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快消品品牌廠家到底應(yīng)該如何應(yīng)對B2B新模式,？
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廠家與B2B平臺的合作,，走過了一輪全面“擁抱”，快速退出，繼而又在密切接觸的過程。
兩年以前，面對一些B2B平臺的快速發(fā)展,，許多廠家感覺機(jī)會來了：能賣貨,，一單的訂單量還很大,。但合作一段時間后發(fā)現(xiàn),，不是那么回事：B2B覆蓋的市場都是以前經(jīng)銷商負(fù)責(zé)的市場，B2B與經(jīng)銷商的市場嚴(yán)重沖突,，經(jīng)銷商不干了,；B2B在每個市場只覆蓋了一部分客戶，做不到全覆蓋,、深度覆蓋,，還把經(jīng)銷商的市場給搞亂了；有的B2B平臺,，在資本推動下,，不按套路玩，串貨,、亂價,，把市場體系給搞亂了；同時B2B也承擔(dān)不了市場分銷,、市場覆蓋,，不具備市場服務(wù)的能力。
所以,，一段時間后,，許多廠家全部停止了與B2B的合作。包括紅牛等有的廠家內(nèi)部發(fā)文,，嚴(yán)令禁止各銷售機(jī)構(gòu),、經(jīng)銷商與B2B的合作。也有的廠家采取了臨時措施,，單獨(dú)給B2B一款產(chǎn)品,，不與經(jīng)銷商沖突。但這樣的產(chǎn)品又不是B2B平臺需要的產(chǎn)品,。
近期又見諸多報道,，包括康師傅、百事,、銀鷺,、聯(lián)合利華、洽洽等諸多品牌,，都在探討與B2B平臺的合作，包括零售通,、新通路,、惠民、百世店加、易訂貨,、店達(dá)也在積極尋找與品牌廠家的合作,。有些已經(jīng)達(dá)成“戰(zhàn)略合作”。
時隔兩年以后,，B2B市場又有哪些變化,？面對B2B，廠家應(yīng)該如何應(yīng)對,？面對B2B廠家應(yīng)該如何選擇,？
根據(jù)我對快消品行業(yè)的觀察，對B2B行業(yè)的研究,，結(jié)合對未來快消品行業(yè)變化趨勢的分析,，特別是結(jié)合今年親自調(diào)研的全國十幾個城市B2B市場和親自考察的多家平臺企業(yè)，與多家經(jīng)銷商,、品牌廠家的交流,，作如下分析。
----當(dāng)前的快消品B2B市場是個什么格局,？
當(dāng)前的快消品B2B還在發(fā)展變化當(dāng)中,，處于“春秋戰(zhàn)國時期”。未來行業(yè),、平臺還有諸多的不確定性,。
目前的行業(yè)大體可以劃分為三大集團(tuán)：
零售通、新通路,，背后有阿里,、京東兩大集團(tuán)支撐。特別是在17年兩家分別提出覆蓋100萬家小店目標(biāo)后,，力度很大,，動作很快。近日,，新通路又把五年完成的100萬家目標(biāo),，調(diào)整為在18年完成。阿里也在市場覆蓋,、商品組織,、技術(shù)優(yōu)化等方面不斷發(fā)力。開出天貓小店,，組織淘品牌入駐,，近期又推出幫助廠家選店、幫助小店選品的智選系統(tǒng),。
但目前的市場發(fā)展現(xiàn)實(shí)來看“任重道遠(yuǎn)”,。
市場的覆蓋量看似有了,，但是通過市場調(diào)研的情況是市場的覆蓋深度很淺，在一些市場覆蓋密度不夠,，訂單密度不足,。維軍超市月銷售40萬左右，但是從平臺進(jìn)貨只有幾萬,。今年會同新經(jīng)銷調(diào)研的全國22個城市小店來看,，小店從平臺的進(jìn)貨習(xí)慣基本形成，但是粘性很差,，目前還沒有形成被小店高度認(rèn)可的B2B平臺,。總體原因是平臺的商品組織,、配送時效,、服務(wù)能力遠(yuǎn)不能滿足小店的需求，相對比以往的經(jīng)銷商模式有很大的差距,。
專門的B2B平臺,。包括以惠民、百世,、易酒批為代表的全國性發(fā)展的平臺,，也有一些區(qū)域化發(fā)展的平臺，也有一些新的平臺在不斷增加,。
根據(jù)我的觀察,，在這當(dāng)中，有些平臺是為了干快消品,，然后加了B2B,，譬如長沙的新高橋，芙蓉興盛等一些企業(yè),，一直在做對小店的供貨,，本身就是干快消品的。有些平臺是為了B2B,，然后加了快消品,，本身并不是干快消品的，并不熟悉快消品的行業(yè)規(guī)則,，雖然做了平臺,，但不清楚能為快消品行業(yè)的渠道變革產(chǎn)生那些影響。完全是電商的思路,，就是為了跑流量,，跑GMV。很少能夠從快消品行業(yè)角度研究新的渠道價值,。
