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經(jīng)銷商如何全面思考轉(zhuǎn)型,？
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經(jīng)銷商如何全面思考轉(zhuǎn)型,？
鮑躍忠新零售論壇分享----第21場(chǎng)
目前,，講經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型大多在思考的是B2B平臺(tái)化模式轉(zhuǎn)型,。但是,，B2B平臺(tái)是一種手段,，是不是轉(zhuǎn)型做了平臺(tái)就可以解決所有問(wèn)題？答案可能是否定的,。經(jīng)銷商如何轉(zhuǎn)型要系統(tǒng)思考,、全面規(guī)劃。
經(jīng)銷商:一定要轉(zhuǎn)型,，但是轉(zhuǎn)型不只是簡(jiǎn)單的+B2B,，需要經(jīng)營(yíng)模式，廠家關(guān)系,，商品體系,、營(yíng)銷體系、企業(yè)的組織管理體系等方面全面思考轉(zhuǎn)型,，要系統(tǒng)化的轉(zhuǎn)型,。
——業(yè)務(wù)模式如何轉(zhuǎn)型？
——與廠家的關(guān)系如何轉(zhuǎn)型,？
——商品體系如何轉(zhuǎn)型,？
——營(yíng)銷體系如何轉(zhuǎn)型？
——企業(yè)組織如何轉(zhuǎn)型,？
本期分享嘉賓：陜西百惠商貿(mào)總經(jīng)理聶必權(quán),，曾任快消品品牌廠家高管，現(xiàn)任快消品經(jīng)銷商企業(yè)陜西百惠（紙品,、衛(wèi)品主要品牌經(jīng)銷商）總經(jīng)理,。
本期分享特邀點(diǎn)評(píng)嘉賓：著名快消品營(yíng)銷專家、鄭州大教授劉春雄老師,。
陜西百惠商貿(mào)總經(jīng)理聶必權(quán)：
大家好,，我是聶必權(quán)，今天跟大家聊聊經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的問(wèn)題,。
我簡(jiǎn)單的做一個(gè)自我的介紹,。我原來(lái)是在一個(gè)衛(wèi)生用品企業(yè)工作了七年，然后自己出來(lái)做經(jīng)銷商,。也做了十年,。應(yīng)該說(shuō)有一些小小的心得體會(huì)，特別是在新的這種形勢(shì)下,，有些想法跟大家共同來(lái)探討交流,。那也請(qǐng)我們各個(gè)所有的朋友們給我指點(diǎn)建議，謝謝大家,。
15年開始,，各個(gè)地方的經(jīng)銷商,，都在面臨著轉(zhuǎn)型升級(jí)�,？赡苌陨韵氚l(fā)展的好一點(diǎn)的朋友都在思考這個(gè)問(wèn)題,。我覺得在談到怎么轉(zhuǎn)型之前，我先談幾個(gè)問(wèn)題,，先要把邏輯性想清楚,。我們做經(jīng)銷商到底是生存還是長(zhǎng)存？如果把這兩個(gè)邏輯性關(guān)系沒有弄清楚,，我覺得我們很多的決定有可能會(huì)是錯(cuò)誤的,。
我們很多經(jīng)銷商朋友在做生意的時(shí)候，可能是如果想到生存所考慮的,，所采取的手段是不一樣的,。如果說(shuō)我是一個(gè)經(jīng)銷商，我想到長(zhǎng)存,、長(zhǎng)期存在,，我可能采取的方式不一樣。
我的選擇就是長(zhǎng)存,。長(zhǎng)存的最基本的,，我覺得需要靠團(tuán)隊(duì)。所以這一方面是需要我們所有的朋友們應(yīng)該要思考的問(wèn)題,，才能解決我們接下來(lái)進(jìn)一步探討我的一些想法,，大家也能更多的理解。
目前面對(duì)的一些困難,，應(yīng)該說(shuō)我們的渠道不斷的多元化,，我們從原來(lái)的品牌分散到品牌的集中,，由粗放到精細(xì)化,，由成本的優(yōu)勢(shì)到了微利的時(shí)代，由蜂擁的投資到了大型的經(jīng)銷商出現(xiàn),，這給我們外部的壓力越來(lái)越大,。
同樣的我們內(nèi)部也面臨著很多問(wèn)題，我們的經(jīng)營(yíng)成本高漲,，終端售價(jià)不漲,，我們的用工成本越來(lái)越高，招人越來(lái)越難,。我們經(jīng)銷商找不到好的人,，專業(yè)化程度低。那么同樣,，我們的管控體系,，財(cái)務(wù)營(yíng)銷體系非常的落后,，導(dǎo)致我們經(jīng)銷商外憂內(nèi)患非常的困難。
我們應(yīng)該把大勢(shì)所趨看清楚,，如果我們?nèi)?shì)或造勢(shì)相結(jié)合,，那我就用好這個(gè)事，才能在我們新的時(shí)代上,，能夠懂得是否勢(shì)和事的這種陰陽(yáng)相結(jié)合,，那我覺得我們未來(lái)經(jīng)銷商的企業(yè)應(yīng)該說(shuō)有足夠的發(fā)展的動(dòng)力和趨勢(shì)。
我們來(lái)回顧一下經(jīng)銷商的發(fā)展來(lái)看,，我們所有的經(jīng)銷商的發(fā)展是跟著零售的發(fā)展來(lái)改變,。
那么最開始第一次浪潮的勢(shì)是百貨商店一統(tǒng)天下。這個(gè)時(shí)候我們作為經(jīng)銷商來(lái)講,，有貨就有生意,，那個(gè)時(shí)候膽子大，有錢就能當(dāng)經(jīng)銷商,。
第二個(gè)浪潮的時(shí)候,就是我們的百貨商超,、便利店、購(gòu)物中心這種出現(xiàn),。這是我們的經(jīng)銷商出現(xiàn)了成什么狀態(tài),？專業(yè)的商貿(mào)公司大發(fā)展。有想法的經(jīng)銷商,，快速的發(fā)展,。
