,、要求對廠家來講都是至關(guān)重要的,。
因此講，B2B既擔(dān)負(fù)不起渠道商的責(zé)任,，還要打亂廠家目前的市場體系,，那最終的結(jié)局可想而知。
三,、當(dāng)前快消品流通體系存在的主要問題是什么,？
當(dāng)前，快消品渠道模式,、流通體系確實存在效率,、成本問題,，但這些問題，不是因為廠家主導(dǎo)的市場分銷體系造成的,。是需要在當(dāng)前的互聯(lián)網(wǎng)社會環(huán)境下,，在快消品渠道環(huán)節(jié)盡快接入互聯(lián)網(wǎng)的手段，引入互聯(lián)網(wǎng)的思維,，幫助現(xiàn)有的渠道模式里的各個環(huán)節(jié)用互聯(lián)網(wǎng)手段提升效率,、降低成本。
從實際的經(jīng)營角度分析,，不論是在當(dāng)前還是在未來,，這種經(jīng)銷商的分銷體系都是有存在價值的。目前B2B平臺模式大而廣之市場覆蓋,，其結(jié)果是任何市場既做不深,，也做不透的模式，這是任何廠家也是無法接受的,。
當(dāng)前最迫切的問題,，是要在廠家、經(jīng)銷商,、分銷商,、終端店之間+互聯(lián)網(wǎng)的手段，+互聯(lián)網(wǎng)的思維,。
+互聯(lián)網(wǎng)的手段：就是運用互聯(lián)網(wǎng)的鏈接與數(shù)據(jù)化手段,，改變和提升交易效率。
當(dāng)前,，廠家與經(jīng)銷商之間,，經(jīng)銷商與二批商之間，經(jīng)銷商與終端店之間存在嚴(yán)重的效率問題,。這種效率問題主要在于靠人,、靠車、靠業(yè)務(wù)員跑到現(xiàn)場的傳統(tǒng)模式,，確實存在比較突出的效率低,、成本高的問題。
以經(jīng)銷商為例：目前經(jīng)銷商賣貨主要靠人,、靠車,。大慶一家經(jīng)銷商—澳海商貿(mào)，介入互聯(lián)網(wǎng)手段,，建設(shè)了自己的企業(yè)訂貨平臺—百米云,，把所有的7000家客戶全部導(dǎo)入線上訂貨，使企業(yè)的業(yè)務(wù)效率發(fā)生徹底改變：
----有效解決了經(jīng)銷商的商品動銷問題,。
以前,，經(jīng)銷商的商品動銷完全依靠業(yè)務(wù)員,。業(yè)務(wù)員愿意推，就會動銷,，不推,，商品就不動。由于種種原因,，業(yè)務(wù)員對于新品,、提成低的商品、推廣難度大的商品,，推廣意愿不強(qiáng),，導(dǎo)致有些商品不動銷。
轉(zhuǎn)型B2B,，所有商品導(dǎo)入線上,，小店店主可以通過線上看到所有商品，新品通過專門的新品專區(qū)吸引小店的注意,，加之相關(guān)的促銷手段,，較好的解決了所有商品的動銷問題。
----極大的增強(qiáng)了小店訂貨的便利性：
以前的訂貨需要業(yè)務(wù)員要跑到店,，跑到才能訂貨,。
在線上訂貨，24小時,，隨時隨地可以下單,。極大的增強(qiáng)了小店訂貨的便利性。
“現(xiàn)在,，晚上睡覺、周末休息都可以掙錢,，都有訂單”,。
----有效提升企業(yè)的銷售業(yè)績：
運用B2B在線訂貨，對比以往業(yè)務(wù)員訪單模式,，百米云顏總估計,，銷售至少提升30%以上。
----一站式訂貨,，滿足了小店的更多商品需求,。
線上訂貨模式，通過吸引更多的經(jīng)銷商加入,，有效提升了企業(yè)的一站式供貨能力,，滿足了小店的更多訂貨需求，擴(kuò)大了企業(yè)的銷售業(yè)績,。
----線上支付,，確保了資金安全,、即時到賬。
----數(shù)據(jù)化運行,，有效降低企業(yè)業(yè)務(wù)成本,。
