為應對當前嚴峻的行業(yè)問題,，許多零售企業(yè)都在進行積極的嘗試,，在做各種各樣的實踐。有的在重新裝修改造門店,，有的在+進口食品,，有的在+餐飲，有的在加強生鮮等等。

目前思考大賣場的調整,，一定要做深度的思考,，一定不能是簡單的思維，一定要想明白所做的調整是解決了眼前一時的問題,，還是能夠從根本上解決問題,。

17年，包括沃爾瑪,、家樂福等一些企業(yè)在嘗試把賣場由大變小,，也就是把原來1—2萬平的賣場面積，壓縮到幾千平,，把剩余的面積租賃出去,。近期在走訪市場時，看到的家樂福在北京,、武漢等地的店都在做這樣的調整,。

我的判斷：這種賣場面積由大變小的調整，完全是一種權宜之計,，不可能解決目前大賣場面臨的嚴峻問題,。不是從根本上解決問題，甚至短期也有可能難以收回調整的投資,。

當前大賣場的主要問題是什么,？

來客數(shù)的急劇下降。

近期我也調研了很多的數(shù)據(jù),，也走訪了多地連鎖零售企業(yè),，與企業(yè)高管、店長進行了交流,。

據(jù)有關報道,，過去五年，美國的百貨店來客數(shù)減少了57%,；了解國內大賣場企業(yè),，五年時間，大約門店的交易筆數(shù)減少了將近一半,；包括17年在成都與當?shù)刈詈玫陌儇浀昶髽I(yè)店長交流,，來客數(shù)以每年5%的下降比率在減少。

最近也在和一些快消品行業(yè)的業(yè)內人士交流,，在談起大賣場時,，多個朋友的反應是：我已經(jīng)有半年以上沒有進過大賣場了�,？峙逻@種情況并不是個例,，而是非常普遍的現(xiàn)象,。

造成這種情況的原因非常明顯：

從外部來講：線上到家模式，已經(jīng)在某些品類占據(jù)非常重要的地位了,。再是線下的店越來越多,，本身大賣場就已經(jīng)越開越多，加之這些年各種專業(yè)店,、便利店的加速發(fā)展,，特別是各種專業(yè)店，無不都成為大賣場的品類殺手,。烘培店,、水果店、1919煙酒店,、名創(chuàng)優(yōu)品雜貨店等等,。再是各種外賣模式、社群模式的新零售模式,，都在沖擊大賣場以往的市場地位,。

從內部來講：面對消費的變化、面對市場環(huán)境的變化,，大賣場的模式,、理念基本沒有變。市場結構已經(jīng)發(fā)生了根本變化,，但看到的多個系統(tǒng)的店,，基本還是老樣子。甚至面對當前嚴峻局面,，其管理水平已經(jīng)失去以往的國際賣場水準,。17年9月份看到家樂福青島名達店，真是慘不忍睹,，完全看不出這就是以往家樂福系統(tǒng)曾經(jīng)最好的店,。

有的系統(tǒng)的管理在走入怪圈，譬如看到有的賣場為了節(jié)省費用,，把顧客購買散貨的購物袋,，都不能讓顧客隨便使用了，省錢省到顧客頭上了,。

面對市場的壓力,、業(yè)績的下滑，在大賣場的具體表現(xiàn)是品類在發(fā)生不同層次的下降,。

譬如我在調研一個賣場時（以往的業(yè)績是非常好的）,，店長的反饋是，除了生鮮,、糧油,，其他品類都在發(fā)生下滑，有的品類下滑比率要在30%以上,。

面對這些問題,，一定要冷靜下來，做深入細致的分析：來客數(shù)在下滑,，靠壓縮門店面積能讓顧客回來嗎,？當然，我們把壓縮的賣場面積租賃出去,，增加了一些新的品類,、項目、餐飲,，你增加的這些項目,，具備強的集客能力嗎？這些項目,，能為你的壓縮了的賣場導入客流嗎,？壓縮賣場面積，砍掉一些長尾品類,，非食品類,，就能解決來客數(shù)減少的問題嗎？

看到的報道,，對調整的效果,，家樂福的管理者說：調整后，門店面積壓縮,，但銷售并沒有受到影響,，這能說明了什么問題？

當前,，一定不能做這種簡單思維的判斷,，不能做這種簡單思維的調整，要把握準造成目前問題的核心,。這個核心就是來客數(shù)的急劇減少,。

所以門店的調整一定要圍繞能不能有效解決門店來客數(shù)的急劇減少，能不能把流失的顧客拉回來,，能不讓目前的顧客別再跑掉了,。

如果實在拉不回來，你再想什么辦法,，來保證你的業(yè)績不能一直下滑下去,。

所以，從來客數(shù)角度去思考目前大賣場面臨的問題,，從如何有效解決門店來客數(shù)減少的角度去考慮調整,，是主要的思路,。

 