第三次浪潮就是線上線下多種業(yè)態(tài)的融合。這時(shí)我們發(fā)現(xiàn)以前的商貿(mào)公司大而全的越來(lái)越困難,，反倒出現(xiàn)了專業(yè)性的公司,，全網(wǎng)分銷的公司。經(jīng)銷商是隨著零售商的變化和世界的變化而不斷的變化,。零售擺在我們面前,，零售的本質(zhì)是數(shù)據(jù)、人貨場(chǎng)相結(jié)合,。
零售的變革是依托數(shù)據(jù)引導(dǎo)了我們的效率提升,，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)隨著整個(gè)所有的社會(huì)變化，溝通效率的提升,，物流效率在改變,，我們選擇效率也越來(lái)越高，所以我們所有的一些決定,，所有這些變化決定了我們整個(gè)改革的方向和趨勢(shì)變革的判斷的依據(jù),。
在現(xiàn)在這種情況下，零售商在發(fā)生什么變化,？我們會(huì)發(fā)現(xiàn)所有的場(chǎng)景逐步的數(shù)據(jù)化,，廣告的投放更加精準(zhǔn),，數(shù)據(jù)的維度越來(lái)越豐富，用戶的畫像立體化,，用戶的服務(wù)持久化,。所有這些變化如果我們作為經(jīng)銷商不改變，隨著新的零售發(fā)展的變化而改變,，我們將越來(lái)越?jīng)]有生意可以做,。
我們?cè)賮?lái)看看18年的環(huán)境，我覺得我簡(jiǎn)單做了幾點(diǎn)的分析,，不一定正確,，大家共同來(lái)探討交流。
第一,，2018年環(huán)境,，我覺得越來(lái)越讓我們所有做生意人感覺，越來(lái)越不確定性,，變化給我們所有的經(jīng)銷商帶來(lái)的是焦慮,，不知道怎么辦？
第二,、新技術(shù)帶來(lái)了快速的變化,，互聯(lián)網(wǎng)的下半場(chǎng)，人工的智能,，知識(shí)的革命,，數(shù)字化的生存等等這些標(biāo)簽最后都?xì)w納一個(gè)重要的特征，一切都會(huì)被重構(gòu),，所有都在改變,。我們?cè)瓉?lái)覺得我們這一項(xiàng)生意有個(gè)三年五年不會(huì)改變，我們發(fā)現(xiàn)我們每年都有不斷的變化才能跟上這個(gè)時(shí)代,。
第三,，新的時(shí)代意味著不對(duì)稱，復(fù)雜性以及不確定性,，變革不會(huì)以我們的意志為轉(zhuǎn)移,，無(wú)論我們是不是要準(zhǔn)備好，所有的變化已經(jīng)來(lái)到,。
第四，互聯(lián)網(wǎng),、物聯(lián)網(wǎng),、萬(wàn)物互聯(lián)對(duì)我們的影響越來(lái)越大，我們已經(jīng)了解到整個(gè)環(huán)境都在更廣泛的互聯(lián)溝通當(dāng)中,，智能技術(shù),、數(shù)字技術(shù)的深度發(fā)展,，任何一個(gè)數(shù)字要素的變化都會(huì)讓我們感到恐懼。
所以的零售開始全面的轉(zhuǎn)向新零售,，甚至很多人還沒明白說(shuō)明白是什么是新零售,。但是我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)零售的改變就是效率的不斷提升，它不斷地影響了整體,，包括如何怎么來(lái)理解人,、社區(qū)、環(huán)境,，我們各個(gè)方面的關(guān)系都發(fā)生了翻天覆地的變化,。我們選擇任何一個(gè)行業(yè)都需要你去理解，讓我們不斷的去理解生態(tài)社會(huì)和整體,，讓我們感到無(wú)形當(dāng)中更加的恐懼,。
第五，數(shù)字化生存,。數(shù)字化生存最核心的特征就是我們企業(yè)的壽命和產(chǎn)品的壽命,，包括我們?nèi)?zhēng)奪用戶，或者說(shuō)行業(yè)的更替的時(shí)間窗口都越來(lái)越大,，企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)速度需要越來(lái)越快,，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)所謂的改革都與速度有關(guān)系。
我們發(fā)現(xiàn)供給側(cè)改革給我們零售行業(yè),，包括我們做經(jīng)銷商行業(yè)改變是很大的,。實(shí)際上我們會(huì)發(fā)現(xiàn)我們2017年很多產(chǎn)品的漲價(jià)，包括產(chǎn)品的提升,，各個(gè)方面的改革,，環(huán)保的影響越來(lái)越大。
我覺得2018年這幾點(diǎn),，是我的一些思考的出發(fā)點(diǎn),，供大家思考一下,。
18年怎么去思考,？
我覺得首先第一個(gè)，我需要考慮的是消費(fèi)者,，能打動(dòng)消費(fèi)者的就是速度,、分享、娛樂(lè),。
所以我們所有的工作就要圍繞著速度更快，怎么樣能讓客戶消費(fèi)者分享起來(lái),，怎么樣讓他覺得好玩,，那同樣我們要選擇廠家的時(shí)候,，也是從這方面去思考,、考慮，通過(guò)這方面的考慮,，我們?cè)倩氐轿覀兊牧鞒�,，我們�(cè)倩氐轿覀兯械慕M織架構(gòu)這方面去考慮。
第二，面臨很多的不確定性復(fù)雜性,，需要我們做管理的大膽的做選擇,，我們一旦認(rèn)定,，大膽的去選擇,。
第三是協(xié)同，因?yàn)槲覀儠?huì)發(fā)現(xiàn)我們組織的效率不再來(lái)自于內(nèi)部的分工,，而來(lái)自于協(xié)同。所以我們大膽的提出,，協(xié)同創(chuàng)造未來(lái)。
另外,，我覺得我們?cè)卺尫艈T工創(chuàng)造力方面，應(yīng)該是從我們的命令式,、控制式的管理向授權(quán),、賦能式的管理的改變。
第二，經(jīng)銷商的變化是隨著零售變化而變化,，改變是我們永遠(yuǎn)不變的主題,。那作為陜西百惠來(lái)講,，我們到底怎么變的,？我想主要是從幾方面跟大家來(lái)分享一下。
