2017年,，種種跡象表明：全球的零售行業(yè)繼續(xù)行走的下行的通道上。

彭博社消息：Capital雜志未注明消息來源的報(bào)道稱,，家樂福首席執(zhí)行官Alexandre Bompard已聘請(qǐng)三家投行研究剝離中國(guó),、阿根廷和波蘭業(yè)務(wù)的方案。Capital還援引公司內(nèi)部資料報(bào)道稱,，家樂福在法國(guó)的超市與大賣場(chǎng)的銷售滑坡勢(shì)頭正在加速,。

另?yè)?jù)消息：日本的便利店正在呈現(xiàn)來客數(shù)負(fù)增長(zhǎng),、業(yè)績(jī)下滑的嚴(yán)峻局面。全家17年要關(guān)閉在日本的800家門店,。

據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì),，連鎖百?gòu)?qiáng)企業(yè)業(yè)績(jī)，自12年出現(xiàn)行業(yè)拐點(diǎn),，一直呈現(xiàn)下行趨勢(shì),，最近三年更是嚴(yán)重低迷，16年呈現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng),。

    從12家超市上市企業(yè)公布的2017年前三季度業(yè)績(jī)來分析,，有5家公司銷售是負(fù)增長(zhǎng)的，有4家是微增長(zhǎng)的（這里面包含新開店,、關(guān)店因素）,。從公布的企業(yè)利潤(rùn)業(yè)績(jī)來看，很多企業(yè)的利潤(rùn)數(shù)據(jù)已不能真實(shí)反映其主營(yíng)零售業(yè)的情況,。高鑫零售如果剔除把顧客購(gòu)物卡轉(zhuǎn)入的錢,，實(shí)際利潤(rùn)沒有增長(zhǎng)。幾家利潤(rùn)非正常變動(dòng)的企業(yè),，搞不清楚哪里來的利潤(rùn)了,，恐怕大多不是主營(yíng)零售業(yè)務(wù)創(chuàng)造的利潤(rùn)。

以上信息都在說明,，17年零售形式繼續(xù)惡化,，不容樂觀。

這是當(dāng)前零售企業(yè)的管理者們需要清醒看清的行業(yè)現(xiàn)實(shí),。

面對(duì)如此的問題,，必需要認(rèn)真思考：目前的零售環(huán)境到底發(fā)生了哪些變化？面對(duì)新環(huán)境,，現(xiàn)在的零售模式到底存在哪些問題,？需要進(jìn)行哪些方面的徹底變革？

 

----由缺乏與顧客鏈接走向用互聯(lián)網(wǎng)手段緊密鏈接你的目標(biāo)顧客

當(dāng)前,，中國(guó)社會(huì)已經(jīng)進(jìn)入高度的互聯(lián)網(wǎng)社會(huì),。互聯(lián)網(wǎng)社會(huì)的一大基本特征就是鏈接,。

互聯(lián)網(wǎng)簡(jiǎn)單理解就是一個(gè)鏈接工具,。他把整個(gè)社會(huì)通過網(wǎng)絡(luò)鏈接了起來。

這種鏈接的意義和價(jià)值是無比巨大的,。鏈接可以實(shí)現(xiàn)更大的效率,，更近、更快,、更便利,。鏈接可以創(chuàng)造更多新的商業(yè)模式,，有些新的商業(yè)模式是在顛覆以往的商業(yè)模式，在創(chuàng)造新的更大的商業(yè)價(jià)值,。這幾年電商的快速發(fā)展,、互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造的新模式，譬如共享模式的快速發(fā)展,，都在證明這種互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展帶來的商業(yè)價(jià)值,。

必須要看清的是：在互聯(lián)網(wǎng)社會(huì)，所有企業(yè)的商業(yè)活動(dòng)都必須要+互聯(lián)網(wǎng),，企業(yè)的所有商業(yè)元素都必須要實(shí)現(xiàn)鏈接,，都必須要通過互聯(lián)網(wǎng)的手段鏈接起來�,；ヂ�(lián)網(wǎng)社會(huì)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了人與人的鏈接,、企業(yè)與企業(yè)的鏈接、人與信息的鏈接,、人與物的連接,。在馬上進(jìn)入的物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，將要實(shí)現(xiàn)物與物的鏈接,，實(shí)現(xiàn)萬物互聯(lián),。