為什么會發(fā)生目前的問題？

零售確實到了一個需要深度變革的關鍵時期,。

步步高董事長王填說：新零售,，未來一定是屬于具有深度互聯(lián)網(wǎng)思維，并且能夠熟練地運用各種互聯(lián)網(wǎng)工具的線下企業(yè),。

當前,，影響包括大賣場在內的零售企業(yè)需要深度變革的因素主要有三個方面：

一是消費的變化：當前的消費市場已經(jīng)發(fā)生分層化、小眾化,、個性化,、便利化、社群化的變化影響,。這種變化已經(jīng)對零售的經(jīng)營環(huán)境帶來重大的影響,。特別是大賣場，需要改變以往滿足大眾化需求的業(yè)態(tài)定位特點,。大賣場的經(jīng)營理念是“一站購物,、一次購足”，目前已經(jīng)不能適應當前分層化的市場需求,。必須要重新調整定位,，適應當前新的市場特點。

二是互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展：互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展,，帶來一個新的二維市場空間,。目前零售只是會做線下市場，不能有效結合做好線上市場,，肯定已經(jīng)不能適應當前的二維市場特點,。

并且互聯(lián)網(wǎng)的鏈接，互聯(lián)網(wǎng)迭代的新的零售模式,，都在挑戰(zhàn)大賣場的傳統(tǒng)零售模式,。

目前，對包括大賣場在內的零售行業(yè)來講,，迫切需要全面的+互聯(lián)網(wǎng),，改造傳統(tǒng)零售模式。就像王填總所分析的,。

三是零售環(huán)境已經(jīng)發(fā)生變化：目前看零售的格局,、形式已經(jīng)在變成多元化。大賣場的變革,，零售店的調整,，一定結合這種多元化的變化趨勢，不能只是站在自己的角度,，要看清未來可能發(fā)生的變化趨勢,。

 

如何才能從根本上應對目前的問題,？

當前，研究零售的變革,，討論大賣場的調整,，務必要從根本上思考，不能還是以往的理念,，不能簡單化的思維,。

--調整門店要先變革零售理念：面對當前的零售環(huán)境,，零售的理念必須要變革調整,，核心就是由經(jīng)營商品轉向經(jīng)營顧客。由以往的重點關注商品,，轉向重點關注顧客,，圍繞打造顧客價值，尋求零售變革,。

只是考慮商品的調整,，特別是簡單化的門店“由大變小”肯定是權宜之計，甚至是錯誤的,。這樣的思維可能影響你從根本上思考變革,。

未來零售經(jīng)營的核心肯定是顧客價值。目前一些新零售創(chuàng)新企業(yè),、先知先覺的企業(yè)如盒馬鮮生,、良品鋪子、生鮮傳奇都在做這樣的變革,。

--調整門店要先變革互聯(lián)網(wǎng)思維：互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境,，零售企業(yè)需要盡快全面+互聯(lián)網(wǎng)，轉變互聯(lián)網(wǎng)思維,，借助互聯(lián)網(wǎng)手段,，全面改造企業(yè)的經(jīng)營管理。步步高王總的判斷必須要特別重視,。

當前要首先轉變互聯(lián)網(wǎng)思維,。互聯(lián)網(wǎng)思維肯定是未來的主體思維模式,。要積極向線上人士學習互聯(lián)網(wǎng)理念,、思維，結合企業(yè)實際,，創(chuàng)新互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展,。

要特別重視互聯(lián)網(wǎng)的工具、手段,，特別是要重視互聯(lián)網(wǎng)帶來的鏈接手段,。這種鏈接非常有價值,。并且將會迭代更多的新零售模式，務必要好好研究,，深度挖掘連接的價值與意義,。

--調整門店要先變革場景化新零售形式：我的判斷，當前對包括大賣場在內的零售店來講,，主要問題,，不是門店太大了，而是以往的以商品為中心的零售形式,，已經(jīng)不適應當前的消費需求,。

特別是面對商品極大豐富的市場環(huán)境，商品對消費者的影響作用已經(jīng)在減弱,。

特別是進到大賣場,，滿滿的商品，已經(jīng)成為消費者體驗,、選擇商品的負面問題,。

當前，需要變革能夠有效激發(fā)消費者選擇,、觸發(fā)購買動機的場景化新零售模式,。

我的觀點：場景化是一種力，是一種激發(fā)消費選擇,、引發(fā)購買動機的促銷力,。也就是用場景力喚起消費者的需求。

 

總之,，當前是一個零售變革的特殊時期,。

在這個時期，不變革不行,。但是變革選錯了方向可能帶來更嚴重的后果,。

變革不能簡單思維，一定要深度思考,，系統(tǒng)變革,。

 

筆者：鮑躍忠微信bc111246

高級經(jīng)濟師

國家商務部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家

鮑姆企業(yè)管理咨詢有限公司

鮑躍忠新零售、快消創(chuàng)新實踐工作室

 

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