從五方面做了一些改變。
第一是企業(yè)組織我們做了一些轉(zhuǎn)型，我們重構(gòu)了我們的組織架構(gòu)，大膽的打破了現(xiàn)有的組織架構(gòu)模式,。
第二,，我們?cè)跇I(yè)務(wù)模式方面進(jìn)行了轉(zhuǎn)型,，我們不單純?cè)谧兂墒且粋�(gè)經(jīng)銷商,，我們變成了一個(gè)平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)商,。
第三與廠家合作這方面的一個(gè)轉(zhuǎn)型,，由以前的經(jīng)銷商變成了一個(gè)品類供應(yīng)商,。
第四是我們?cè)谏唐敷w系上的一個(gè)轉(zhuǎn)型。
第五個(gè)是在我們營(yíng)銷體系方面轉(zhuǎn)型,，我會(huì)多講幾句話,，跟大家一起來(lái)探討我們新的營(yíng)銷體系我們是怎么轉(zhuǎn)型。
企業(yè)組織我們轉(zhuǎn)型：
我們首先是從企業(yè)文化轉(zhuǎn)型開始,。我們強(qiáng)調(diào)了價(jià)值共享的文化。我們以前覺得這個(gè)企業(yè)是我們的,，但是我們發(fā)現(xiàn)隨著時(shí)代的變化,，特別是80后90后00后這些員工，逐步逐步的,，90后居多,。這些員工進(jìn)入之后，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)我們?cè)瓉?lái)單純的管理,、管控效果失效,，所以我們強(qiáng)調(diào)了組織文化價(jià)值觀，我們強(qiáng)調(diào)的共享價(jià)值,。
我們?nèi)肆Y源這方面,，從評(píng)價(jià)投入到了評(píng)價(jià)產(chǎn)出，關(guān)注盈利到創(chuàng)造力,，我們調(diào)動(dòng)組織成員,，具有創(chuàng)造力的是我們應(yīng)對(duì)不確定性的解決之道。
我們希望我們一線的員工能夠成為我們的最佳解決問(wèn)題的能手,，不再是把所有的問(wèn)題集中在老板或者管理者這一方面,，所以我們要求他們有創(chuàng)造力。怎么來(lái)解決一線員工的這種創(chuàng)造力,，我覺得就是利益的分配,。我們建立了員工與組織之間的共享平臺(tái)，讓我們組織成員釋放出自己的創(chuàng)造力,。
我們說(shuō)員工要釋放合力,，組織平臺(tái)就要發(fā)生變化,，我們對(duì)組織的成員，更多的要求價(jià)值觀認(rèn)同的成員,，給予平臺(tái)和資源,，幫助員工釋放創(chuàng)造力,。我們的組織功能也發(fā)生了變化,，我們從管控轉(zhuǎn)向了賦能，從企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)的組織價(jià)值轉(zhuǎn)向了強(qiáng)調(diào)共享價(jià)值,，這是我們巨大的一個(gè)改變,。我們組織的領(lǐng)導(dǎo)從管理者轉(zhuǎn)向了伙伴,，我不再是這個(gè)企業(yè)的一個(gè)管理者，我變成了我們所有人的伙伴,，我的職責(zé)變成了培訓(xùn)、協(xié)助,、廠家的梳理、指方向,、調(diào)結(jié)構(gòu)，我們的管理者是誰(shuí),，變成了幫助員工,，我們要實(shí)現(xiàn)一線員工的創(chuàng)造力,。我們從命令式的控制式的管理向授權(quán)賦能式的管理轉(zhuǎn)變,，最重要的是組織的重構(gòu),，所有人力資源,、組織平臺(tái),、組織成員,、組織功能,、組織領(lǐng)導(dǎo)這些的變化,，一切是建立在組織重構(gòu)這個(gè)基礎(chǔ)上,。
這個(gè)組織重構(gòu)是怎么處理的,？全面推進(jìn)合伙人制度，也就是現(xiàn)在比較流行的叫阿米巴,，我們是從16年開始，應(yīng)該說(shuō)我們準(zhǔn)確來(lái)講是2010年有這種推行，那個(gè)時(shí)候推行的不徹底，我們2016年全面推進(jìn)我們合伙人制，那我重點(diǎn)給大家簡(jiǎn)單做一個(gè)介紹,。
我們組織從各個(gè)方面是全面推進(jìn)合伙人制度,，我們?cè)谶x擇人的時(shí)候需要與我們價(jià)值觀認(rèn)同,，我們給予平臺(tái)、給予資源,，釋放員工的合力,。我們價(jià)值觀不同,，堅(jiān)決不給予機(jī)會(huì),，老人可以做工作，年輕人我們是一票否決,。我們的口號(hào)就是人人都是股東,，人人都是責(zé)任人，人人為我,、我為人人,。在具體操作的過(guò)程當(dāng)中，我們的模式是什么呢,？1+N,，1就是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，帶領(lǐng)不少于三個(gè)人,，他來(lái)參與公司的經(jīng)營(yíng),。我們內(nèi)部提出來(lái)叫做小組織、大平臺(tái)。為什么我們叫小組織,，就是為應(yīng)對(duì)這種快速的變化,，讓組織擁有合力，那它就成為第一線的決策者,，他既是老板,，又是決策者，這種速度是最快,。所以要求1+N的模式,，1就是帶頭人，這個(gè)帶頭人是跟我們一起走,，他是不能撤離,，N是可以做調(diào)整，但是N的決定權(quán)在于公司,，不在于帶頭人這塊,。
第三方面是風(fēng)險(xiǎn)管控，帶頭人與公司同風(fēng)險(xiǎn)共命運(yùn),，N要求兩年內(nèi)保底收益,，充分釋放一線的戰(zhàn)斗力、創(chuàng)造力,。有人是看到希望才努力,。所以我們認(rèn)為一線的員工是必須是看到希望，他才會(huì)努力干,，所以我們給到他們時(shí)間來(lái)適應(yīng)我們這個(gè)改革,。
