日志
大賣場：由大變小是權(quán)宜之計
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為應(yīng)對當(dāng)前嚴(yán)峻的行業(yè)問題，許多零售企業(yè)都在進(jìn)行積極的嘗試，在做各種各樣的實踐,。有的在重新裝修改造門店,，有的在+進(jìn)口食品，有的在+餐飲,，有的在加強(qiáng)生鮮等等,。
目前思考大賣場的調(diào)整，一定要做深度的思考,，一定不能是簡單的思維,，一定要想明白所做的調(diào)整是解決了眼前一時的問題，還是能夠從根本上解決問題,。
17年,，包括沃爾瑪,、家樂福等一些企業(yè)在嘗試把賣場由大變小，也就是把原來1—2萬平的賣場面積,，壓縮到幾千平,，把剩余的面積租賃出去。近期在走訪市場時,，看到的家樂福在北京,、武漢等地的店都在做這樣的調(diào)整。
我的判斷：這種賣場面積由大變小的調(diào)整,，完全是一種權(quán)宜之計,，不可能解決目前大賣場面臨的嚴(yán)峻問題。不是從根本上解決問題,，甚至短期也有可能難以收回調(diào)整的投資,。
當(dāng)前大賣場的主要問題是什么？
來客數(shù)的急劇下降,。
近期我也調(diào)研了很多的數(shù)據(jù),，也走訪了多地連鎖零售企業(yè)，與企業(yè)高管,、店長進(jìn)行了交流,。
據(jù)有關(guān)報道，過去五年,，美國的百貨店來客數(shù)減少了57%,；了解國內(nèi)大賣場企業(yè)，五年時間,，大約門店的交易筆數(shù)減少了將近一半,；包括17年在成都與當(dāng)?shù)刈詈玫陌儇浀昶髽I(yè)店長交流，來客數(shù)以每年5%的下降比率在減少,。
最近也在和一些快消品行業(yè)的業(yè)內(nèi)人士交流,，在談起大賣場時，多個朋友的反應(yīng)是：我已經(jīng)有半年以上沒有進(jìn)過大賣場了,�,？峙逻@種情況并不是個例，而是非常普遍的現(xiàn)象,。
造成這種情況的原因非常明顯：
從外部來講：線上到家模式,，已經(jīng)在某些品類占據(jù)非常重要的地位了。再是線下的店越來越多,，本身大賣場就已經(jīng)越開越多,，加之這些年各種專業(yè)店、便利店的加速發(fā)展，特別是各種專業(yè)店,，無不都成為大賣場的品類殺手,。烘培店、水果店,、1919煙酒店,、名創(chuàng)優(yōu)品雜貨店等等。再是各種外賣模式,、社群模式的新零售模式,，都在沖擊大賣場以往的市場地位。
從內(nèi)部來講：面對消費的變化,、面對市場環(huán)境的變化,，大賣場的模式、理念基本沒有變,。市場結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生了根本變化,，但看到的多個系統(tǒng)的店，基本還是老樣子,。甚至面對當(dāng)前嚴(yán)峻局面,，其管理水平已經(jīng)失去以往的國際賣場水準(zhǔn)。17年9月份看到家樂福青島名達(dá)店,，真是慘不忍睹,，完全看不出這就是以往家樂福系統(tǒng)曾經(jīng)最好的店。
有的系統(tǒng)的管理在走入怪圈,，譬如看到有的賣場為了節(jié)省費用,，把顧客購買散貨的購物袋，都不能讓顧客隨便使用了,，省錢省到顧客頭上了,。
面對市場的壓力、業(yè)績的下滑,，在大賣場的具體表現(xiàn)是品類在發(fā)生不同層次的下降,。
譬如我在調(diào)研一個賣場時（以往的業(yè)績是非常好的），店長的反饋是,，除了生鮮、糧油,，其他品類都在發(fā)生下滑,，有的品類下滑比率要在30%以上。
面對這些問題,，一定要冷靜下來,，做深入細(xì)致的分析：來客數(shù)在下滑，靠壓縮門店面積能讓顧客回來嗎？當(dāng)然,，我們把壓縮的賣場面積租賃出去,，增加了一些新的品類、項目,、餐飲,，你增加的這些項目，具備強(qiáng)的集客能力嗎,？這些項目,，能為你的壓縮了的賣場導(dǎo)入客流嗎？壓縮賣場面積,，砍掉一些長尾品類,，非食品類，就能解決來客數(shù)減少的問題嗎,？
看到的報道,，對調(diào)整的效果，家樂福的管理者說：調(diào)整后,，門店面積壓縮,，但銷售并沒有受到影響，這能說明了什么問題,？
當(dāng)前,，一定不能做這種簡單思維的判斷，不能做這種簡單思維的調(diào)整,，要把握準(zhǔn)造成目前問題的核心,。這個核心就是來客數(shù)的急劇減少。
所以門店的調(diào)整一定要圍繞能不能有效解決門店來客數(shù)的急劇減少,，能不能把流失的顧客拉回來,，能不讓目前的顧客別再跑掉了。
如果實在拉不回來,，你再想什么辦法,，來保證你的業(yè)績不能一直下滑下去。
所以,，從來客數(shù)角度去思考目前大賣場面臨的問題,，從如何有效解決門店來客數(shù)減少的角度去考慮調(diào)整，是主要的思路,。
為什么會發(fā)生目前的問題,？
零售確實到了一個需要深度變革的關(guān)鍵時期。
步步高董事長王填說：新零售,，未來一定是屬于具有深度互聯(lián)網(wǎng)思維,，并且能夠熟練地運用各種互聯(lián)網(wǎng)工具的線下企業(yè)。
當(dāng)前，影響包括大賣場在內(nèi)的零售企業(yè)需要深度變革的因素主要有三個方面：