B2B的訂貨模式，有效解決了以往車銷模式,、訪銷模式造成的訂單數(shù)量不確定的問題,。使企業(yè)的車輛調(diào)配、配送資源在準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)化指導(dǎo)下,，更加的有效率,。在準(zhǔn)確數(shù)據(jù)化的指導(dǎo)下，有效降低了企業(yè)業(yè)務(wù),、配送成本,。
----有效避免了業(yè)務(wù)員離職帶來的客戶流失。
以前的企業(yè)客戶資源基本是掌握在業(yè)務(wù)人員手中,，業(yè)務(wù)人員的離職,，可能會造成企業(yè)客戶的流失。
轉(zhuǎn)型B2B,，企業(yè)的所有客戶資源信息全部導(dǎo)入線上,，完全實現(xiàn)了在線化，完全不再因為業(yè)務(wù)人員的離職會造成客戶的流失,。
目前,，從廠家到經(jīng)銷商再到終端店，都迫切需要進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)手段的B2B2B2C的改造,。迫切需要首先借助互聯(lián)網(wǎng)的鏈接手段,，把交易在線化。然后再逐步完善,、強(qiáng)化數(shù)據(jù)化的指導(dǎo),、改善、提升營銷精準(zhǔn)度的價值,。
+互聯(lián)網(wǎng)思維,，主要就是引入互聯(lián)網(wǎng)的聯(lián)合、整合的思維,。能夠建立交易共享平臺,、物流共享平臺、服務(wù)共享平臺,，消除廠家,、經(jīng)銷商、終端之間的各自為戰(zhàn),，消除經(jīng)銷商之間的單打獨斗,，更多地走向聯(lián)合,。通過聯(lián)合，特別是在共同配送方面的聯(lián)合能夠降低經(jīng)銷商物流成本,。
目前看,，最有可能實現(xiàn)聯(lián)合的是非競品之間的訂貨平臺聯(lián)合，物流聯(lián)合實現(xiàn)統(tǒng)倉統(tǒng)配,。
目前,，廠家同樣存在以上的問題。嚴(yán)重依賴業(yè)務(wù)團(tuán)隊的市場行為,。沒有團(tuán)隊做不了市場,、團(tuán)隊不努力做好市場、團(tuán)隊離職丟掉一片市場,。老板在總部急的團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn),，有勁使不上。
如果廠家搭建起可以鏈接經(jīng)銷商,、分銷商,、終端零售商、甚至是直達(dá)消費者的在線交易模式將會從根本上改變這一局面,，并使?fàn)I銷效率得到極大的提升,，營銷成本得到顯著降低。并且使所有的交易置于公司的更好掌控之中,。
總得分析,，這種借助互聯(lián)網(wǎng)手段平臺建設(shè)，需要從廠家開始,，構(gòu)建以廠家為中心的新的營銷模式,。最佳的路徑是建立廠家鏈接經(jīng)銷商、終端,、一直到C端的新的營銷模式,。因為廠家掌握足夠的資源，可以有效推動模式的重構(gòu),；廠家也需要幫助經(jīng)銷商、終端店來改變營銷效率,；廠家更需要能夠打通直接鏈接到C端的體系,，直接獲取來自消費者的消費數(shù)據(jù)，從根本上改變其自身的數(shù)據(jù)化營銷效率,。
依據(jù)目前的經(jīng)銷商意識,、能力，推動變革是比較困難的,。像大慶澳海商貿(mào)的這樣的經(jīng)銷商畢竟是少數(shù),。
其實,，這樣的變革在泰山啤酒、真心食品等一些廠家已經(jīng)在開始嘗試,，并取得了很好的效果,。
四、控店邏輯不成立：
目前看,，很多B2B平臺走的簡單翻牌邏輯是不成立的,。
在杭州，走訪維軍超市,，在和老板娘的交流中了解到,，該店月度銷售在40萬左右，每月從平臺進(jìn)貨1萬元即可加盟,。1萬元只占該店銷售的2.5%,。這樣比率能算控店嗎？并且平臺還承擔(dān)輸出品牌的風(fēng)險,。這個店算是買的好的,，走訪多地了解到的小店大多在3000—5000元左右。維軍超市老板娘也很實在的談到,，對是否從平臺進(jìn)貨,，主要還是看價格，價格合適就多進(jìn)點,，不合適就少進(jìn)點,。
