在阿里收購大潤發(fā)之后,，有很多人猜測阿里要用盒馬模式改造大潤發(fā)門店,。

我的分析是，這種可能性很小�,；蛘咧v，如果用盒馬鮮生改造大潤發(fā),，阿里需要重新迭代出一個新的盒馬模式�,，F(xiàn)有的盒馬鮮生模式不可能完全承擔改造大潤發(fā)的重任。

主要有以下觀點：

 

----盒馬的模式方向與大潤發(fā)的模式方向是不一致的

按照馬云提出的新零售的觀點,，未來的線上線下零售是走向融合,。這肯定是必然的趨勢。

為什么要走向融合,？因為最終來講,，線上,、線下只是服務消費者的一種手段�,；蛘咧v只是不同的商品交付手段,。最根本的原因是線上零售、線下零售實際是在服務相同的消費者,。只是在用不同的線上手段,、線下手段滿足消費者不同的線上、線下需求,。

線上零售是在互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展過程中,，派生出來的一個新的市場空間。也就是說目前的零售市場是由線上線下二維市場所構成,。

在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下,，所有的消費者都已經(jīng)生活在線下與線上二維空間社會，都已經(jīng)存在非常普遍的線下與線上需求,。需求是統(tǒng)一的,，不論是線上還是線下。對消費者來講其選擇商家的標準是更好,、更快,、更便利。

因此講,，線上零售與線下零售的分割局面只是一個發(fā)展過程,。走向融合，用不同的線上手段,、線下手段服務好目標消費者是最終的選擇,。也就是說，在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下,，所有企業(yè)都必須要適應二維市場空間環(huán)境,，都必須要學會如何運用不同的線上線下手段，與目標消費者建立鏈接,，更好的滿足消費者的各種需求,。

如此分析，未來的零售主要有兩個方向：

線上零售模式：以線上為主,，要從線下找到流量,，線下往線上導流模式，融合線下與線上流量資源做好線上,，以到家為主,；

線下零售模式：以線下為主，要從線上找到流量，線上往線下導流模式,，融合線上與線下流量資源做好線下,，以到店為主。

關于盒馬,，侯毅在多個場合多次公開表示：盒馬模式是電商,。是可以自己解決流量的線上模式。盒馬門店的價值是體驗,，是線下往線上導流的體驗價值,。

而大潤發(fā)是標準的線下店。大潤發(fā)的主要業(yè)務在線下店,，對大潤發(fā)的店來講,，當前最迫切的是要從線上找流量，導入線下,，用一切的線上線下手段賦能線下門店,。

因此，簡單的用盒馬模式改造大潤發(fā)的門店怕是存在很多的不確定性,。也可能存在的是方向性的錯誤,。如果把線下日益減少的門店流量繼續(xù)分流到線上，更是存在嚴重的方向性問題,，會嚴重削弱門店的經(jīng)營,。

 

----盒馬的定位與大潤發(fā)不一致

盒馬的定位非常明確：聚焦80、90后,，聚焦吃的場景,。而大潤發(fā)的定位：是滿足大眾化需求的定位，其經(jīng)營理念是“一站購物,、一次購足”,。未來的零售市場必須是多元化的。既需要更多大海鮮,、滿足高端需求的門店,，也需要更多小蝦米、滿足大眾化需求的門店,。

目前看到的盒馬的門店大多開在購物中心,，周邊要有足夠的滿足其經(jīng)營需求的80、90后的消費受眾,�,？吹降拇鬂櫚l(fā)的門店,，更多的是社區(qū)型的布局,，更多的店布局在3—5線城市，并且這些年大潤發(fā)的市場發(fā)展主要集中于低線城市,。如果用盒馬模式改造大潤發(fā)的門店,，在社區(qū)性的商圈,，在一些低線城市市場，其周邊三公里商圈能否支撐盒馬的生存需要研究清楚,。

目前的大賣場,，其門店面積大多在一萬平以上。有的門店面積可能要在一萬五到兩萬以上,。這樣的面積是否符合盒馬的定位也需要研究清楚,。

考察北京盒馬十里堡店，據(jù)有關介紹門店面積在一萬平以上,。感覺門店的布局較為松散,，不夠緊湊。也包括有關項目還在不斷調(diào)整,，譬如有些海產(chǎn)項目已經(jīng)閑置,。總體感覺門店比較空閑,。

盒馬模式以線上為主,，目標是線上訂單量要大于線下，其門店面積到底多大更為合理,，還需要逐步摸索,。盒馬也在嘗試F2模式，開出了800平的盒馬便利店,，未來還將開出200平左右的盒馬便利店,。

一萬平以上門店是否更適合盒馬模式？單獨門店運行模式是否更適合盒馬模式,？社區(qū)型的商圈門店是否符合盒馬模式,？尚需觀察。

 