智能手機(jī)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展,，已經(jīng)使越來越多的人成為重度互聯(lián)網(wǎng)用戶,。目前中國(guó)的網(wǎng)民數(shù)量已經(jīng)達(dá)到9個(gè)多億。平均在線時(shí)長(zhǎng)已經(jīng)達(dá)到5個(gè)小時(shí)以上,，重度用戶要達(dá)到十幾個(gè)小時(shí),。也就是說，更多人的生活方式已經(jīng)以線上為主,，你在線下已經(jīng)找不到他了,，只能在線上找到他。

特別重要的是,，對(duì)零售企業(yè)來講,，顧客資源已經(jīng)成為企業(yè)的最重要資源，沒有之一,。面對(duì)顧客生活已經(jīng)高度互聯(lián)網(wǎng)化，面對(duì)顧客資源越來越變得稀缺,，企業(yè)必須要從互聯(lián)網(wǎng)上去找到你的顧客,，用一切有效的互聯(lián)網(wǎng)手段與你的顧客保持鏈接。

當(dāng)前,，對(duì)零售企業(yè)來講,，導(dǎo)致業(yè)績(jī)下滑的最大問題是來客數(shù)的急劇下滑,。看到的報(bào)道：過去五年,，美國(guó)的百貨店來客數(shù)減少了57%,，大潤(rùn)發(fā)的交易筆數(shù)減少在40%以上，日本的便利店來客數(shù)已經(jīng)連續(xù)20多個(gè)月負(fù)增長(zhǎng),。

我的分析,，導(dǎo)致來客數(shù)急劇減少的原因是多方面的。但是,，最主要的原因是以往的零售模式,，零售店與顧客之間缺乏有效的鏈接手段，特別是,，在社會(huì)已經(jīng)高度互聯(lián)網(wǎng)化的今天,，零售店沒有及時(shí)適應(yīng)社會(huì)的變化，沒有及時(shí)用互聯(lián)網(wǎng)的手段鏈接你的顧客,，而導(dǎo)致的顧客不斷快速流失,。

從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，顧客的減少還要持續(xù),。因?yàn)樵絹碓降牡�,、越來越的新零售形式還會(huì)導(dǎo)致顧客的分流。

所以,，面對(duì)當(dāng)前的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境,，面對(duì)當(dāng)前零售店日益嚴(yán)重的來客數(shù)急劇下滑，面對(duì)消費(fèi)者的生活越來越互聯(lián)網(wǎng)化,，零售店必須要馬上采取有效手段,，立即采取各種有效的互聯(lián)網(wǎng)手段，鏈接你的顧客,。

當(dāng)前可以采取以下手段：

APP：是鏈接顧客的有效手段,。互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境,，所有零售企業(yè)必須要有自己的APP,，這是一個(gè)基本工具，是在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下與你的目標(biāo)顧客鏈接的一個(gè)基本平臺(tái),。APP可以發(fā)揮鏈接你的目標(biāo)顧客的重要價(jià)值,。

公眾號(hào)：未來的零售模式一定是媒體+零售。公眾號(hào)可以發(fā)揮找到顧客,、建立鏈接,、產(chǎn)生影響、增強(qiáng)粘性的重要作用。公眾號(hào)必須要做,，必須要做好,。

微信群：當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)主要是社群經(jīng)濟(jì)。微信群是主要形式,。微信群可以在增強(qiáng)粘性,，產(chǎn)生影響方面發(fā)揮重要作用。

總的講,，線上鏈接顧客的手段很多,，未來會(huì)更多。線上鏈接顧客的手段,，可以有更多的靈活性,，可以發(fā)揮更大的價(jià)值。

 

----由以商品為中心走向以消費(fèi)者為中心

多年的零售習(xí)慣,，特別是由短缺時(shí)代走過來的零售行業(yè),，根深蒂固的是以商品為中心的理念定位。

感覺零售店就是賣商品的,，零售店掙的是商品的錢,，掙的錢是商品的毛利。所以零售店一直把商品作為其工作的重心,。

其實(shí)這種認(rèn)識(shí)是錯(cuò)誤的,。零售店原來是、現(xiàn)在是,、未來更是顧客才是零售店唯一的中心,。所謂把商品作為零售店的中心的認(rèn)識(shí)是錯(cuò)誤的。一直是顧客為零售店創(chuàng)造了價(jià)值,。零售店的本質(zhì)是顧客創(chuàng)造價(jià)值,。絕不是商品創(chuàng)造價(jià)值。商品不會(huì)為零售店創(chuàng)造價(jià)值,，只有顧客才會(huì)為零售店創(chuàng)造價(jià)值,。