目前，大多平臺的翻牌模式基本也是這樣,。
B2B迫切需要解決你的地位問題,。你對小店的供貨地位問題。
在全國市場調(diào)研后得出的結(jié)論是：目前小店把B2B平臺只是作為一個補充型的供貨商,。價格合適就進(jìn)一點,，價格不合適就不進(jìn)，有促銷就進(jìn)一點,，沒有促銷就不進(jìn),。這種關(guān)系將會嚴(yán)重不利于平臺的發(fā)展。
從交易的本質(zhì)來講,，供貨方是要達(dá)到一定的優(yōu)勢,，能對小店的供貨達(dá)到基本的覆蓋，進(jìn)而發(fā)展成為小店的主要供貨商,。這樣才能建成為一種有效的交易關(guān)系,。
對小店來講，真正的控店主要是從商品上去控，是從供貨上去控,。商品能夠基本覆蓋小店的需求,，能夠成為小店的主要供貨商，他的進(jìn)貨能夠主要來自你這里,，能夠達(dá)到50%以上,。最終能夠讓小店逐步對你產(chǎn)生信任與依賴。這樣才能形成一種有效的控店關(guān)系,。
否則,，他只從你這里進(jìn)貨10%都不到，今天進(jìn)一點,，明天跑到別人家去了,。這種關(guān)系太松散，根本談不到控店,。
必須要改變小店只是關(guān)注商品價格的進(jìn)貨習(xí)慣,。任何一個平臺，都不可能做到所有商品在市場上價格最低,。與小店供貨關(guān)系的建立需要一種營銷組合：品類組合,、促銷組合、價格組合,、服務(wù)組合等,，綜合起來，能給他帶來實惠,，帶來實實在在的價值,。平臺需要創(chuàng)造這種綜合價值，逐步培養(yǎng)小店關(guān)注這種綜合價值,。如果小店只是關(guān)注價格,，糾結(jié)于價格是非常不利的。
真正的控店只能走深度加盟模式,。簡單翻牌控不了店,。
B2B確實就如阿里戴珊總所講的：B類業(yè)務(wù)是老鴨煲，要慢慢燉,，要耐得住寂寞,。
五、倉配體系應(yīng)該處于什么位置,？
一些平臺在沒有形成有效的商品組織能力,，沒有形成有效市場網(wǎng)絡(luò)體系的前提下，首先配置倉配體系,。
倉配體系是供應(yīng)鏈體系當(dāng)中非常重要的一個環(huán)節(jié)，但是倉配體系的建設(shè)必須要匹配與整體業(yè)務(wù)體系的發(fā)展，不切實際的建設(shè)倉配體系,，就會變成一種燒錢的模式,。
在大連，考察一家鐵路系統(tǒng)的供應(yīng)鏈企業(yè),，幾萬平方的常溫庫,、幾萬平方低溫度已經(jīng)建成，幾十輛全新購置的五十鈴箱式常溫配送車,、低溫配送車全部配齊,。但目前基本閑置。沒有客戶,、沒有商品無法發(fā)揮倉配體系的價值,。
包括目前有些平臺企業(yè)，重點致力于倉配體系,、信息系統(tǒng)的建設(shè),，缺乏對商品組織體系的建設(shè)。商品只是從經(jīng)銷商拿貨,。目前看,，這種缺乏有效的商品組織能力的供應(yīng)鏈模式會存在一定的風(fēng)險。因為廠家關(guān)注的不僅僅是渠道商物流交付能力,，更關(guān)注的是做市場的能力,。如果不能建立起來有效的商品組織能力，平臺很難找到最終的盈利點,。
目前看,，平臺企業(yè)的建設(shè)重點應(yīng)該放在商品組織體系的建設(shè)上來。這是整體供應(yīng)鏈建設(shè)的核心,。倉配體系的建設(shè),，需要與商品組織體系建設(shè)相匹配。
筆者：
鮑躍忠微信bc111246
高級經(jīng)濟(jì)師
國家商務(wù)部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家
聯(lián)商網(wǎng)新零售顧問團(tuán)高級咨詢師
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