目前來(lái)看，效果非常明顯,，因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)跟著公司干,，原來(lái)1年到年底拿個(gè)兩、三千,，三,、四千，到今天一年年底拿個(gè)三,、四萬(wàn)的時(shí)候分紅的時(shí)候,，我覺得不需要任何的去鼓勵(lì)或者讓他看到希望，我覺得這就是戰(zhàn)斗力,，這就會(huì)出現(xiàn)創(chuàng)造力。
在資金方面,，我們公司加團(tuán)隊(duì)投入的資金等于資金1/3就可以了,。那么獨(dú)立團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)投入的總的資金方面，我們是要求總的資金運(yùn)營(yíng)除以3，相當(dāng)于1/9,。你只要比如說(shuō)1000萬(wàn),，你投個(gè)90萬(wàn)就可以了。9%你就可以擁有公司30%的股份,，公司投入多的資金,，我們有700萬(wàn)，我們要求他付利息,，就相當(dāng)于我們借給員工去做我們這個(gè)代理的生意,，那公司占70%。
公司統(tǒng)一財(cái)務(wù)的管控,，公司唯一的管的就是財(cái)務(wù),，就是資金的安全性，資金的使用效率,，其他方面一切放給我們的小組織,，讓他們充分發(fā)揮潛力。
小組織是獨(dú)立的業(yè)務(wù)模塊,，獨(dú)立的核算,。我們給了他們提供基礎(chǔ)設(shè)施和培訓(xùn)，我們給他們提供倉(cāng)庫(kù),、辦公室,，作為我們的企業(yè)收益結(jié)構(gòu)，也發(fā)生了巨大的變化,，以前就是靠賺取差價(jià),，來(lái)賺取利潤(rùn)。現(xiàn)在百惠成為一個(gè)基礎(chǔ)設(shè)施的提供者,，我們的第一個(gè)收益變成了提供給我們的小組織基礎(chǔ)設(shè)施,，給他們培訓(xùn)，給他們提供倉(cāng)儲(chǔ)辦公室,，我們收取租金,。
第二方面，我們提供的物流,，我們成立了第三方物流公司,，我們提取平臺(tái)費(fèi)用，所有的物流按照社會(huì)物流一樣的第三方化,，我們也提取物流公司的平臺(tái)費(fèi)用,。
第三，資金平臺(tái)方面我們也獲取收益,，因?yàn)槲覀儍?nèi)部的資金調(diào)動(dòng),，我們是要求他們收年息，我們有的資金利息的差異。
第四,，我們投入的自有品牌,，在各個(gè)渠道分銷，我們自有品牌,，我們有利潤(rùn)空間可以留下來(lái),，留到公司,。
第五公司我們平臺(tái)上有外帳會(huì)計(jì)、內(nèi)賬會(huì)計(jì),，我們有統(tǒng)一的管控,，就是會(huì)計(jì)方面、財(cái)務(wù)方面的管控,。
我們現(xiàn)在變成了提供基礎(chǔ)設(shè)施,，第三方物流、資金平臺(tái),、自有品牌,、平臺(tái)費(fèi)用、股份收益,，業(yè)務(wù)模式和收益發(fā)生了一些變化,，這是我們業(yè)務(wù)模式的一個(gè)轉(zhuǎn)變。
我們接下來(lái)講一講第三方面,，就是與廠家的關(guān)系如何轉(zhuǎn)變,。我們?cè)瓉?lái)是一個(gè)經(jīng)銷商，我們與廠家之間經(jīng)常會(huì)相互的博弈,，相互制約,，廠家來(lái)看你的費(fèi)用，你是不是賺取了它的差價(jià),，是不是按照他的價(jià)格執(zhí)行,？管控非常厲害。
我覺得我們調(diào)整之后,，我們跟廠家是伙伴,。因?yàn)槲覀儗I(yè)，我認(rèn)為是強(qiáng)大才能對(duì)話,，才能合作,，才能坐下來(lái)商量。所以我們整體來(lái)講稱為我們叫營(yíng)銷公司,，廠家生產(chǎn),，我們負(fù)責(zé)銷售,，我們與廠家形成命運(yùn)共同體，同舟共濟(jì),，榮辱與共，全力以赴,，與企業(yè)同呼吸,，共命運(yùn)，就像打仗一樣,，是死是活都在一起,，彼此賦能，不再是單純的供貨,，所以我們很多廠家,，上次鮑老師到我這個(gè)地方，我們?cè)谝黄鸱窒�,，我說(shuō)我們很多廠家,，他們甚至撤掉團(tuán)隊(duì)全部交給我們來(lái)做。我們不單是提供資金,、提供庫(kù)房,，更重要的是我們提供營(yíng)銷，這才是我們價(jià)值所在,。我覺得我們永遠(yuǎn)做經(jīng)銷商的,，不能忘記我們的價(jià)值，我們只有擁有不可替代的價(jià)值,，我們才不會(huì)被取代,，這是我認(rèn)為最核心的一點(diǎn)。只有相互欣賞才能持續(xù)擁抱,，只有彼此共贏才能長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,。這是我們跟廠家關(guān)系方面的一個(gè)轉(zhuǎn)型。
廠家負(fù)責(zé)生產(chǎn),，包括我們提出我們對(duì)行業(yè)做分析,，包括我們的單品分析，包括我們產(chǎn)品的發(fā)展分析,，我們都會(huì)提供報(bào)告給廠家,。那這樣的時(shí)候我們?cè)趶S家的眼中不再是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的一個(gè)工具，更多的變成工具,，加上我們的思想,，加上我們的大腦，我覺得這樣合作起來(lái)可能更加的長(zhǎng)遠(yuǎn),。
第四方面在商品體系的轉(zhuǎn)型,，我們內(nèi)部要求是專業(yè),、專注、堅(jiān)持,。在商品上面我們才能真正的體現(xiàn)價(jià)值,。我們?nèi)魏我粋�(gè)公司必須在這方面體現(xiàn)價(jià)值出來(lái)，才可以有持續(xù)的發(fā)展,。我們內(nèi)部的商品策略是,，堅(jiān)持品類發(fā)展優(yōu)先，做品類供應(yīng)商,，在一個(gè)品類做透,，所有各個(gè)分公司必須要求一個(gè)品類做透。那我簡(jiǎn)單講一下我們對(duì)各個(gè)分公司的要求,，在這一方面我們就可以闡述出來(lái)我們商品體系的一些思考,。
