18年,，對零售企業(yè)來講是非常關(guān)鍵的一年,。做好選擇、找準(zhǔn)方向、快速行動,，可能就會抓住新的一輪發(fā)展的歷史性機遇,。但如果判斷錯誤,、找錯方向,，或者是等等看，可能將會錯過機遇,，喪失企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的大好時機,。

在這個轉(zhuǎn)型發(fā)展的過程中，特別要注意不能犯錯誤,，特別是不能犯方向性的錯誤,。

根據(jù)我對目前環(huán)境的分析，18年,，包括本輪轉(zhuǎn)型的過程中，在以下12各方面,，一定要好好想想清楚,，千萬不能犯錯誤，要躲過這些坑,。

----對形勢的判斷：

判斷準(zhǔn)確形勢,，才能做出正確的戰(zhàn)略選擇。

當(dāng)前的形勢比較復(fù)雜,。一方面中國經(jīng)濟在下行通道,，但是繼續(xù)保持中高速增長。但在宏觀經(jīng)濟保持中高速增長的環(huán)境下,，目前快消品行業(yè)一直處在低迷狀態(tài),。整體行業(yè)的增長速度大大低于宏觀經(jīng)濟的增長速度。包括零售行業(yè),，在整體社會商品零售總額保持10%以上增長速度的情況下,，骨干零售企業(yè)的增長已經(jīng)連續(xù)五年的持續(xù)下行,，看到的16年數(shù)據(jù)是負增長。

最近有關(guān)行業(yè)情況的信息比較復(fù)雜,。商務(wù)部公布的數(shù)據(jù)骨干企業(yè)的情況出現(xiàn)回暖,。但從實際看到的企業(yè)情況不容樂觀。包括國外的零售企業(yè)都一樣,。有報道稱美國的零售店17年關(guān)閉將近7000家,，是同期的兩倍，家樂福要剝離中國區(qū)業(yè)務(wù),，高鑫已經(jīng)出手了大潤發(fā),，全家要關(guān)閉日本的800家店，人人樂17年預(yù)計虧損4億,，新一佳已經(jīng)破產(chǎn),。

包括看到的數(shù)據(jù)和我走訪的零售企業(yè)老板、店長反饋的數(shù)據(jù)都是來客數(shù)在持續(xù)下滑,，五年時間大約下滑了50%,。

也有很多的行業(yè)人士一直在講，零售沒有新舊之分,，零售的本質(zhì)沒有變等一些言論,。

所以在當(dāng)前的環(huán)境下，特別需要企業(yè)老板把握好形勢,。千萬不能出現(xiàn)判斷錯誤,。

我的觀點：綜合目前的國外國內(nèi)行業(yè)狀況，當(dāng)前是零售企業(yè)轉(zhuǎn)型的發(fā)展的關(guān)鍵時期,。零售必須要轉(zhuǎn)型,，必須要轉(zhuǎn)型新零售。

所以形勢判斷的坑希望更多的企業(yè)能躲過,。

 

----沒有看清流量的價值

我的分析：當(dāng)前對大多零售企業(yè)來講,，最大的危險是沒看清在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，流量對零售企業(yè)的價值,，沒有好好思考如何轉(zhuǎn)型流量零售的新零售模式,。

互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，流量已經(jīng)是所有企業(yè)最重要的經(jīng)營資源,，不僅對線上企業(yè),，對線下企業(yè)同樣也是。企業(yè)必須要擁有足夠的流量才能生存,，沒有流量企業(yè)只能消亡,。

流量=客流，又不同于客流,。說流量等于客流,，因為流量就是顧客,。說不等于客流，因為流量他不是目前簡單的零售企業(yè)與顧客之間的關(guān)系,，之所以客流變成為流量,，是因為這種顧客關(guān)系是變成為互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的一種連接關(guān)系，顧客變成為數(shù)字化,，變成為可鏈接,、可互動,，變成為企業(yè)的一種數(shù)字化資產(chǎn),。顧客與企業(yè)之間的關(guān)系，變成為一種相對緊密的關(guān)系,，因為有了互聯(lián)網(wǎng)的連接,。

電商企業(yè)的核心資源就是流量,。阿里為什么這么值錢？市值達到近5000億美金,，核心就是他擁有5億多的注冊用戶,，并在一直保持增長。

在線上流量增長放緩的情況下,，目前線上企業(yè)已經(jīng)開始大肆走入線下,，收割線下流量資源，導(dǎo)入線上,。盒馬模式就是一個標(biāo)準(zhǔn)的線上走入線下,，把線下流量資源導(dǎo)入線上的成功案例。目前線上企業(yè)已經(jīng)在大規(guī)模地收購線下零售企業(yè),，其目標(biāo)主要瞄向流量資源,。必將把更多的線下用戶用互聯(lián)網(wǎng)手段實現(xiàn)鏈接，把線上與線下的流量資源更好地融合,。