一是消費的變化：當(dāng)前的消費市場已經(jīng)發(fā)生分層化,、小眾化,、個性化、便利化,、社群化的變化影響,。這種變化已經(jīng)對零售的經(jīng)營環(huán)境帶來重大的影響。特別是大賣場,，需要改變以往滿足大眾化需求的業(yè)態(tài)定位特點,。大賣場的經(jīng)營理念是“一站購物、一次購足”,，目前已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前分層化的市場需求,。必須要重新調(diào)整定位，適應(yīng)當(dāng)前新的市場特點,。
二是互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展：互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展,，帶來一個新的二維市場空間。目前零售只是會做線下市場,，不能有效結(jié)合做好線上市場,，肯定已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前的二維市場特點。
并且互聯(lián)網(wǎng)的鏈接,，互聯(lián)網(wǎng)迭代的新的零售模式,，都在挑戰(zhàn)大賣場的傳統(tǒng)零售模式。
目前,，對包括大賣場在內(nèi)的零售行業(yè)來講,，迫切需要全面的+互聯(lián)網(wǎng)，改造傳統(tǒng)零售模式,。就像王填總所分析的,。
三是零售環(huán)境已經(jīng)發(fā)生變化：目前看零售的格局、形式已經(jīng)在變成多元化,。大賣場的變革,，零售店的調(diào)整，一定結(jié)合這種多元化的變化趨勢,，不能只是站在自己的角度,，要看清未來可能發(fā)生的變化趨勢。
如何才能從根本上應(yīng)對目前的問題,？
當(dāng)前,，研究零售的變革，討論大賣場的調(diào)整,，務(wù)必要從根本上思考，不能還是以往的理念，不能簡單化的思維,。
--調(diào)整門店要先變革零售理念：面對當(dāng)前的零售環(huán)境,，零售的理念必須要變革調(diào)整，核心就是由經(jīng)營商品轉(zhuǎn)向經(jīng)營顧客,。由以往的重點關(guān)注商品,，轉(zhuǎn)向重點關(guān)注顧客，圍繞打造顧客價值,，尋求零售變革,。
只是考慮商品的調(diào)整，特別是簡單化的門店“由大變小”肯定是權(quán)宜之計,，甚至是錯誤的,。這樣的思維可能影響你從根本上思考變革。
未來零售經(jīng)營的核心肯定是顧客價值,。目前一些新零售創(chuàng)新企業(yè),、先知先覺的企業(yè)如盒馬鮮生、良品鋪子,、生鮮傳奇都在做這樣的變革,。
--調(diào)整門店要先變革互聯(lián)網(wǎng)思維：互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境，零售企業(yè)需要盡快全面+互聯(lián)網(wǎng),，轉(zhuǎn)變互聯(lián)網(wǎng)思維,，借助互聯(lián)網(wǎng)手段，全面改造企業(yè)的經(jīng)營管理,。步步高王總的判斷必須要特別重視,。
當(dāng)前要首先轉(zhuǎn)變互聯(lián)網(wǎng)思維�,；ヂ�(lián)網(wǎng)思維肯定是未來的主體思維模式,。要積極向線上人士學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)理念、思維,，結(jié)合企業(yè)實際,，創(chuàng)新互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展。
要特別重視互聯(lián)網(wǎng)的工具,、手段,，特別是要重視互聯(lián)網(wǎng)帶來的鏈接手段。這種鏈接非常有價值,。并且將會迭代更多的新零售模式,，務(wù)必要好好研究，深度挖掘連接的價值與意義,。
--調(diào)整門店要先變革場景化新零售形式：我的判斷,，當(dāng)前對包括大賣場在內(nèi)的零售店來講,，主要問題，不是門店太大了,，而是以往的以商品為中心的零售形式,，已經(jīng)不適應(yīng)當(dāng)前的消費需求。
特別是面對商品極大豐富的市場環(huán)境,，商品對消費者的影響作用已經(jīng)在減弱,。
特別是進(jìn)到大賣場，滿滿的商品,，已經(jīng)成為消費者體驗,、選擇商品的負(fù)面問題。
當(dāng)前,，需要變革能夠有效激發(fā)消費者選擇,、觸發(fā)購買動機(jī)的場景化新零售模式。
我的觀點：場景化是一種力,，是一種激發(fā)消費選擇,、引發(fā)購買動機(jī)的促銷力。也就是用場景力喚起消費者的需求,。
總之,，當(dāng)前是一個零售變革的特殊時期。
在這個時期,，不變革不行,。但是變革選錯了方向可能帶來更嚴(yán)重的后果。
變革不能簡單思維,，一定要深度思考,，系統(tǒng)變革。
筆者：鮑躍忠微信bc111246
高級經(jīng)濟(jì)師
國家商務(wù)部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家
鮑姆企業(yè)管理咨詢有限公司
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