對(duì)于我們的分公司我們有個(gè)70、50,、10計(jì)劃的要求,，還有個(gè)13510的一個(gè)要求。那么70,、50,、10這一個(gè)計(jì)劃，就是對(duì)我們地級(jí)市的分公司,，各個(gè)小組織做的要求,，核心品類的占比不能低于公司70%獨(dú)立核算的總量，核心品類不能低于市場(chǎng)份額的50%,，就是你在市場(chǎng)份額市占率必須達(dá)到50%以上,，你才可以發(fā)展其他的品類。第三,，核心品類的增長(zhǎng)率不能低于10%,，這是公司任何一個(gè)分公司的老總，他是不可以逾越的,、堅(jiān)定不移的一個(gè)戰(zhàn)略方向,。那么13510是針對(duì)我們省級(jí)市場(chǎng)，品類占比要絕對(duì)第一,，第二份額市場(chǎng)份額品類份額不能低于35%,，比如說(shuō)我們?cè)谌A潤(rùn)萬(wàn)家我們做紙品，我們做紙品的目標(biāo)就是要占比35%,，我們同樣的最后一個(gè)10就是10%的增長(zhǎng)不可以少,。
我們目標(biāo)是一個(gè)中心，就是轉(zhuǎn)型升級(jí),，兩個(gè)策略,，就是一個(gè)加一個(gè)減,。加就是在核心品類繼續(xù)增加人員，核心的人員,、資源,，優(yōu)秀的人員往上面加，資金往上加,、品牌往上面加,。
一個(gè)減就是，對(duì)我們非核心品類逐步放棄,，我們最高峰做到幾個(gè)億的時(shí)候，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)我們這樣下去,，問(wèn)題越來(lái)越大,。因?yàn)槲覀儧]有真正的價(jià)值所在，所以我們要求非核心品類全部減掉,，逐步逐步放棄,，主動(dòng)的去做減法。
我們的思考,，因?yàn)橄M(fèi)者的變化,，最終會(huì)倒逼我們生意必須要改變，做好速度更快,，成本更省,，服務(wù)更好這三方面的改革。所以我們要求我們內(nèi)部升級(jí),，所有的目標(biāo)就是成本降低40%,，效率提升百分之百，真正做到更快,、更省,、更好。從這三方面進(jìn)行破局,。我們對(duì)規(guī)模已經(jīng)越來(lái)越淡化,，我們對(duì)模式、效率越來(lái)越重視,，所以我們重要是提升效率,，我們對(duì)一加一減的策略，我們是這樣一個(gè)理解,，簡(jiǎn)單做一個(gè)闡述,。
相對(duì)應(yīng)的輔助措施，應(yīng)該說(shuō)跟大家這兩年我們談到的比較多的,，在提升效率方面,，轉(zhuǎn)型升級(jí)方面,，我們投入軟件、硬件,、各個(gè)方面來(lái)升級(jí)我們的B to B甚至我們與電商阿里巴巴合作,，開專營(yíng)店，包括跟零售通合作,，所有這些就是圍繞著加的這方面在做文章,，這就是為了把我們整個(gè)全渠道，逐步逐步的在核心品類,，做全渠道,。不是在做多個(gè)品類全渠道。
這樣做的話,，我覺得應(yīng)該是我們對(duì)這個(gè)行業(yè)的理解,，我們做紙品、衛(wèi)生用品,、濕巾,，我們?cè)陔娚蹋诹闶弁�,，在京東在我們的線下,、在我們小店、在我們鄉(xiāng)鎮(zhèn),，在所有的渠道當(dāng)中我們都去做,，那我們對(duì)這個(gè)行業(yè)的理解可能更加的透徹。
在營(yíng)銷體系方面,，我覺得從幾個(gè)方面跟大家做一個(gè)分享,，首先是我們的營(yíng)銷戰(zhàn)略方面，我們以前是下銷量計(jì)劃,，現(xiàn)在我們調(diào)整了,，我們是看市場(chǎng)份額的占比，如果這個(gè)市場(chǎng)份額的占比已經(jīng)足夠高,，那我們會(huì)調(diào)整這個(gè)份額,，調(diào)整銷售的增長(zhǎng)率。
第二我們核心品類的增長(zhǎng),。通過(guò)我們營(yíng)銷方面第二個(gè)方向,，考核調(diào)整，第一個(gè)是考核調(diào)整,，第二是我們的聚焦,。我們針對(duì)聚焦方面設(shè)定了我們的沖鋒隊(duì)制，通過(guò)單店,、單品來(lái)帶動(dòng)整體的增長(zhǎng),。應(yīng)該說(shuō)我們會(huì)集中精力,，我們會(huì)派沖鋒隊(duì)去針對(duì)困難門店或者外部門或者大店，我們做單店的一些動(dòng)作,，真正保證我們持續(xù)的成長(zhǎng),。
我們沖鋒隊(duì)怎么管理？我們基本上就是說(shuō)會(huì)一個(gè)沖鋒隊(duì)帶兩個(gè)臨促帶一個(gè)長(zhǎng)促,，在單店上做文章,。這個(gè)單店上我們持續(xù)一年的話，會(huì)把單店打透,，打透了,，我們基本上會(huì)帶動(dòng)周邊，整個(gè)擴(kuò)容,，那么提升單店,。
第二的話我們是聚焦單品，我們經(jīng)常提到的是1加N的單品模式,，那么一個(gè)單品帶動(dòng)整個(gè)渠道的一個(gè)延伸，那么N是代表我們長(zhǎng)尾產(chǎn)品的搭配,，1的單品保持我們的市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力,，那么N個(gè)單品保證了我們的利潤(rùn)，通過(guò)我們近兩年來(lái)實(shí)施來(lái)看,，效果非常不錯(cuò),。