如果線上企業(yè)把更多的顧客實現(xiàn)了鏈接,，如果線上企業(yè)融合線下在商品、體驗,、交付效率上再作進一步的改善,，其競爭力將會進一步放大,。目前盒馬的成功已經(jīng)在證明這一現(xiàn)象,。

目前迫切需要線下企業(yè)看清流量的價值，看清互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下如何用連接手段改善與顧客的之間“一夜情”關(guān)系,，逐步走向注冊制,、把顧客變成為一種數(shù)字化資產(chǎn)，變成為可鏈接,、可互動,，通過鏈接去深度影響顧客,。

流量零售，企業(yè)需要轉(zhuǎn)變學(xué)會適應(yīng)流量零售的運作方式,，要把引流,、顧客粘性、復(fù)購率,、打造顧客價值作為經(jīng)營的主線,。

要特別看清，未來零售企業(yè)的價值,，不是你有多少店,，銷售規(guī)模有多少，主要是看你有多少注冊會員,，他們的活躍度如何,，他們的顧客價值有多高，忠誠度有多高,。

目前,，看到生鮮傳奇、良品鋪子等少數(shù)零售企業(yè)已經(jīng)在做這樣的嘗試,。

所以,，零售企業(yè)需要盡快轉(zhuǎn)變流量零售思維。如果還是以往的思路,，將會是一個“坑”,。

 

----盲目調(diào)整門店：

目前很多企業(yè)都在思考調(diào)整門店。包括百貨店,、大賣場,、超市、便利店,、藥店,、水果店等各種專業(yè)店。

當(dāng)前,，門店肯定要調(diào)整,，還需要盡快調(diào)整。

但是,，門店調(diào)整前,，當(dāng)家人一定要好好想想清楚。一定不能盲目下手,。不然你的調(diào)整可能會花冤枉錢,。

門店調(diào)整一定要先調(diào)理念，零售的理念沒有變堅決不能調(diào)。有關(guān)門店調(diào)整該怎么調(diào),？我在—大賣場應(yīng)該怎么調(diào)一文中做過系統(tǒng)的闡述,。本文不再展開講。

17年,，看過很多的調(diào)整門店,，很多企業(yè)是花了冤枉錢。包括市百一店,、RISO等等,。

理念變了，然后才能調(diào)整門店,。按照新理念調(diào)整的門店可能是一次重要的機遇,，如果還是基于以往的理念調(diào)整門店，可能是一個“大坑”,。

 

----加速開店

18年,，看到多家企業(yè)都在宣布要加速開店。步步高要開100家,，盒馬要舍命狂奔,，僅在北京市場就要開30家，生鮮傳奇要進入南京市場,，蘇寧要開3000家店等等,。

加快開店，很好,。但是不是變革了零售理念,、模式？如果還是繼續(xù)以往的理念,、模式,，期望數(shù)字化、+餐飲就能改變根本問題,，還是要慎重一點,。

開店一定要掌握節(jié)奏，其實當(dāng)家人的核心職能是要掌握好節(jié)奏�,，F(xiàn)在你有一百家店,，明年再開三十家店，可能還會在你的掌控當(dāng)中,，如果你想再開100家,，可能就已經(jīng)超出了你的掌控能力，和資源配置能力,。

最起碼你會很累,、很累、很累,。

并且,，目前的零售競爭環(huán)境，已經(jīng)沒有給你再調(diào)整的機會,，必須要保證開業(yè)一次成功,。

特別是看到的目前一些企業(yè)全國布局、分散開店,、沒有市場密度的開店模式真是很擔(dān)心,。零售發(fā)展一定要掌握市場密度，分散開店的成功概率,，存在太大的不確定性,。

 

----自有品牌

當(dāng)前，很多企業(yè)面對當(dāng)前的市場壓力,，押寶自有品牌,。把工作的重點更多地放在了自有品牌的開發(fā)上。

自有品牌可以做,，但是不是當(dāng)前最緊迫的一項工作,？

通過自有品牌是不是可以能夠有效解決企業(yè)的當(dāng)前困境問題？

自有品牌到底有多大的市場需求,？

靠自有品牌提升毛利到底是否可行,？

當(dāng)前是不是推自有品牌的最時期？

這些問題還是需要好好想想清楚,。

我的觀點：當(dāng)前的零售一定是要系統(tǒng)化的新零售變革問題,。如果你還是把眼光只是盯在商品上，怕是沒有看準(zhǔn)當(dāng)前的變革環(huán)境,。