為什么零售店一直是以商品為中心的思想作指導(dǎo)，主要是一直的商品資源短缺環(huán)境,、零售資源短缺環(huán)境,，所導(dǎo)致的這種認(rèn)識(shí)的錯(cuò)誤。目前的這種短缺環(huán)境已經(jīng)徹底得到改變,。

在這種錯(cuò)誤的思想指導(dǎo)下,，零售店仿佛真的是一切以商品為中心：企業(yè)的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)是起于商品、終于商品,；企業(yè)的組織設(shè)置也是一切以商品為中心,，仿佛零售店就是管商品的。

當(dāng)前，是時(shí)候必須要徹底改變這種錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)的時(shí)候了,。零售店必須要回歸本質(zhì)：重新認(rèn)識(shí)顧客價(jià)值，重新打造顧客價(jià)值,。沒有顧客價(jià)值就不存在零售,。

新零售，零售經(jīng)營(yíng)的唯一主線是：找到顧客,、建立鏈接,、產(chǎn)生影響、增強(qiáng)粘性,、打造終身顧客價(jià)值,。

零售店必須要看清：零售的本質(zhì)就是打造顧客價(jià)值。零售經(jīng)營(yíng)的唯一重點(diǎn)就是經(jīng)營(yíng)顧客,。

商品和服務(wù)只是零售經(jīng)營(yíng)顧客的一種手段,。也就是用能夠滿足目標(biāo)顧客需求的商品和服務(wù)，打造顧客價(jià)值,。

所以,，在當(dāng)前環(huán)境下，需要零售店馬上轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)思想,，由只關(guān)注商品,，還在關(guān)注自有品牌等一切的商品思維，轉(zhuǎn)換到到顧客思維上來,。一切圍繞打造顧客價(jià)值,，重構(gòu)新的零售體系。

要從提升顧客體驗(yàn)上去打造門店的新價(jià)值,；要圍繞目標(biāo)顧客需求,，重構(gòu)新的經(jīng)營(yíng)體系；要從企業(yè)流程上,、信息系統(tǒng)上重構(gòu)以顧客為中心的運(yùn)營(yíng)體系,；要從企業(yè)組織上，打造以顧客為中心的新企業(yè)組織,。

所以當(dāng)前的新零售變革一定是一種零售的重構(gòu),。需要打破以往的以商品為中心的理念、思維,、模式,，重構(gòu)以顧客為中心的新的理念、思維,、模式,。

 

----重新定義門店的價(jià)值，由商品型賣場(chǎng)走向顧客型賣場(chǎng)

多年的以商品為中心的零售理念，造就了零售以商品為中心的定位模式,。

目前,，我們看到的零售，特別是百貨店,、大賣場(chǎng),、便利店，就是商品的天下,。一切以商品為中心的門店布局,，一切以突出商品為中心的零售店設(shè)計(jì)。

所以在目前的零售店中,，沒有顧客的位置,。門店甚至是缺乏對(duì)顧客的基本尊重。這樣的零售店理念已經(jīng)不能適合當(dāng)前消費(fèi)環(huán)境,。

當(dāng)前,，零售店需要盡快打破這種商品型賣場(chǎng)理念，盡快走向以顧客為中心的顧客型賣場(chǎng)布局,。

零售店需要重新定義門店價(jià)值,。在面對(duì)以顧客為中心，面對(duì)來客數(shù)減少,，流量到頂?shù)膰?yán)峻局面的環(huán)境下,，零售店的價(jià)值已不僅僅是售賣功能，門店已經(jīng)成為零售與顧客之間的鏈接器,。如何通過門店體驗(yàn),，吸引顧客、留住顧客,、增強(qiáng)粘性,、打造顧客價(jià)值，需要門店發(fā)揮重要的作用,。