最簡(jiǎn)單的在這個(gè)地方跟大家分享一個(gè)數(shù)據(jù)，我們今年三八節(jié),，1至8號(hào),，我們?cè)谖靼驳娜A潤(rùn)和人人樂(lè)這兩個(gè)系統(tǒng)，我們整個(gè)的銷售做到過(guò)了一千萬(wàn),。我們?nèi)巳藰?lè)的紙品市場(chǎng)份額做到超過(guò)了40%,。那正是因?yàn)槲覀冞@種沖鋒隊(duì)所起到的單店突破，我們一些單店一天銷售幾十萬(wàn),。
同樣的第二個(gè)我講講區(qū)長(zhǎng),，我們把整個(gè)陜西劃成幾大區(qū)，我們特別是針對(duì)外阜,，我們?cè)谀莻�(gè)地方是一個(gè)區(qū)長(zhǎng),，他所負(fù)責(zé)的，有業(yè)務(wù)的功能,，有推廣的功能,，有傳播的功能，那么他是一個(gè)綜合體,。不叫業(yè)務(wù)員,。應(yīng)該是多個(gè)角色的變化,，一個(gè)角色的扮演。這是我們關(guān)于區(qū)長(zhǎng)這塊的設(shè)計(jì)的一個(gè)考慮,。
在新的營(yíng)銷方面,，我們對(duì)擴(kuò)容和滲透有了一些深刻的理解。我們發(fā)現(xiàn)我們做經(jīng)銷商不去考慮滲透,，我們未來(lái)的生意,，越來(lái)越難做。所以我們現(xiàn)在的滲透,，是通過(guò)新的一種方式,。我跟大家分享一下我們的尿褲，我們現(xiàn)在推廣尿褲不簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單是在門店換個(gè)堆頭,，變個(gè)價(jià)格,，增加個(gè)促銷，我們是一個(gè)團(tuán)隊(duì),，我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)有什么,？有我們的沖鋒隊(duì)，他主要是做產(chǎn)品的介紹,，我們有輔助員,，他專門去加?jì)寢屓海谥苓呥@個(gè)店的周邊方圓三公里,，去找小區(qū),，去找醫(yī)院，去找嬰童,，去找嬰兒出現(xiàn)的地方,，去加?jì)寢屓海ㄟ^(guò)媽媽群,，那么我們還有一個(gè)專門在媽媽群互動(dòng)的人員,，把我們的營(yíng)銷的信息的講解，包括我們一些相關(guān)的一些東西互動(dòng),，這就形成了我們新的一些營(yíng)銷方式,。
在這個(gè)地方，我有數(shù)據(jù)分享一下,，我們的尿褲應(yīng)該說(shuō)只有一年的時(shí)間,，我們從零做到100萬(wàn)每個(gè)月，應(yīng)該說(shuō)就是因?yàn)橥ㄟ^(guò)我們新的營(yíng)銷方式來(lái)做的,。
第四個(gè)方面關(guān)于營(yíng)銷方面,，我個(gè)人覺得我們經(jīng)銷商來(lái)講，順勢(shì)而為，我們要根據(jù)門店消費(fèi)者的需求,，調(diào)整我們營(yíng)銷的思路,。可能很多經(jīng)銷商還在苦惱,，我們賣場(chǎng)做折扣,，做買返做秒殺，結(jié)果都很痛苦,。那我們相反,，我們每次做這些方面我們都是擁抱。雖然說(shuō)在西安這一塊,，我們做紙品,、衛(wèi)生用品、濕巾,，我們紙品基本上做到35的份額,，我們的濕巾做到37，我們衛(wèi)生巾基本上做到前三,。我覺得我們?cè)谶@些領(lǐng)域應(yīng)該市場(chǎng)份額都非常大,，但是為什么我還去擁抱？那我覺得如果說(shuō)我們不能順勢(shì)而為,，我們只會(huì)越來(lái)越慘,，我覺得我們順勢(shì)而為，我們可以去解決我們的庫(kù)存,，可以去解決我們想賣的產(chǎn)品，可以解決我們的推廣,，甚至我們?nèi)ネㄟ^(guò)超低折扣去解決我們高端產(chǎn)品的這種快速的讓消費(fèi)者試用的機(jī)會(huì),。我們通過(guò)秒殺，通過(guò)這些方面,，配合的賣場(chǎng)拿到更多的資源,。所以我覺得我們很多經(jīng)銷商在苦惱，我個(gè)人覺得應(yīng)該是順勢(shì)而為,，所有的活動(dòng)去配合,，我們?cè)趺聪氲綑C(jī)會(huì)點(diǎn)，這個(gè)是很關(guān)鍵的,，這是我們很多經(jīng)銷商應(yīng)該是現(xiàn)階段來(lái)講,，特別是做大賣場(chǎng)的經(jīng)銷商是很痛苦的一點(diǎn)。
第二大方面在營(yíng)銷體系方面是我們的產(chǎn)品策略,。我們產(chǎn)品策略我們有一個(gè)最底限,，就是品類優(yōu)先，我們要去關(guān)注未來(lái)，持續(xù)培育,。我們甚至參與到產(chǎn)品的開發(fā)當(dāng)中,，我們認(rèn)為在產(chǎn)品上面我們的選擇大于努力，我們產(chǎn)品對(duì)了,，我們可能后邊的工作就輕松了,。所以每個(gè)月會(huì)對(duì)每我們主推的單品、培育的單品,、淘汰的單品,，做單獨(dú)的經(jīng)營(yíng)的分析，它的成長(zhǎng)性,，它的問(wèn)題,。我認(rèn)為在產(chǎn)品方面，我們現(xiàn)在關(guān)注的是個(gè)性,、環(huán)保,、健康、好玩,、便利,，讓我們的消費(fèi)者更加的在這些方面的關(guān)注點(diǎn)上做文章。
在產(chǎn)品的定價(jià)方面,，我們的策略是爭(zhēng)取,、爭(zhēng)奪定價(jià)權(quán)與制高點(diǎn)。無(wú)論是我們?cè)诘丶?jí)市,，還是在省級(jí)市場(chǎng),，我們基本上掌握了這個(gè)類的定價(jià)權(quán)，比如說(shuō)我們?cè)诎部�,，我們是一個(gè)地級(jí)市,，那么這個(gè)市場(chǎng)的份額，衛(wèi)生巾我們要占到65%左右的份額,。那么可能基本上這個(gè)地方的消費(fèi)者買衛(wèi)生巾,，價(jià)格是由我來(lái)決定的。我個(gè)人認(rèn)為我們做經(jīng)銷商,，如果我們沒有定價(jià)權(quán),，我們就沒有利潤(rùn)，所以我個(gè)人認(rèn)為全世界來(lái)講也好,，所有的商業(yè)最終還是需要定價(jià)權(quán)和制高點(diǎn),。所以我覺得為什么也提出來(lái)品類優(yōu)先的原則，也基于這個(gè)原因,，如果我所有的產(chǎn)品都在我這個(gè)地方,，我的定價(jià)權(quán)可能就是由我來(lái)確定這個(gè)地方的價(jià)格體系,。這樣的話對(duì)于我們的發(fā)展，我覺得應(yīng)該是一個(gè)良性的,。
