日志
談談快消品B2B
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（本文根據(jù)華泰證券內(nèi)部分享整理）
大家好,！我是鮑躍忠。很高興通過華泰證券零售團隊的平臺跟大家就當前快消品B2B的情況做一個交流,。
B2B電商是我在研究當中特別關注的一個行業(yè)，最近我們和新經(jīng)銷合作搞2017年快消品B2B行業(yè)白皮書,，我親自調(diào)研全國十幾個城市。最近,，針對B2B行業(yè)的情況,，與有關行業(yè)人士，包括品牌廠家,，包括做B2B平臺的管理者,，包括小店店主、經(jīng)銷商企業(yè)做了很多交流,。我今天重點就我目前在交流中得出的信息,，我對行業(yè)的關注，包括我看到行業(yè)存在的問題和有關情況,，根據(jù)我對行業(yè)的判斷,，跟大家做一個交流。
首先我想就快消品B2B幾個行業(yè)的基本情況和大家做簡單的介紹,。
目前來看在我們國家B2B大概可以分為三大軍團：
一是阿里,、京東兩大巨頭，就是零售通和新通路,，阿里和京東進入快消品B2B主要是關注B端市場巨大的體量,，目前680萬家小店，總體市場比較龐大,。阿里是做B端起家,，肯定對這么大的市場予以特別的關注。包括主持人講,，現(xiàn)在阿里的B端業(yè)務,，包括未來一段時間都是阿里重點業(yè)務發(fā)展方向，阿里今年做了相關的人員調(diào)整,，加大這方面的投入,，來發(fā)力B端業(yè)務。阿里的B端業(yè)務不僅僅是零售通,，還有農(nóng)村淘寶等等板塊,，這是一個軍團，兩大巨頭,。
第二是我們看到比較多的,，現(xiàn)在在做B2B的，或者專門做B2B的平臺企業(yè)有中商惠民,、易酒批,、掌合天下、百世店家等,，在這類企業(yè)當中我劃分為兩部分,，第一部分是跨區(qū)域發(fā)展的,，就像剛剛講的中商惠民、易酒批,、掌合天下等等,。另外我最近在做市場調(diào)研的過程中，感覺今年新上線的區(qū)域性品牌比較多,，像豫便利,，包括東北發(fā)展比較好的三省聯(lián)購，目前各個地市都有在本地市場發(fā)展比較活躍的平臺企業(yè),。
第三部分,，現(xiàn)在來看一些品牌商、經(jīng)銷商,、連鎖企業(yè)開始切入B2B領域,。9月9日茅臺云商宣布上線，我最近考察幾個經(jīng)銷商企業(yè),，一些經(jīng)銷商開始在傳統(tǒng)渠道中加互聯(lián)網(wǎng),，也就是B2B。包括考察了大慶經(jīng)銷商澳海商貿(mào),，把所有線下的業(yè)務導入線上,，現(xiàn)在業(yè)務運轉還不錯。還有一些連鎖企業(yè),，大型和小型的連鎖企業(yè)都開始轉型,，開始向這方面進行探索。我們看到的今年大潤發(fā)開出飛牛便利店,，包括最近一個月的時間青島利群線上訂貨平臺上線,，包括一些小型的連鎖企業(yè)目前體量不是很大，幾個億的企業(yè)也在開始做對小店的供貨,。
接下來我想和大家簡單把現(xiàn)在快消品行業(yè)面臨的問題和大家做一個交流。整體來看快消品行業(yè)面臨較大的問題,，現(xiàn)在整體的快消品相比GDP增長是明顯偏弱的,，上半年GDP增長是6.9%，我看到尼爾森的數(shù)據(jù),，快消品增長速度是1%左右,。整體來看快消品行業(yè)面臨產(chǎn)品問題、組織管理,，還有終端等一系列的問題,，我們看到目前整體的零售情況不是很景氣，看到很多關于零售的關店,，資產(chǎn)處置等等,。今年上半年有些零售企業(yè)業(yè)績有所增長,，但如果零售不解決來客數(shù)下滑的問題，零售是走不出來的,，目前很多企業(yè)還沒有解決好這方面的問題,。