當(dāng)前一定不能只看商品,，而要看流量，看顧客,，你的來客數(shù)在不斷下滑,，你開發(fā)了自有品牌，能把他們拉回來嗎,？

最起碼,，當(dāng)前絕對不是推自有品牌的最佳時機。因為市場在往下走,，在這樣的環(huán)境,，推出一個新品牌，難度是很大的,。

 

----小業(yè)態(tài),、門店由大變小

從15年開始，特別是外資大賣場開始試水小業(yè)態(tài)、便利店,、社區(qū)店,。麥德龍、家樂福等試水便利店,、社區(qū)店,，家樂福、沃爾瑪在嘗試將賣場變小,，由一萬以上,，變小為幾千平。

目前看,，試水小業(yè)態(tài),、便利店、社區(qū)店他們走的并不順利,，麥德龍已經(jīng)關(guān)掉了他的合麥家便利店,，看到的家樂福社區(qū)店，運行的并不理想,。

目前分析,，大賣場變小，可能也是一個錯誤的選擇,。因為更多的標(biāo)準(zhǔn)超市,、社區(qū)店現(xiàn)在面臨同樣的經(jīng)營壓力。

所以,，我還是建議,，零售的變革一定要系統(tǒng)化的思考變革，千萬不能是這種簡單化思維的零售變革,。這種思維有點自欺欺人的感覺,。

小業(yè)態(tài)、社區(qū)店有它的優(yōu)勢,，距離更近,、更便利、更溫暖,。但是,，必須要看到小業(yè)態(tài)也存在顯著的先天不足。商圈固定,、品類受限,。特別是商圈固定，在目前市場分層化的環(huán)境下,，將會帶來新的挑戰(zhàn),。

在當(dāng)前都面臨流量分流的環(huán)境下,，便利店、小業(yè)態(tài)絕對不會是“世外桃源”“一枝獨秀”,，只是這種分流不會像大賣場,、百貨店這樣的大店來的那么猛烈、那么急促,。我看到的數(shù)字，日本便利已經(jīng)連續(xù)20個月來客數(shù)呈負增長,。

所以變革小業(yè)態(tài),、便利店、社區(qū)店,、由大變小,，還是需要好好分析，小業(yè)態(tài)恐怕不是“避風(fēng)港”,。

 

----線上

目前看,，前期一些零售企業(yè)的全渠道，怕是方向,、模式走偏了,。包括牛、狗,、猴,、凡都在調(diào)整。

全渠道一定要做,，但是做全渠道一定要找準(zhǔn)方向,。不能都跟馬老師、東哥后面跑,，也不能都跟盒馬學(xué),。

線下企業(yè)的全渠道是要首先明確的是全渠道找流量的理念。也就是在目前的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下,，你要首先學(xué)會從線上找流量,，因為流量已經(jīng)分布在線下與線上，你要學(xué)會從線上與你的目標(biāo)顧客建立連接,。

其實,，特別重要的是零售企業(yè)還要清楚，當(dāng)前,，企業(yè)的全渠道,，與+互聯(lián)網(wǎng)改造你的企業(yè)是要分別思考，全渠道,、數(shù)字化只是戰(zhàn)術(shù),，全面+互聯(lián)網(wǎng)改造你的企業(yè)才是根本,。一定不能認為你做了全渠道，+了APP,，對接了美團,、有贊、多點,，就是數(shù)據(jù)化了,，你就是互聯(lián)網(wǎng)改造了。

最近看了物美的聯(lián)想橋店,，改造漂亮了,，但是整體布局還是以往的大賣場模式，雖然在積極推多點,，但是這樣的調(diào)整恐怕會存在一些風(fēng)險,。

 

----會員制

會員制肯定是當(dāng)前及未來零售企業(yè)要特別重視的一項重要變革。

但是,，當(dāng)前談會員制,，一定要轉(zhuǎn)變觀念。

以往的零售企業(yè)會員制,，只是對會員購買做出的一種記帳,，然后給予一種相應(yīng)的獎勵。并沒有高度的體現(xiàn)營銷與互動的理念,。

今天的會員制,，需要轉(zhuǎn)變一種營銷顧客的理念。需要借助互聯(lián)網(wǎng)的連接手段,，實現(xiàn)與顧客的鏈接,，并能實現(xiàn)實時互動，以一種營銷的思維,，借助互聯(lián)網(wǎng)的鏈接,，打造顧客價值。