同樣的,，包括在西安競(jìng)爭(zhēng)非常的激烈，但是我已經(jīng)占了40%的份額的時(shí)候,，可能更多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)格的體系是跟著我走的,，我在引領(lǐng)這個(gè)價(jià)格體系的一些高低，我們1加N的策略也解決了萬(wàn)一遇到我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手殺價(jià)格,，他是對(duì)我整個(gè)的高價(jià)是產(chǎn)生不了影響,，我有保護(hù)的層面。
在服務(wù)策略服務(wù)體系方面,，完善我們的服務(wù)和服務(wù)理念,。應(yīng)該說(shuō)這十年來(lái)做經(jīng)銷商，我覺得我賺的最多的就是我們的客戶對(duì)我們的認(rèn)同,。我們有五個(gè)不五個(gè)沒有,，這十年來(lái)沒有賣過(guò)一次假貨，沒有調(diào)過(guò)一次貨,，沒有去把我的貨賣到其他任何一個(gè)市場(chǎng),，我們沒有去改過(guò)任何一個(gè)時(shí)間、日期,，我們沒有去透支我們的未來(lái),，這是我們的服務(wù)策略和服務(wù)體系，這也是我們的經(jīng)營(yíng)好的真正的,、最根本的東西,，從來(lái)不去做違背這個(gè)市場(chǎng)最根本的東西。
渠道和其他體系規(guī)劃方面,，現(xiàn)在我們的思考就是品類優(yōu)先的情況下,，我們要求全網(wǎng)分銷，我們包括B2B與阿里合作,、電商、傳統(tǒng),、終端小店,，我們要求小組織全面的介入。在核心上面,，我們聚焦深耕我們的渠道,，精耕精細(xì)。在數(shù)字化方面要求精準(zhǔn),。
對(duì)于未來(lái)來(lái)講,，我覺得應(yīng)該是精準(zhǔn)，我經(jīng)常說(shuō)的我們的營(yíng)銷跟戰(zhàn)爭(zhēng)一樣的，我們最能夠體現(xiàn)到現(xiàn)在的戰(zhàn)爭(zhēng),，都是精準(zhǔn)的,，精準(zhǔn)制導(dǎo)，都是特種部隊(duì),，都是組合,，都是協(xié)同，所以我們不能再用原來(lái)最老式的方式,，最古老的方法,，大炮打蚊子的時(shí)代，我認(rèn)為已經(jīng)過(guò)去,。精耕,、精細(xì)、聚焦,，才是我們渠道或渠道體系規(guī)劃的一個(gè)最,。
銷售體系的規(guī)劃來(lái)講，我們由管控變成賦能,、控制變?yōu)閯?chuàng)新,，檢查變?yōu)橹敢?/span>
策略傳播方面，我們是新思路新方法新傳播新渠道,。前面我簡(jiǎn)單的分享過(guò)我們建媽媽群微信,。我們新的一些方式方法，就配合到我們的B2B的一些改進(jìn),，我覺得最終我個(gè)人認(rèn)為我所有上面的想法,、分享我最終的、最根本的東西我覺得就是,，我首先第一我們做經(jīng)銷商,，我覺得應(yīng)該是專業(yè)。如果我們專業(yè)上的基礎(chǔ)加上我們新的思維,，加上我們新的體系,，加上我們的新的組織，最后加上我們的B2B新的工具,，新的好的方式方法,，我覺得才能夠面對(duì)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)越來(lái)越好，這是我跟大家做的一些分享,。謝謝鮑老師,，謝謝劉教授，謝謝所有全國(guó)各地的朋友們,，我的分享到此為止,，謝謝大家,。
點(diǎn)評(píng)嘉賓：著名快消品營(yíng)銷專家、鄭州大教授劉春雄老師：
各位親友,，聶總講得非常好,，我知道聶總做得很好，但是我不知道他做的這么好,。而且聶總講的非常有條理的,，非常有條理就顯得任何的點(diǎn)評(píng)都多余。
聶總我還是有一定的熟悉度的,，跟他一塊參加過(guò)很多次會(huì)議,。我覺得聶總轉(zhuǎn)型這么快，而且在經(jīng)銷商里面我覺得超出我的想象,。我覺得這和他這個(gè)人有關(guān),，如果把人要一個(gè)標(biāo)簽化的話，我把經(jīng)銷商分為三種,，一種是生意人,，一種是管理者，一種是企業(yè)家,。在原來(lái)眼里我認(rèn)為聶總可能算一個(gè)專業(yè)的管理者,，但是我現(xiàn)在認(rèn)為他算一個(gè)企業(yè)家了。
聶總原來(lái)是一個(gè)企業(yè)的衛(wèi)生用品企業(yè)的高管,，然后轉(zhuǎn)型做經(jīng)銷商的,，我想這個(gè)經(jīng)歷對(duì)他非常重要，因?yàn)槲乙娺^(guò)做到好的,，做管理者做得比較好的經(jīng)銷商,，很多都是有在企業(yè)工作經(jīng)歷的，而不是從簡(jiǎn)單的從生意做起的,。而且作為高管和老板和企業(yè)家接觸比較多的話,，所以受影響可能這是一部分。因?yàn)槠髽I(yè)家我覺得有兩類,，一種是天生的企業(yè)家,，沒有人影響他也能成為企業(yè)家。第二個(gè)由于身邊的人的影響,，他成為了企業(yè)家,。
作為一個(gè)我認(rèn)為原來(lái)的管理者向企業(yè)家的轉(zhuǎn)型，我覺得這個(gè)階段非常重要,。他如何做到的呢,？我的體會(huì),，我從旁邊的觀察,，這幾年他沒少游學(xué),，至少我在很多的場(chǎng)合見過(guò)他。