目前小店是什么情況？B2B不是對小店供貨嗎,？現(xiàn)在小店數(shù)量減少,，跟有關的業(yè)務人員，就是一線跑市場的業(yè)務人員交流,，幾年時間小店數(shù)量減少了20%以上,。和店主交流，5年時間小店銷售下降30%-50%,，對廠家?guī)淼闹苯佑绊懯浅鲐浟肯陆怠?/span>
B2B是干什么的,？B2B就是用互聯(lián)網(wǎng)手段改變快消品的渠道效率，也就是說利用快消品渠道+互聯(lián)網(wǎng)思維,，重構一種新的快消品渠道模式,，這種模式重構的核心是提高渠道的效率，減少渠道的環(huán)節(jié),，降低渠道的成本,。這種模式的重點是應用互聯(lián)網(wǎng)帶來的連接和數(shù)據(jù)化手段、互聯(lián)網(wǎng)思維,，從根本上改變渠道效率,。B2B做什么必須要很清楚。
從今年來看,，我感覺整體B2B市場有點變味,，變成什么？變成爭搶現(xiàn)在小店的資源,，但這種爭搶成不成立是另一個問題,。本來B2B的初衷是改變行業(yè)效率，但現(xiàn)在變成小店資源的搶奪戰(zhàn),。京東宣布3年100萬家京東便利店,，阿里也宣布覆蓋100萬家小店，選擇發(fā)展10萬家天貓超市,。最近,，殺出一匹黑馬需要行業(yè)關注，就是雅堂小超,，這個平臺成立時間不長,，但發(fā)展得很快，大約就是半年時間,，目前建立了25個省級子公司,，覆蓋全國300個城市,，開設了200家雅堂小超直營店，目前翻牌門店超過3萬家,，速度是比較快的�,，F(xiàn)在我了解其他平臺也在快速發(fā)展，包括長沙的新高橋,，未來幾年要做5萬家,。
目前來看總體市場情況大致是這樣的情況，接下來是根據(jù)現(xiàn)在的情況,，我想對目前整體B2B在發(fā)展當中,，我認為現(xiàn)在存在的一些問題和大家做一些交流和分享。大約有七個方面談一下我自己對行業(yè)的觀點,。
一,、渠道建設必須要自上而下，以廠家為主導：
我們國家現(xiàn)有的快消品流通模式,，是在打破以往的“一,、二、三,、零”（一級站,、二級站、三級站,、零售店）國有流通體制,，經(jīng)過三十多年的時間，逐步建立起來的,。
為什么要打破以往的流通體制,？因為以往的流通體制廠商之間已經(jīng)存在不可調(diào)和的尖銳矛盾，這種矛盾已經(jīng)嚴重制約了廠家的發(fā)展,，影響了國家經(jīng)濟的發(fā)展,。
在國民經(jīng)濟重要的三大環(huán)節(jié)中，生產(chǎn),、流通,、消費，生產(chǎn)是創(chuàng)造社會價值的主要環(huán)節(jié),，流通是服務于生產(chǎn)與消費。流通的價值是必須要滿足生產(chǎn)的需求,、推動生產(chǎn)的發(fā)展,。流通不應當、也不可能成為制衡生產(chǎn)發(fā)展的環(huán)節(jié),。
目前的這種快消品流通體制,，完全以廠家為主導,，建立了完整的廠家、經(jīng)銷商,、分銷商,、終端零售商的流通體制。
特別是隨著寶潔,、可口,、聯(lián)合利華等外資巨頭品牌廠家進入中國，帶來新的市場分銷理念,。建立起了完整的市場分銷體系及新的市場營銷模式,。