有一些為了B2B,，而+快消品的平臺,，玩法存在很多問題了。譬如有一些平臺,，已經(jīng)玩了幾年了，但到目前還沒找到路子,，還在靠資本輸血,，這樣的平臺已經(jīng)非常危險。目前,，這樣的平臺還不在少數(shù),。
當(dāng)然，也有一些平臺,，雖然是為了B2B,，而加的快消品，但玩法還是正確的,，譬如重點(diǎn)在商品組織上下功夫,，整體的運(yùn)營還有一些特色。
經(jīng)銷商,、廠家轉(zhuǎn)型的B2B,。目前，再一類的B2B平臺是廠家,、經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的B2B平臺,。這一類平臺的目標(biāo)很明確，就是要通過+互聯(lián)網(wǎng)手段,，提升自身的業(yè)務(wù)效率,。
茅臺云商已經(jīng)上線，據(jù)說交易流水已經(jīng)做到100億,。這是到目前不多的廠家自建的B2B2C平臺,。
目前，轉(zhuǎn)型B2B已經(jīng)成為大多快消品經(jīng)銷商的共識,。據(jù)了解,，全國各地都有經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的B2B平臺在快速發(fā)展。由于經(jīng)銷商是把現(xiàn)有的商品資源,、客戶資源整體導(dǎo)入線上,，所以發(fā)展的比較好。我考察了幾家經(jīng)銷商做的平臺,，感覺運(yùn)行得比較健康,。
有的經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的B2B，逐步實(shí)現(xiàn)了訂單平臺,、統(tǒng)倉統(tǒng)配平臺,、服務(wù)平臺的整合發(fā)展,，有的在逐步向小店延伸，做加盟或翻牌,。
未來的B2B行業(yè)洗牌是必然的,。零售通、新通路能成功,，但什么時間成功,？一些熟悉快消品行業(yè)的平臺能成功，也需要一個過程,。如果僅從提升渠道效率的角度,，很看好經(jīng)銷商、廠家+B2B的業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)換,。
----面對當(dāng)前的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境,，廠家應(yīng)該如何全面正確認(rèn)識B2B？
如何看待B2B,，特別是對廠家來講,，需要從B2B對渠道變革帶來的價值方面做出全面正確的認(rèn)識。不能只是看現(xiàn)在的平臺企業(yè)在怎么玩,，而需要看清他們玩的這種模式到底對你的渠道變革會帶來哪些價值,。
我的觀點(diǎn)，快消品B2B就是快消品渠道+互聯(lián)網(wǎng),。用互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)手段鏈接你的客戶,，用互聯(lián)網(wǎng)的手段提升交易效率，用互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)提升業(yè)務(wù)效率,。
這種鏈接將會產(chǎn)生巨大的市場價值,。這是目前大多廠家還沒有認(rèn)識到的。采用互聯(lián)網(wǎng)的鏈接,，與不采用互聯(lián)網(wǎng)的鏈接,，其業(yè)務(wù)效率提升帶來的業(yè)務(wù)成果將會是天地之別。
廠家必須要看清的現(xiàn)實(shí)是：在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下,，企業(yè)的所有業(yè)務(wù)必須都要+互聯(lián)網(wǎng),，互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)特征就是鏈接，鏈接將會對推動業(yè)務(wù)的發(fā)展產(chǎn)生重要作用,。不僅僅是更快,、更方便，更重要的是他會使業(yè)務(wù)效率得到成倍的提升,，并能挖掘出更大的業(yè)務(wù)潛力,。