----盒馬的供應鏈與大潤發(fā)不一致

如果用盒馬模式改造大潤發(fā),，意味著徹底放棄大潤發(fā)的供應鏈,、商品組織體系，重新植入盒馬的供應鏈體系,。

兩者的品類體系完全不同：盒馬的供應鏈體系特點是大海鮮,、品質(zhì)化的商品組織；大潤發(fā)的商品體系是大眾化商品組織體系,。目前,，兩者的商品是完全不同的組織體系。盒馬主打生鮮,，大海鮮,，超市+餐飲，大潤發(fā)生鮮是引流商品，主打標品,、長尾,。盒馬的SKU4000—6000個，大潤發(fā)的SKU數(shù)量要在10000—20000以上,。

兩者的采購體系完全不一樣：盒馬的采購體系是全球化,、買手制，+基地采購,。大潤發(fā)的采購體制是供應商合作模式,。如果大潤發(fā)的店都改成了盒馬模式，對諸多廠家可能在短時間內(nèi)是一場災難,。將要清退90%以上的現(xiàn)有供應商,。因為現(xiàn)有的大多標品廠家盒馬都沒有選擇合作。

 

----盒馬的運行目標與大潤發(fā)不一致

盒馬的運行目標始終是圍繞線上5000單的目標,，所做的一些店面規(guī)劃,、店面功能組合、商品組合,、三十分鐘到家,、營銷體系都是圍繞達成線上5000單的目標。最終是通過門店的體驗價值,，有效解決線上流量,。

盒馬是新零售模式，但不會是唯一的新零售模式,。

盒馬的變革思維,、流量零售模式值得學習，但盒馬的模式不一定全部適合用于改造目前的大多線下門店,。

對大多線下門店來講,，目前的核心是要想辦法提升門店的經(jīng)營效率。

 

對包括大潤發(fā)在內(nèi)的大多線下大賣場,、超市,、便利店來講，目前,，更多的線下店需要什么,？

面對當前的新零售環(huán)境，面對來客數(shù)急劇下滑的嚴峻局面,，零售店最緊迫,、最需要的是變革流量零售的思維。

也就是要轉換企業(yè)的經(jīng)營重點,，由經(jīng)營商品轉向經(jīng)營顧客,，構建找到顧客,、建立鏈接、產(chǎn)生影響,、增強粘性,、打造終身顧客價值的新經(jīng)營體系,。

在當前的環(huán)境下,，門店的流量入口價值將會越來越重要，門店的體驗價值將會越來越突出,。

需要重新定義門店的新價值：要按照流量零售的思維,，把門店打造成重要的流量入口，把門店打造成顧客的鏈接器,、顧客的體驗中心,、社交中心。零售店需要盡快學習掌握互聯(lián)網(wǎng)手段的鏈接顧客的技術,，實現(xiàn)顧客的數(shù)字化管理,。克服以往不能有效管理顧客,、不能有效留住顧客的傳統(tǒng)零售模式,。

新零售，一定是一場以打造顧客價值為中心的零售變革,。

要打造更具體驗價值的新型門店：零售店要根據(jù)當前的消費需求,，按照目標消費者定位，從商品調(diào)整,、新功能組合,、場景化打造、服務優(yōu)化,、零售技術提升等各個方面,，打造更具體驗價值的新型門店。使門店的吸客作用,、留客作用得到更好地發(fā)揮,。

要用各種有效手段賦能門店：重點是要根據(jù)目前互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境，消費者線上,、線下生活的新特點,，采用更多有效的線上、線下手段,，賦能門店,，特別是能夠采取互聯(lián)網(wǎng)技術，有效鏈接顧客,，把線上的顧客資源,、流量資源導入線下,。譬如生鮮傳奇的門店APP模式，值得學習,。用線上手段鏈接顧客,，通過一鍵呼叫店長，自主退貨,，滿足到店,、到家、線上下單到店自提等多購買方式等線上功能,，有效提升消費者體驗,。并且結合線上可以靈活投放促銷資源的的優(yōu)勢，吸引顧客,，最終達到線上向線下導流的作用,。

在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，全渠道不僅是在淘寶開放一個到家的接口,，更不僅僅是開發(fā)一個線上商城,、平臺，更需要的是全渠道找流量的思維,。

當前最迫切的是幫助門店找到新的流量資源,，特別是線上流量資源。把已經(jīng)互聯(lián)網(wǎng)化的顧客資源,，用互聯(lián)網(wǎng)的新技術手段,，重新找回門店，是當務之急,。

 

筆者：鮑躍忠    微信bc111246

高級經(jīng)濟師

國家商務部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家

 

 

 

 

 

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