這種流通體制，因為是廠家主導,，完全符合廠家的發(fā)展戰(zhàn)略,、營銷戰(zhàn)略，完全匹配廠家的整體發(fā)展需要,。經(jīng)銷商雖然與廠家是兩個企業(yè)主體,，但在整體營銷發(fā)展中，實際是一個整體,。也就是在整體的市場發(fā)展過程中,，廠家與經(jīng)銷商、分銷商目標一致,、策略一致,。經(jīng)銷商已經(jīng)成為廠家市場發(fā)展的重要組成部分。
三十多年的實踐證明,，這種模式完全符合快消品行業(yè)需求,，推動了行業(yè)的快續(xù)發(fā)展。
這些年不論是外資企業(yè)在中國的快速發(fā)展,，還是本土品牌的快速崛起,，都與這種分銷模式、經(jīng)銷商團隊有著重大的關系,。
寶潔,、可口可樂、雀巢無不是依靠其強大的經(jīng)銷商分銷體系,，完整的市場分銷策略實現(xiàn)了在中國市場的快速發(fā)展,；雙匯集團就是靠分布于全國的4000多家經(jīng)銷商，實現(xiàn)了其1400多億的市場發(fā)展目標,；娃哈哈能夠快速崛起,，主要依靠起龐大的經(jīng)銷商隊伍，和更加完善的經(jīng)銷商聯(lián)合體模式，達到了700多億的市場目標,。
目前,，對一些大的品牌廠家來講，已經(jīng)建起了完整的覆蓋從一線城市到鎮(zhèn)村市場的市場分銷體系,。
也可以講,，經(jīng)銷商體系是廠家的生命線，是廠家賴以生存重要保證,。就如有老板所講的：即便是一把火把我的工廠全燒光,，靠我的市場體系，馬上就可以再重建一個幾百億級的企業(yè),。
并且有的企業(yè)非常重視經(jīng)銷商的利益,，如立白企業(yè)，與經(jīng)銷商形成文化一致,、目標一致,、策略一致的高度統(tǒng)一關系。上好佳企業(yè)堅決維護經(jīng)銷商的利益,。絕不因為一時的利益關系,，解除與經(jīng)銷商合作。
以上的分析主要是想說明一個問題：這種以廠家主導模式建立的流通體系,、渠道模式,、經(jīng)銷商體制完全符合生產(chǎn)發(fā)展的需要，符合廠家發(fā)展的需要,。消除了生產(chǎn)與流通之間的矛盾,，廠家按照自己的發(fā)展戰(zhàn)略，匹配渠道資源,。
對廠家來講,，生產(chǎn)、銷售本身就是一部車的連個輪子,，缺一不可,。只有能夠有效掌控渠道環(huán)節(jié)，廠家才能形成完整的企業(yè)循環(huán),。特別是對大的品牌廠家來講,，必須要有效掌控渠道，如果沒有有效的渠道掌控作保障,，企業(yè)不可能做大,，更談不到做強。
目前的B2B想切斷廠家對渠道的控制,，想倒逼廠家放棄以往的市場分銷體系,，加入到你的分銷體系當中來,，是不可能的。一是你現(xiàn)在不具備這個能力,，更為關鍵的是，放棄自己的分銷體系,，加入到你的分銷體系,，對廠家來講，無異于繳械投降,。
當然,，現(xiàn)在的分銷渠道模式也隨著時間的發(fā)展暴露出越來越多的問題：特別是需要在目前的互聯(lián)網(wǎng)社會，引入+互聯(lián)網(wǎng)的手段,，+互聯(lián)網(wǎng)的思維,，需要進行互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的模式重構，但這種模式重構要以廠家為主導,，必須是要滿足廠家的發(fā)展需要,。因為在生產(chǎn)、流通,、消費三大環(huán)節(jié)中,，生產(chǎn)是起主導和決定因素的。流通環(huán)節(jié)的責任和任務是服務和滿足生產(chǎn)和消費的需求,，最多只是流通的效率會影響生產(chǎn)的發(fā)展,。