我覺得他實(shí)現(xiàn)了他所有的轉(zhuǎn)型有兩個(gè)前提,，第一個(gè),，他交了很多新朋友了，特別是和鮑老師的這個(gè)圈子,。一般來(lái)說(shuō)鮑老師的圈子經(jīng)銷商是比較少,，聶總能夠進(jìn)來(lái)。我覺得他在和一些專家和一些創(chuàng)業(yè)者和一些平臺(tái)商在共同學(xué)習(xí),，所以我去年專門寫了篇文章,，說(shuō)落后了就要換圈子。這個(gè)圈子對(duì)我們的影響非常重要,，另外他大量的時(shí)間在游學(xué),。我想對(duì)他的轉(zhuǎn)型，了解這個(gè)行業(yè)的趨勢(shì),，了解社會(huì)的大事,，了解未來(lái)，下定決心轉(zhuǎn)型,，這個(gè)非常重要,。
我覺得他最大的一個(gè)轉(zhuǎn)型是組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)型。我們組織架構(gòu)是什么,？如果我們?cè)趥鹘y(tǒng)的組織架構(gòu)里面談轉(zhuǎn)型的話,，那么首先傳統(tǒng)架構(gòu)的流程、它的KPI都成為一個(gè)障礙,，所以我們不能把轉(zhuǎn)型變成一個(gè)提倡,，而是要變成組織的一個(gè)流程。
聶總的架構(gòu),，就是典型的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織架構(gòu),，就是平臺(tái)加小組織，那么平臺(tái)加小組織為什么能夠激活,？人要激活,，可能這個(gè)聶總也要激活，我認(rèn)為它叫解放,。我認(rèn)為叫解放是什么,？就是解放人的天性。說(shuō)簡(jiǎn)單一點(diǎn),，就是把原來(lái)的員工被動(dòng)管理,，讓他變成了二老板。這個(gè)里面的核心就是二老板,。因?yàn)樵谶@個(gè)世界上有一類人是永遠(yuǎn)不需要管理的,，永遠(yuǎn)是自我管理的,，永遠(yuǎn)是在管理別人的，這個(gè)人就是老板,。那么我們一個(gè)企業(yè)不可能把所有人都是老板,，但是把大量的有經(jīng)營(yíng)能力的人變成二老板，這是平臺(tái)轉(zhuǎn)型的核心,。我們平常很多人說(shuō)就是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的模式,，什么平臺(tái)加小組織，像海爾,，等等都是這樣的,，核心是什么？核心就是把員工變成二老板,。只要把員工變成二老板,，他的潛能就一定發(fā)揮出來(lái)了，如果沒發(fā)揮出來(lái),，是因?yàn)樗臐撃芤呀?jīng)發(fā)揮完了,。
在經(jīng)營(yíng)上，我覺得他的另外一個(gè)特點(diǎn)就是大家注意做透一個(gè)品類,，做透一個(gè)品類意味著什么,？意味著在終端有了話語(yǔ)權(quán)。我們知道現(xiàn)在終端很厲害,，那么終端在下滑的過(guò)程中他更厲害,，為什么？他要轉(zhuǎn)嫁問(wèn)題,。那么怎么樣在終端里面話語(yǔ)權(quán),，我覺得聶總給出了一個(gè)答案，就叫做透品類,，在這個(gè)品類里面,，別人無(wú)法替代你，品牌是可以替代的,，如果做透的一個(gè)品類,，你是無(wú)法被替代的。把品類做透了,，往上又反過(guò)來(lái)就可以跟優(yōu)秀的廠家進(jìn)行協(xié)同了,。所以我覺得聶總今天在講和廠家的協(xié)同里面有兩個(gè)點(diǎn)是非常重要的，第一個(gè)叫重新選擇廠家,，選擇能夠帶領(lǐng)你進(jìn)步的廠家,，選擇能夠給你支持和配合的廠家。
第二個(gè)廠商關(guān)系的再分配，什么叫廠商關(guān)系的再規(guī)劃,？因?yàn)樗龅暮�,，因�(yàn)樗龅煤镁桶褟S家的職能是可以替代了，廠家就沒有必要在這個(gè)市場(chǎng)上投入那么多的人員和那么多的費(fèi)用,，把這些職能交給聶總就行了嗎？當(dāng)他把做成一個(gè)賦能的平臺(tái),，而且是對(duì)外開放的話,，他自然就成了一個(gè)B to B的平臺(tái)。
我原來(lái)想過(guò)B to B平臺(tái)的很多方式,，今天聶總講的通過(guò)內(nèi)部的小基因組單元做訂單平臺(tái)再做統(tǒng)倉(cāng)統(tǒng)配,，然后對(duì)外開放，形成新的B to B的平臺(tái),，這是我原來(lái)沒有想到過(guò)的一個(gè)路徑,。
在經(jīng)營(yíng)上，在新營(yíng)銷體系里面,，我覺得嘗試了很多新東西,，而且是有突破，有系統(tǒng)的支持,，但是我感覺在這方面肯定應(yīng)該說(shuō)效果不錯(cuò)了,，因?yàn)槲沂茄芯啃聽I(yíng)銷的，但是在新營(yíng)銷的系統(tǒng)的里面可能還有很大的空間,。
我就點(diǎn)評(píng)到這里,，謝謝鮑老師！謝謝聶總,，謝謝各位親友,。
鮑老師主持：
非常感謝聶總的精彩分享，非常感謝劉教授的點(diǎn)評(píng),。
經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型確實(shí)一篇大文章,。非常迫切。
但是經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)型一定不能是工具層面的轉(zhuǎn)型,。一定要系統(tǒng),、全面思考清楚，全面轉(zhuǎn)型,。
聶總的分享,，結(jié)合百惠的實(shí)踐，從五個(gè)方面給大家一個(gè)全面的解讀,。
今晚的分享對(duì)經(jīng)銷商是一頓大餐,。
再次感謝聶總的分享。