由此講，B2B肯定是未來的主要渠道模式,，因?yàn)檫@種線上的渠道交易模式,，其效率大大高于傳統(tǒng)的線下手段,。
廠家必須要覺醒了：未來的渠道是看你用線上手段鏈接了多少客戶，鏈接到了那一層級的客戶,，最好你能直接鏈接消費(fèi)者,。如果你還沒有考慮如何用互聯(lián)網(wǎng)的手段鏈接你的客戶，你的現(xiàn)有渠道將會逐步失去價值,，你的市場將會面臨巨大的風(fēng)險,。
----面對B2B廠家應(yīng)該如何選擇？
面對當(dāng)前的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境,，面對B2B已經(jīng)在“風(fēng)生水起”，廠家不能再麻木了,，需要趕快覺醒,，需要趕快行動。
關(guān)鍵就是如何結(jié)合你的實(shí)際,，選擇如何在你的渠道中+互聯(lián)網(wǎng),。是選擇自己+互聯(lián)網(wǎng)，自建B2B平臺模式,，還是尋求與第三方平臺企業(yè)的合作,，是要結(jié)合自己的實(shí)際做出正確的選擇。
我的分析：對大的品牌廠家來講,，自建B2B平臺,，是必須要首先要考慮的選擇。
因?yàn)榍缹Υ蟮钠放茝S家來講太重要了,。失去渠道掌控,，就等于砍斷了你的一條大腿。
大的品牌廠家一定要看清：自建平臺,，實(shí)際就是在互聯(lián)網(wǎng)社會,，重建了一條適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境的高效率線上新渠道。這個線上新渠道的價值將比你現(xiàn)在的線下渠道更有價值,，更重要,。這是決不能放棄的一條選擇�,；蛘咧v,，這也是你唯一的選擇。
目前來講,，大的品牌廠家需要趕快建立自己線上平臺模式,，組織你的經(jīng)銷商、把所有的業(yè)務(wù)馬上搬到線上來,，這是最好的選擇,。
同時,，廠家也需要看清，未來的渠道必然是多元化的,，從目前線上,、線下新零售的變革趨勢來看，未來的渠道模式必將是多元化,。不會再是KA,、小店、特通等單一渠道,，渠道會變得更加分散,、多元、小眾,。
所以你自建的平臺,，必須要具備開放性，能夠?qū)痈嗟那滥Ｊ�,，包括對接更多�?span lang="EN-US">B2B平臺,，能夠支持更多的用戶需求。
對小的廠家,，或不具備自建平臺的廠家來講,，尋求與平臺企業(yè)的合作可能會成為你的主要選擇。因?yàn)殡S著平臺模式的快速發(fā)展,，包括經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型做平臺模式,，你未來的合作客戶將會主要是平臺客戶。
廠家如何選擇合作的平臺：
選擇平臺不能看大小,，不能只是聽說覆蓋了多少店,，不能只是聽說交易流水有多少GMV，不能只看是全國性的還是區(qū)域性的,，重點(diǎn)要看平臺能否在特定市場為你創(chuàng)造的市場價值,。
其實(shí)可以有三個簡單的辦法：一是問一下小店，小店對平臺的評價是最真實(shí)的,。小店認(rèn)可的平臺完全可以放心合作,。二是看他的團(tuán)隊(duì)，因?yàn)樗膱F(tuán)隊(duì)最了解他的內(nèi)部運(yùn)作模式,，團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定,、團(tuán)隊(duì)都沒有信心的平臺肯定沒有希望。三是看平臺找沒找到贏利點(diǎn),，如果平臺一直在靠資本輸血,，這樣的平臺已經(jīng)很危險了。或者背后有很強(qiáng)的母公司能夠一直支持其燒錢,。
----面對未來的市場變化趨勢,，廠家的渠道模式轉(zhuǎn)型應(yīng)該從哪些方面下手？
面對互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展,，面對未來渠道多元化的發(fā)展格局,，廠家的渠道模式轉(zhuǎn)型，需要從根本上思考轉(zhuǎn)型,。