從基本的業(yè)務流程設計來講，也必須是要首先滿足廠家的需求來設計,。因為商品是從廠家----渠道商----終端零售商這么一個順序進行流轉的,。如果模式重構撇開廠家，從中間環(huán)節(jié)下手,，肯定是有問題的,。經(jīng)銷商離不開廠家，B2B如果沒有廠家的參與與支持難以成功,。
二,、渠道的建設是排他性的，需求是多元化的：
因為競爭的需要,，品牌廠家的渠道建設絕對是排他性的,。
伊利絕對不會允許其經(jīng)銷商代理蒙牛的產(chǎn)品。就如近日,，蒙牛與阿里戰(zhàn)略合作了,，那么伊利就去找京東合作。
十年前,，寶潔就強制推行專營經(jīng)銷商,。要求寶潔的經(jīng)銷商，只能代理寶潔產(chǎn)品，必須清理其他商品,，包括非競品,。立白企業(yè)也學習模仿過寶潔的做法。
我在任職大型連鎖企業(yè)總經(jīng)理期間,，廣泛接觸了各個品牌廠家,。各個品牌廠家市場操作的模式、思路,、方法完全不一致,，各有各的玩法。
寶潔是按照他的一套市場分銷體系,，包括在終端的玩法,，強制要求經(jīng)銷商，必須要嚴格執(zhí)行他的市場策略,；可口是自己建立完整的市場隊伍,，經(jīng)銷商的主要責任是配送，市場的訪銷,、服務有自己的團隊負責,。
各個品類之間的市場操作策略也是完全不同的：白酒、啤酒,、乳品,、低溫產(chǎn)品、休閑食品,、衛(wèi)生用品,、日用品市場操作策略完全不一樣。必須要有不同的市場策略去應對不同的品類市場需求,。
一線品牌與二線品牌市場操作手法也是完全不一致的,。一線品牌強調(diào)全覆蓋、深度分銷,。二線品牌可能關注更多的是銷量,。
目前各個主要品牌廠家都有一套自己的分銷策略、終端策略,，要求自己的業(yè)務團隊,、經(jīng)銷商嚴格執(zhí)行有關策略。
各個廠家在不同市場,、不同時期其策略也是不同的,。有的廠家重視市場表現(xiàn)、有的廠家重視銷量,；有的廠家重視市場拓展,，有的廠家強調(diào)深度覆蓋,。
就如今年，在總體快消品市場不樂觀的環(huán)境下,，大多廠家在減少投入,、壓縮費用，但有的廠家,，感覺有重大的市場發(fā)展機遇加大市場投入,。如東鵬特飲，老板分析要抓住紅牛市場存在的問題,，要搶占市場，投入了巨額的市場推廣費用,，僅微信紅包就投資了幾十億,。
目前看，大多品牌廠家對渠道環(huán)節(jié)都是一種強制性的市場策略,，都是以一種強制性的手段在嚴格管控經(jīng)銷商,。不僅是管控經(jīng)銷商的訂貨，也在管控經(jīng)銷商的終端市場執(zhí)行情況,。如近期,，在隨濟南六個核桃經(jīng)銷商業(yè)務員跑市場的過程中，看到業(yè)務員不僅是在送貨,、收款,，大部分時間是在整理終端陳列、品牌形象,。然后還要拍照發(fā)送到廠家,，接受監(jiān)督檢查。
在現(xiàn)階段看,，廠家的市場策略以及強制性的市場管理手段都時必須的,。因為最終的市場目標就是靠廠家有效的市場策略和強有力的執(zhí)行換來的。當然這會帶來一些廠家與經(jīng)銷商之間的矛盾,。但是,，任何的業(yè)務目標的達成都必須要靠有效的市場策略和強有力的執(zhí)行與管控。
有些廠家目前不僅在渠道環(huán)節(jié)對經(jīng)銷商嚴加管控,，甚至已經(jīng)延伸對終端環(huán)節(jié)也在不斷重視管理,。
從以上情況看，任何一個廠家都不會把自己的產(chǎn)品交給一個沒有市場操作能力,，擔負不起市場管控責任,，只能起到簡單交易職責的平臺來負責。