所以在當(dāng)前的環(huán)境下,，門店需要具備更多的體驗(yàn)功能、具備更多的社交功能,。

按照以上的理念,，需要重新打造新的零售店。

新的零售店要高度體現(xiàn)對(duì)顧客的尊重,。要給予顧客足夠的位置,。能使顧客對(duì)你的店產(chǎn)生足夠的感覺。

新的零售店一定要具備足夠的體驗(yàn)價(jià)值,。不僅僅是商品體驗(yàn),，一定是要具備全方位的體驗(yàn)價(jià)值,。商品要滿足目標(biāo)消費(fèi)者的品質(zhì)化需求；門店要更多吻合目標(biāo)消費(fèi)者的情感,；具備更多的功能,，滿足目標(biāo)消費(fèi)者的更多需求。

打造具備社交功能的新型門店是當(dāng)前零售變革的一個(gè)重要方向,。零售店必須要具備社交功能,、必須要自帶社交功能。社交功能的目標(biāo)是解決流量問題,，關(guān)鍵是要留住顧客。

零售店,，與其當(dāng)前大量的無效庫(kù)存,、不動(dòng)銷商品占據(jù)貨架，不如盡快壓縮無效面積,，把更多的空間留給顧客,，提升門店的社交屬性。

超市+餐飲肯定是解決門店社交屬性的重要方式之一,。但是一定要清楚：超市+餐飲的目標(biāo)是流量,，一定是要通過+餐飲的手段導(dǎo)入流量、留住顧客,。

   

----由不靈活的連鎖企業(yè)組織走向靈活創(chuàng)新的企業(yè)組織

現(xiàn)有的連鎖企業(yè)組織模式是為了適應(yīng)以往連鎖零售企業(yè)的發(fā)展構(gòu)建的一套組織模式,。

這套模式是以總部為主導(dǎo)，以流程化,、標(biāo)準(zhǔn)化為主要組織形式,。

在這套模式下，組織的核心是總部管理,。門店的定位是在總部管理下的執(zhí)行,。在這種模式下，一切權(quán)利集中于總部,。門店相對(duì)處于比較被動(dòng)的局面,。這套體制最典型代表就是沃爾瑪、家樂福等外資連鎖企業(yè),。最終帶來的結(jié)局是“一放權(quán)過大就容易亂,，一收權(quán)過于集中企業(yè)就管死了”。導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展的步履維艱,。

這套連鎖的組織模式目前表現(xiàn)出的最大問題是組織的僵化與不靈活,。目前的連鎖企業(yè)的組織模式極大的束縛了門店的創(chuàng)造力，導(dǎo)致組織的創(chuàng)新力嚴(yán)重不足,。

從當(dāng)前適應(yīng)新零售變革需要及適應(yīng)未來互聯(lián)網(wǎng)化企業(yè)組織轉(zhuǎn)型需要的角度分析,，需要打破目前的連鎖組織模式,，重構(gòu)新的支持更多創(chuàng)新發(fā)展、具備更多創(chuàng)新活力的新型企業(yè)組織,。

要改變總部與門店的定位,。要把門店打造成更具創(chuàng)新能力、更具發(fā)展活力的新型組織,�,？偛恳�由管理中心，轉(zhuǎn)變?yōu)橘x能,、服務(wù)中心,。總部要成為支持門店創(chuàng)新的服務(wù)中心,。

要把門店變成活力中心,，只有每一個(gè)門店更具創(chuàng)新發(fā)展活力，整個(gè)連鎖企業(yè)才有希望,。如果每一個(gè)門店只能在以往的流程,、標(biāo)準(zhǔn)下等待總部來解決問題，改變現(xiàn)狀,，最終只能走入更加艱難的境地,。

目前的組織環(huán)境已經(jīng)發(fā)生變化�,；ヂ�(lián)網(wǎng)環(huán)境的組織特征是倒三角,、去中心化、組織扁平化,。海爾企業(yè)實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型,，率先實(shí)現(xiàn)的是企業(yè)組織轉(zhuǎn)型。沒有組織的變革,，不能徹底消除連鎖組織模式的弊端,，不可能實(shí)現(xiàn)企業(yè)真正變革。

小組制,、合伙人制是推動(dòng)企業(yè)組織變革的有效方式,。企業(yè)可以結(jié)合自己的實(shí)際，積極推動(dòng)適合企業(yè)實(shí)際的組織變革,。

 

筆者：鮑躍忠    微信bc111246

高級(jí)經(jīng)濟(jì)師

國(guó)家商務(wù)部“萬村千鄉(xiāng)市場(chǎng)工程”專家

鮑躍忠新零售,、新快消創(chuàng)新工作室

 

 

 

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