我體驗過全家的會員制,，下載APP完成注冊,，每次消費提報手機號，消費完畢馬上有手機短信提示本次消費積分金額,，=多少錢,。登錄全家APP可以查詢積分信息、商品信息,、促銷信息,。相對來講實現(xiàn)了顧客互動。

盒馬的會員制,，強制下載APP,，完成注冊,，消費積分，用APP與顧客完成互動營銷,，用會員模式,，認領(lǐng)小盒馬等游戲機制，打造顧客價值,。

會員制一定要好好的做,，但是一定要轉(zhuǎn)換思維。這種思維就是營銷顧客的思維,，是用互聯(lián)網(wǎng)的連接手段營銷顧客,。

 

----減成本：

面對業(yè)績的壓力，一些零售企業(yè)的成本控制幾乎走入極端化,。

據(jù)了解,，有的企業(yè)原來門店400多員工,，減到了200人,，便利店每班減到了1人（看來再也不能減了，否則就成了為人店了）,，大潤發(fā)把連卷袋撕成單個的,，顧客要一次只給一個，甚至有的門店把連卷袋藏起來,，不能讓顧客隨便用,。

減費用肯定是必須的。但是過頭了,，就是一個“坑”,，是一個“火坑”，這種做法,，是完全不計后果的,。

建議，對顧客的成本一定不能過度的減少,，譬如連卷袋,，門店的成本控制一定不能過度，因為門店是創(chuàng)造業(yè)績的,。

 

----超市+餐飲

目前,，大多企業(yè)在門店調(diào)整過程中，都在嘗試超市+餐飲,。仿佛超市+餐飲是唯一的新零售形式,，仿佛超市+餐飲是根本出路。

還是那句話,，盒馬模式是新零售形式,，但不會是唯一的新零售形式,，超市+餐飲是新零售形式，但不會是唯一的新零售形式,。

超市+餐飲適合于那些商圈的門店還是有一定的局限性,。餐飲的運作相對于包裝商品還是有一定的復(fù)雜性。

包括如何+餐飲,，怎么做餐飲定位,？餐飲與包裝商品如何融合？餐飲發(fā)揮哪些作用,？看到的一些店+餐飲不倫不類,，賣場有點搞得“烏煙瘴氣”，油煙味很重,，賣場環(huán)境變得很差,，有些整體賣場融合的不好，包括京東生鮮店,，這種+餐飲的價值并不是很大,。

盒馬的+餐飲有他自身的商業(yè)模式道理。他做餐飲是為了突出生鮮,，做流量,。

門店可以引流、提升顧客體驗的模式,、品類很多,，不一定是非要+餐飲。

 

----聯(lián)營變自營

面對業(yè)績下行,，一些企業(yè),，特別是百貨企業(yè)，把原因歸結(jié)到聯(lián)營還是自營的模式問題上了,。認為導(dǎo)致業(yè)績下滑的主要原因是聯(lián)營,。恐怕這個判斷需要謹慎考慮,。

當(dāng)前的根本問題不是聯(lián)營還是自營的問題,。是環(huán)境變化、消費變化,、互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展,，導(dǎo)致零售企業(yè)需要深度變革的問題。

聯(lián)營也可以做好,，自營不一定就能做好,。關(guān)鍵在于管理。

徹底轉(zhuǎn)自營你的人才,、模式,、管理是否能夠匹配,。

從百貨店單純從商品調(diào)整的角度講，目前需要打破品類化,、品牌化布局模式,，改變?yōu)閳鼍盎�布局模式�?span lang="EN-US">

所以，不能盲目轉(zhuǎn)自營,，如果還沒有清楚門店應(yīng)該怎么調(diào)整,，轉(zhuǎn)自營可能就是一個“坑”。

 

----加生鮮

面對當(dāng)前的環(huán)境,，一些企業(yè)也在積極地嘗試+生鮮,，特別是一些便利店企業(yè)。

711在嘗試,、全家也在嘗試,。

生鮮具有高頻性，具有引流價值,，但前提是適合的商圈,，你能做好的前提下。

王衛(wèi)總為了打造生鮮傳奇的生鮮模式,，花了三年的時間打造供應(yīng)鏈體系,，從基地,、整理,、配送、前端銷售模式進行打磨,。

顧教授曾經(jīng)說過：生鮮的核心在后端,，在供應(yīng)鏈，其次在前端,。

如果要好好的+生鮮,，首先必須要在打造供應(yīng)鏈方面下功夫。當(dāng)然也可以和其他好的生鮮企業(yè)合作,。前端的門店銷售也有一定的復(fù)雜性,。

 

   

筆者：鮑躍忠微信bc111246

高級經(jīng)濟師

國家商務(wù)部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家

 

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