從長遠來看,，B2B很難擔負起廠家賦予渠道商的責任,，很難滿足廠家對終端市場的操作要求,。B2B也很難承擔起廠家個性化的市場操作要求。
但是責任,、要求對廠家來講都是至關重要的,。
因此講，B2B既擔負不起渠道商的責任,，還要打亂廠家目前的市場體系,，那最終的結局可想而知。
三,、當前快消品流通體系存在的主要問題是什么,？
當前，快消品渠道模式,、流通體系確實存在效率,、成本問題，但這些問題,，不是因為廠家主導的市場分銷體系造成的,。是需要在當前的互聯(lián)網(wǎng)社會環(huán)境下，在快消品渠道環(huán)節(jié)盡快接入互聯(lián)網(wǎng)的手段,，引入互聯(lián)網(wǎng)的思維,，幫助現(xiàn)有的渠道模式里的各個環(huán)節(jié)用互聯(lián)網(wǎng)手段提升效率、降低成本,。
從實際的經(jīng)營角度分析,，不論是在當前還是在未來，這種經(jīng)銷商的分銷體系都是有存在價值的,。目前B2B平臺模式大而廣之市場覆蓋,，其結果是任何市場既做不深，也做不透的模式,，這是任何廠家也是無法接受的,。
目前快消品渠道環(huán)節(jié)存在的問題：招商難、團隊管理難,、交易效率低,、盲打、鏈接緊密度低,。
當前最迫切的問題,，是要在廠家、經(jīng)銷商,、分銷商,、終端店之間+互聯(lián)網(wǎng)的手段，+互聯(lián)網(wǎng)的思維,。
+互聯(lián)網(wǎng)的手段：就是運用互聯(lián)網(wǎng)的鏈接與數(shù)據(jù)化手段,，改變和提升交易效率,。
當前，廠家與經(jīng)銷商之間,，經(jīng)銷商與二批商之間,，經(jīng)銷商與終端店之間存在嚴重的效率問題。這種效率問題主要在于靠人,、靠車,、靠業(yè)務員跑到現(xiàn)場的傳統(tǒng)模式，確實存在比較突出的效率低,、成本高的問題,。
以經(jīng)銷商為例：目前經(jīng)銷商賣貨主要靠人、靠車,。大慶一家經(jīng)銷商—澳海商貿(mào),，介入互聯(lián)網(wǎng)手段，建設了自己的企業(yè)訂貨平臺—百米云,，把所有的7000家客戶全部導入線上訂貨，使企業(yè)的業(yè)務效率發(fā)生徹底改變：
----有效解決了經(jīng)銷商的商品動銷問題,。
以前,，經(jīng)銷商的商品動銷完全依靠業(yè)務員。業(yè)務員愿意推,，就會動銷,，不推，商品就不動,。由于種種原因,，業(yè)務員對于新品、提成低的商品,、推廣難度大的商品,，推廣意愿不強，導致有些商品不動銷,。
轉型B2B,，所有商品導入線上，小店店主可以通過線上看到所有商品,，新品通過專門的新品專區(qū)吸引小店的注意,，加之相關的促銷手段，較好的解決了所有商品的動銷問題,。
----極大的增強了小店訂貨的便利性：
以前的訂貨需要業(yè)務員要跑到店,，跑到才能訂貨。
在線上訂貨,，24小時,，隨時隨地可以下單,。極大的增強了小店訂貨的便利性。
“現(xiàn)在,，晚上睡覺,、周末休息都可以掙錢，都有訂單”,。
----有效提升企業(yè)的銷售業(yè)績：
運用B2B在線訂貨,，對比以往業(yè)務員訪單模式，百米云顏總估計,，銷售至少提升30%以上,。
----一站式訂貨，滿足了小店的更多商品需求,。
線上訂貨模式,，通過吸引更多的經(jīng)銷商加入，有效提升了企業(yè)的一站式供貨能力,，滿足了小店的更多訂貨需求,，擴大了企業(yè)的銷售業(yè)績。
