在阿里收購大潤發(fā)之后,，有很多人猜測阿里要用盒馬模式改造大潤發(fā)門店,。

我的分析是，這種可能性很小,�,；蛘咧v，如果用盒馬鮮生改造大潤發(fā),，阿里需要重新迭代出一個新的盒馬模式�,，F(xiàn)有的盒馬鮮生模式不可能完全承擔改造大潤發(fā)的重任。

主要有以下觀點：

 

----盒馬的模式方向與大潤發(fā)的模式方向是不一致的

按照馬云提出的新零售的觀點,，未來的線上線下零售是走向融合,。這肯定是必然的趨勢。

為什么要走向融合,？因為最終來講,，線上、線下只是服務消費者的一種手段,�,；蛘咧v只是不同的商品交付手段。最根本的原因是線上零售,、線下零售實際是在服務相同的消費者,。只是在用不同的線上手段、線下手段滿足消費者不同的線上,、線下需求。

線上零售是在互聯(lián)網快速發(fā)展過程中,，派生出來的一個新的市場空間,。也就是說目前的零售市場是由線上線下二維市場所構成。

在互聯(lián)網環(huán)境下,，所有的消費者都已經生活在線下與線上二維空間社會,，都已經存在非常普遍的線下與線上需求,。需求是統(tǒng)一的，不論是線上還是線下,。對消費者來講其選擇商家的標準是更好,、更快、更便利,。

因此講,，線上零售與線下零售的分割局面只是一個發(fā)展過程。走向融合,，用不同的線上手段,、線下手段服務好目標消費者是最終的選擇。也就是說,，在互聯(lián)網環(huán)境下,，所有企業(yè)都必須要適應二維市場空間環(huán)境，都必須要學會如何運用不同的線上線下手段,，與目標消費者建立鏈接,，更好的滿足消費者的各種需求。

如此分析,，未來的零售主要有兩個方向：

線上零售模式：以線上為主,，要從線下找到流量，線下往線上導流模式,，融合線下與線上流量資源做好線上,，以到家為主；

線下零售模式：以線下為主,，要從線上找到流量,，線上往線下導流模式，融合線上與線下流量資源做好線下,，以到店為主,。

關于盒馬，侯毅在多個場合多次公開表示：盒馬模式是電商,。是可以自己解決流量的線上模式,。盒馬門店的價值是體驗，是線下往線上導流的體驗價值,。

而大潤發(fā)是標準的線下店,。大潤發(fā)的主要業(yè)務在線下店，對大潤發(fā)的店來講,，當前最迫切的是要從線上找流量,，導入線下，用一切的線上線下手段賦能線下門店,。

因此,，簡單的用盒馬模式改造大潤發(fā)的門店怕是存在很多的不確定性,。也可能存在的是方向性的錯誤。如果把線下日益減少的門店流量繼續(xù)分流到線上,，更是存在嚴重的方向性問題,，會嚴重削弱門店的經營。

 

----盒馬的定位與大潤發(fā)不一致

盒馬的定位非常明確：聚焦80,、90后,，聚焦吃的場景。而大潤發(fā)的定位：是滿足大眾化需求的定位,，其經營理念是“一站購物,、一次購足”。未來的零售市場必須是多元化的,。既需要更多大海鮮,、滿足高端需求的門店，也需要更多小蝦米,、滿足大眾化需求的門店,。

目前看到的盒馬的門店大多開在購物中心，周邊要有足夠的滿足其經營需求的80,、90后的消費受眾,。看到的大潤發(fā)的門店,，更多的是社區(qū)型的布局,，更多的店布局在3—5線城市，并且這些年大潤發(fā)的市場發(fā)展主要集中于低線城市,。如果用盒馬模式改造大潤發(fā)的門店,，在社區(qū)性的商圈，在一些低線城市市場,，其周邊三公里商圈能否支撐盒馬的生存需要研究清楚,。

目前的大賣場，其門店面積大多在一萬平以上,。有的門店面積可能要在一萬五到兩萬以上,。這樣的面積是否符合盒馬的定位也需要研究清楚。

考察北京盒馬十里堡店,，據(jù)有關介紹門店面積在一萬平以上,。感覺門店的布局較為松散，不夠緊湊,。也包括有關項目還在不斷調整,，譬如有些海產項目已經閑置�,？傮w感覺門店比較空閑,。

盒馬模式以線上為主，目標是線上訂單量要大于線下,，其門店面積到底多大更為合理,，還需要逐步摸索。盒馬也在嘗試F2模式,，開出了800平的盒馬便利店,，未來還將開出200平左右的盒馬便利店。