我的觀點(diǎn)：從快消品全行業(yè)的角度,、從快消品廠家的角度，真正從根本上解決快消品行業(yè)流通效率提升問題,、流通成本降低問題,，需要重構(gòu)一種商流、物流分離的新渠道模式,；核心是借助互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù),，以一種能夠支持分銷、流通環(huán)節(jié)多用戶需求的新的社會化物流體系,，重新構(gòu)建新的渠道流通模式；從根本上提升快消品流通行業(yè)效率,、降低行業(yè)成本,。并且最終能夠有效提升行業(yè)的競爭力。
首先商流,、物流應(yīng)該分離,。從一定角度講，商流的目標(biāo)是創(chuàng)造價值,。不論是多層級的分銷體系,，還是多元化的市場結(jié)構(gòu)，其目標(biāo)都是要把商品賣的更遠(yuǎn),、賣的更多,，產(chǎn)生更多的市場價值。但是物流的多環(huán)節(jié),、多層級只會增加無效成本,。商流、物流的分離還會使商流的效率更高,、成本更低,，助推商流的更好的發(fā)展。
其次分離是為了有效降低物流成本,。不管商流如何多層級,，最終商品能夠及時高效觸達(dá)消費(fèi)者是關(guān)鍵。商流可以多層級，物流的目標(biāo)是盡量的少層級,。只有如此才能有效降低物流成本,。
第三未來的渠道變化倒逼商流、物流分離,。從目前的消費(fèi)變化,、終端零售市場結(jié)構(gòu)變化、流通渠道結(jié)構(gòu)變化趨勢來看,，未來的快消品流通體系必將是多元化的體系結(jié)構(gòu),。消費(fèi)的分層化、小眾化,、個性化,、便利化、社群化,，必將倒逼零售市場結(jié)構(gòu)更加的多元化,、多種形式，零售市場結(jié)構(gòu)的變化必將倒逼渠道分銷體系發(fā)生更加多元化,、多種形式的變化,。這些變化，都需要行業(yè),、快消品企業(yè)需要重構(gòu)一種能夠適應(yīng)新形勢,、新模式的流通新體系。
廠家必須要高度重視終端零售市場多元化,、流通渠道市場多元化這種已經(jīng)發(fā)生的市場結(jié)構(gòu)變化,。
對廠家來講必須要能夠支持、滿足這種新的市場結(jié)構(gòu)的變化,。如果繼續(xù)以往的渠道模式,，肯定是不能滿足和支持這種新的市場結(jié)構(gòu)的變化。
所以,，商流,、物流分離，重構(gòu)一種新的物流體系,，能夠有效支持和滿足多元化終端零售客戶需求,、有效支持和滿足多元化渠道分銷客戶需求、有效支持和滿足線上線下到家客戶需求的新物流體系至關(guān)重要,。
目前,，社會化物流體系的快速發(fā)展、經(jīng)銷商統(tǒng)倉統(tǒng)配體系的快速發(fā)展,，已經(jīng)為這種變革奠定了倉配體系的基礎(chǔ),。
京東已經(jīng)在全國布局了500多家倉,，阿里也基本完成了其倉配體系的布局，包括蘇寧也基本具備全國布局的倉配體系規(guī)模,。
近期走訪的一些經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型統(tǒng)倉統(tǒng)配也初具規(guī)模,。蘇州麥德鄰系統(tǒng)支持的統(tǒng)倉統(tǒng)配在全國已建設(shè)50多家倉，煙臺益商系統(tǒng),、中科商軟系統(tǒng)支持的統(tǒng)倉統(tǒng)配也已建設(shè)幾十家倉,。
一些快消品B2B企業(yè)也在轉(zhuǎn)型更加重視倉配體系的布局發(fā)展。如掌合供應(yīng)鏈今年在全國重點(diǎn)聯(lián)合各地經(jīng)銷商布局掌合云倉體系,。
參照電商目前已經(jīng)跑通的模式,，未來快消品的流通體系是：
廠家產(chǎn)品下線，首先入倉：DC倉,、城市倉,、前置倉；
整體的倉配體系以社會化為主體,；
倉本身的融資功能支持和滿足廠家的資金需求,；
廠家構(gòu)建一套新的與物流分離的商流分銷體系；
商品不動,，商流動,；
各種倉滿足廠家分銷體系中各種用戶需求，支持各種到B,，滿足到C的需求,；
最終達(dá)到一套庫存，做N套生意,；
如此，從根本上解決快消品行業(yè)的效率提升,、成本降低的問題,；
如此，從根本上提升快消品行業(yè)效率,。
筆者：鮑躍忠 微信bc111246
高級經(jīng)濟(jì)師
國家商務(wù)部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家