----線上支付,，確保了資金安全,、即時到賬。
----數(shù)據(jù)化運行,，有效降低企業(yè)業(yè)務成本,。
B2B的訂貨模式，有效解決了以往車銷模式,、訪銷模式造成的訂單數(shù)量不確定的問題,。使企業(yè)的車輛調(diào)配、配送資源在準確的數(shù)據(jù)化指導下,，更加的有效率,。在準確數(shù)據(jù)化的指導下，有效降低了企業(yè)業(yè)務,、配送成本,。
----有效避免了業(yè)務員離職帶來的客戶流失。
以前的企業(yè)客戶資源基本是掌握在業(yè)務人員手中,，業(yè)務人員的離職,，可能會造成企業(yè)客戶的流失。
轉型B2B,，企業(yè)的所有客戶資源信息全部導入線上,，完全實現(xiàn)了在線化，完全不再因為業(yè)務人員的離職會造成客戶的流失。
目前,，從廠家到經(jīng)銷商再到終端店,，都迫切需要進行互聯(lián)網(wǎng)手段的B2B2B2C的改造。迫切需要首先借助互聯(lián)網(wǎng)的鏈接手段,，把交易在線化,。然后再逐步完善、強化數(shù)據(jù)化的指導,、改善,、提升營銷精準度的價值。
+互聯(lián)網(wǎng)思維,，主要就是引入互聯(lián)網(wǎng)的聯(lián)合,、整合的思維。能夠建立交易共享平臺,、物流共享平臺,、服務共享平臺，消除廠家,、經(jīng)銷商,、終端之間的各自為戰(zhàn)，消除經(jīng)銷商之間的單打獨斗,，更多地走向聯(lián)合,。通過聯(lián)合，特別是在共同配送方面的聯(lián)合能夠降低經(jīng)銷商物流成本,。
目前看,，最有可能實現(xiàn)聯(lián)合的是非競品之間的訂貨平臺聯(lián)合,，物流聯(lián)合實現(xiàn)統(tǒng)倉統(tǒng)配,。
目前，廠家同樣存在以上的問題,。嚴重依賴業(yè)務團隊的市場行為,。沒有團隊做不了市場、團隊不努力做好市場,、團隊離職丟掉一片市場,。老板在總部急的團團轉，有勁使不上,。
如果廠家搭建起可以鏈接經(jīng)銷商,、分銷商、終端零售商,、甚至是直達消費者的在線交易模式將會從根本上改變這一局面,，并使營銷效率得到極大的提升，營銷成本得到顯著降低,。并且使所有的交易置于公司的更好掌控之中,。
總得分析,，這種借助互聯(lián)網(wǎng)手段平臺建設，需要從廠家開始,，構建以廠家為中心的新的營銷模式,。最佳的路徑是建立廠家鏈接經(jīng)銷商、終端,、一直到C端的新的營銷模式,。因為廠家掌握足夠的資源，可以有效推動模式的重構,；廠家也需要幫助經(jīng)銷商,、終端店來改變營銷效率；廠家更需要能夠打通直接鏈接到C端的體系,，直接獲取來自消費者的消費數(shù)據(jù),，從根本上改變其自身的數(shù)據(jù)化營銷效率。
依據(jù)目前的經(jīng)銷商意識,、能力,，推動變革是比較困難的。像大慶澳海商貿(mào)的這樣的經(jīng)銷商畢竟是少數(shù),。
其實,，這樣的變革在泰山啤酒、真心食品等一些廠家已經(jīng)在開始嘗試,，并取得了很好的效果,。
四、控店邏輯不成立：
目前看,，很多B2B平臺走的簡單翻牌邏輯是不成立的,。
在杭州，走訪天貓維軍超市,，在和老板娘的交流中了解到,，該店月度銷售在40萬左右，每月從平臺進貨1萬元即可加盟,。1萬元只占該店銷售的2.5%,。這樣比率能算控店嗎？并且平臺還承擔輸出品牌的風險,。這個店算是買的好的,，走訪多地了解到的小店大多在3000—5000元左右。維軍超市老板娘也很實在的談到,，對是否從平臺進貨,，主要還是看價格，價格合適就多進點，不合適就少進點,。