一萬平以上門店是否更適合盒馬模式,？單獨門店運行模式是否更適合盒馬模式,？社區(qū)型的商圈門店是否符合盒馬模式？尚需觀察,。

 

----盒馬的供應鏈與大潤發(fā)不一致

如果用盒馬模式改造大潤發(fā),，意味著徹底放棄大潤發(fā)的供應鏈、商品組織體系,，重新植入盒馬的供應鏈體系,。

兩者的品類體系完全不同：盒馬的供應鏈體系特點是大海鮮、品質化的商品組織,；大潤發(fā)的商品體系是大眾化商品組織體系,。目前，兩者的商品是完全不同的組織體系,。盒馬主打生鮮,，大海鮮，超市+餐飲,，大潤發(fā)生鮮是引流商品,，主打標品、長尾,。盒馬的SKU4000—6000個,，大潤發(fā)的SKU數(shù)量要在10000—20000以上。

兩者的采購體系完全不一樣：盒馬的采購體系是全球化,、買手制,，+基地采購。大潤發(fā)的采購體制是供應商合作模式,。如果大潤發(fā)的店都改成了盒馬模式,，對諸多廠家可能在短時間內是一場災難。將要清退90%以上的現(xiàn)有供應商,。因為現(xiàn)有的大多標品廠家盒馬都沒有選擇合作,。

 

----盒馬的運行目標與大潤發(fā)不一致

盒馬的運行目標始終是圍繞線上5000單的目標，所做的一些店面規(guī)劃,、店面功能組合,、商品組合,、三十分鐘到家、營銷體系都是圍繞達成線上5000單的目標,。最終是通過門店的體驗價值,，有效解決線上流量。

盒馬是新零售模式,，但不會是唯一的新零售模式,。

盒馬的變革思維、流量零售模式值得學習,，但盒馬的模式不一定全部適合用于改造目前的大多線下門店,。

對大多線下門店來講，目前的核心是要想辦法提升門店的經營效率,。

 

對包括大潤發(fā)在內的大多線下大賣場,、超市、便利店來講,，目前,，更多的線下店需要什么？

面對當前的新零售環(huán)境,，面對來客數(shù)急劇下滑的嚴峻局面,，零售店最緊迫、最需要的是變革流量零售的思維,。

也就是要轉換企業(yè)的經營重點,，由經營商品轉向經營顧客，構建找到顧客,、建立鏈接,、產生影響、增強粘性,、打造終身顧客價值的新經營體系,。

在當前的環(huán)境下，門店的流量入口價值將會越來越重要,，門店的體驗價值將會越來越突出,。

需要重新定義門店的新價值：要按照流量零售的思維，把門店打造成重要的流量入口,，把門店打造成顧客的鏈接器,、顧客的體驗中心、社交中心,。零售店需要盡快學習掌握互聯(lián)網手段的鏈接顧客的技術,，實現(xiàn)顧客的數(shù)字化管理。克服以往不能有效管理顧客,、不能有效留住顧客的傳統(tǒng)零售模式,。

新零售，一定是一場以打造顧客價值為中心的零售變革,。

要打造更具體驗價值的新型門店：零售店要根據(jù)當前的消費需求,，按照目標消費者定位，從商品調整,、新功能組合、場景化打造,、服務優(yōu)化,、零售技術提升等各個方面，打造更具體驗價值的新型門店,。使門店的吸客作用,、留客作用得到更好地發(fā)揮。

要用各種有效手段賦能門店：重點是要根據(jù)目前互聯(lián)網環(huán)境,，消費者線上,、線下生活的新特點，采用更多有效的線上,、線下手段,，賦能門店，特別是能夠采取互聯(lián)網技術,，有效鏈接顧客,，把線上的顧客資源、流量資源導入線下,。譬如生鮮傳奇的門店APP模式,，值得學習。用線上手段鏈接顧客,，通過一鍵呼叫店長,，自主退貨，滿足到店,、到家,、線上下單到店自提等多購買方式等線上功能，有效提升消費者體驗,。并且結合線上可以靈活投放促銷資源的的優(yōu)勢,，吸引顧客，最終達到線上向線下導流的作用,。

在互聯(lián)網環(huán)境下,，全渠道不僅是在淘寶開放一個到家的接口，更不僅僅是開發(fā)一個線上商城、平臺,，更需要的是全渠道找流量的思維,。

當前最迫切的是幫助門店找到新的流量資源，特別是線上流量資源,。把已經互聯(lián)網化的顧客資源,，用互聯(lián)網的新技術手段，重新找回門店,，是當務之急,。

 

筆者：鮑躍忠    微信bc111246

高級經濟師

國家商務部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家

 

 

 

 

 

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