目前,，大多平臺的翻牌模式基本也是這樣。
B2B迫切需要解決你的地位問題,。你對小店的供貨地位問題,。
在全國市場調(diào)研后得出的結論是：目前小店把B2B平臺只是作為一個補充型的供貨商。價格合適就進一點,，價格不合適就不進,，有促銷就進一點，沒有促銷就不進,。這種關系將會嚴重不利于平臺的發(fā)展,。
從交易的本質(zhì)來講，供貨方是要達到一定的優(yōu)勢,，能對小店的供貨達到基本的覆蓋,，進而發(fā)展成為小店的主要供貨商。這樣才能建成為一種有效的交易關系,。
對小店來講,，真正的控店主要是從商品上去控，是從供貨上去控,。商品能夠基本覆蓋小店的需求,，能夠成為小店的主要供貨商，他的進貨能夠主要來自你這里,，能夠達到50%以上,。最終能夠讓小店逐步對你產(chǎn)生信任與依賴。這樣才能形成一種有效的控店關系,。
否則,，他只從你這里進貨10%都不到，今天進一點,，明天跑到別人家去了,。這種關系太松散,，根本談不到控店,。
必須要改變小店只是關注商品價格的進貨習慣。任何一個平臺,，都不可能做到所有商品在市場上價格最低,。與小店供貨關系的建立需要一種營銷組合：品類組合、促銷組合,、價格組合,、服務組合等，綜合起來，能給他帶來實惠,，帶來實實在在的價值,。平臺需要創(chuàng)造這種綜合價值，逐步培養(yǎng)小店關注這種綜合價值,。如果小店只是關注價格,，糾結于價格是非常不利的。
真正的控店只能走深度加盟模式,。簡單翻牌控不了店,。
B2B確實就如阿里戴珊總所講的：B類業(yè)務是老鴨煲，要慢慢燉,，要耐得住寂寞,。
五、倉配體系應該處于什么位置,？
一些平臺在沒有形成有效的商品組織能力,，沒有形成有效市場網(wǎng)絡體系的前提下，首先配置倉配體系,。
倉配體系是供應鏈體系當中非常重要的一個環(huán)節(jié),，但是倉配體系的建設必須要匹配與整體業(yè)務體系的發(fā)展，不切實際的建設倉配體系,，就會變成一種燒錢的模式,。
在大連，考察一家鐵路系統(tǒng)的供應鏈企業(yè),，幾萬平方的常溫庫,、幾萬平方低溫度已經(jīng)建成，幾十輛全新購置的五十鈴箱式常溫配送車,、低溫配送車全部配齊,。但目前基本閑置。沒有客戶,、沒有商品無法發(fā)揮倉配體系的價值,。
包括目前有些平臺企業(yè)，重點致力于倉配體系,、信息系統(tǒng)的建設,，缺乏對商品組織體系的建設。商品只是從經(jīng)銷商拿貨,。目前看,，這種缺乏有效的商品組織能力的供應鏈模式會存在一定的風險。因為廠家關注的不僅僅是渠道商物流交付能力,，更關注的是做市場的能力,。如果不能建立起來有效的商品組織能力,，平臺很難找到最終的盈利點。
目前看,，平臺企業(yè)的建設重點應該放在商品組織體系的建設上來,。這是整體供應鏈建設的核心。倉配體系的建設,，需要與商品組織體系建設相匹配,。
惠民在收縮倉配體系
百世14%
六、快消品B2B的轉型可以有四個方向：
--轉型為能夠承擔渠道推廣,、管理,、維護責任的渠道商：
--轉型為能夠建立起穩(wěn)定的市場網(wǎng)絡體系的連鎖零售商：
--轉型為具有較強服務能力的服務商：
--轉型為能夠發(fā)揮交易撮合能力、服務能力的平臺商：
今天和大家分享的內(nèi)容主要是這些,。
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