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經(jīng)銷商如何全面思考轉(zhuǎn)型,？
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經(jīng)銷商如何全面思考轉(zhuǎn)型,？
鮑躍忠新零售論壇分享----第21場
目前,，講經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型大多在思考的是B2B平臺化模式轉(zhuǎn)型,。但是，B2B平臺是一種手段,，是不是轉(zhuǎn)型做了平臺就可以解決所有問題,？答案可能是否定的。經(jīng)銷商如何轉(zhuǎn)型要系統(tǒng)思考,、全面規(guī)劃,。
經(jīng)銷商:一定要轉(zhuǎn)型，但是轉(zhuǎn)型不只是簡單的+B2B,，需要經(jīng)營模式,，廠家關(guān)系，商品體系,、營銷體系,、企業(yè)的組織管理體系等方面全面思考轉(zhuǎn)型，要系統(tǒng)化的轉(zhuǎn)型,。
——業(yè)務(wù)模式如何轉(zhuǎn)型,？
——與廠家的關(guān)系如何轉(zhuǎn)型？
——商品體系如何轉(zhuǎn)型,？
——營銷體系如何轉(zhuǎn)型,？
——企業(yè)組織如何轉(zhuǎn)型？
本期分享嘉賓：陜西百惠商貿(mào)總經(jīng)理聶必權(quán),，曾任快消品品牌廠家高管,，現(xiàn)任快消品經(jīng)銷商企業(yè)陜西百惠（紙品、衛(wèi)品主要品牌經(jīng)銷商）總經(jīng)理,。
本期分享特邀點(diǎn)評嘉賓：著名快消品營銷專家,、鄭州大教授劉春雄老師。
陜西百惠商貿(mào)總經(jīng)理聶必權(quán)：
大家好,，我是聶必權(quán),，今天跟大家聊聊經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的問題,。
我簡單的做一個自我的介紹。我原來是在一個衛(wèi)生用品企業(yè)工作了七年,，然后自己出來做經(jīng)銷商,。也做了十年。應(yīng)該說有一些小小的心得體會,，特別是在新的這種形勢下,，有些想法跟大家共同來探討交流。那也請我們各個所有的朋友們給我指點(diǎn)建議,，謝謝大家,。
15年開始，各個地方的經(jīng)銷商,，都在面臨著轉(zhuǎn)型升級,。可能稍稍想發(fā)展的好一點(diǎn)的朋友都在思考這個問題,。我覺得在談到怎么轉(zhuǎn)型之前,，我先談幾個問題，先要把邏輯性想清楚,。我們做經(jīng)銷商到底是生存還是長存,？如果把這兩個邏輯性關(guān)系沒有弄清楚，我覺得我們很多的決定有可能會是錯誤的,。
我們很多經(jīng)銷商朋友在做生意的時候,，可能是如果想到生存所考慮的，所采取的手段是不一樣的,。如果說我是一個經(jīng)銷商,，我想到長存、長期存在,，我可能采取的方式不一樣,。
我的選擇就是長存。長存的最基本的,，我覺得需要靠團(tuán)隊(duì),。所以這一方面是需要我們所有的朋友們應(yīng)該要思考的問題，才能解決我們接下來進(jìn)一步探討我的一些想法,，大家也能更多的理解,。
目前面對的一些困難，應(yīng)該說我們的渠道不斷的多元化,，我們從原來的品牌分散到品牌的集中,，由粗放到精細(xì)化，由成本的優(yōu)勢到了微利的時代，由蜂擁的投資到了大型的經(jīng)銷商出現(xiàn),，這給我們外部的壓力越來越大,。
同樣的我們內(nèi)部也面臨著很多問題，我們的經(jīng)營成本高漲,，終端售價不漲,，我們的用工成本越來越高，招人越來越難,。我們經(jīng)銷商找不到好的人,，專業(yè)化程度低。那么同樣,，我們的管控體系,，財(cái)務(wù)營銷體系非常的落后，導(dǎo)致我們經(jīng)銷商外憂內(nèi)患非常的困難,。
我們應(yīng)該把大勢所趨看清楚,，如果我們?nèi)莼蛟靹菹嘟Y(jié)合，那我就用好這個事,，才能在我們新的時代上，能夠懂得是否勢和事的這種陰陽相結(jié)合,，那我覺得我們未來經(jīng)銷商的企業(yè)應(yīng)該說有足夠的發(fā)展的動力和趨勢,。
我們來回顧一下經(jīng)銷商的發(fā)展來看，我們所有的經(jīng)銷商的發(fā)展是跟著零售的發(fā)展來改變,。
那么最開始第一次浪潮的勢是百貨商店一統(tǒng)天下,。這個時候我們作為經(jīng)銷商來講，有貨就有生意,，那個時候膽子大,，有錢就能當(dāng)經(jīng)銷商。
第二個浪潮的時候,就是我們的百貨商超,、便利店,、購物中心這種出現(xiàn)。這是我們的經(jīng)銷商出現(xiàn)了成什么狀態(tài),？專業(yè)的商貿(mào)公司大發(fā)展,。有想法的經(jīng)銷商，快速的發(fā)展,。
第三次浪潮就是線上線下多種業(yè)態(tài)的融合,。這時我們發(fā)現(xiàn)以前的商貿(mào)公司大而全的越來越困難，反倒出現(xiàn)了專業(yè)性的公司,，全網(wǎng)分銷的公司,。經(jīng)銷商是隨著零售商的變化和世界的變化而不斷的變化。零售擺在我們面前,，零售的本質(zhì)是數(shù)據(jù),、人貨場相結(jié)合,。
零售的變革是依托數(shù)據(jù)引導(dǎo)了我們的效率提升，我們會發(fā)現(xiàn)隨著整個所有的社會變化,，溝通效率的提升,，物流效率在改變，我們選擇效率也越來越高,，所以我們所有的一些決定,，所有這些變化決定了我們整個改革的方向和趨勢變革的判斷的依據(jù)。
在現(xiàn)在這種情況下,，零售商在發(fā)生什么變化,？我們會發(fā)現(xiàn)所有的場景逐步的數(shù)據(jù)化，廣告的投放更加精準(zhǔn),，數(shù)據(jù)的維度越來越豐富,，用戶的畫像立體化，用戶的服務(wù)持久化,。所有這些變化如果我們作為經(jīng)銷商不改變,，隨著新的零售發(fā)展的變化而改變，我們將越來越?jīng)]有生意可以做,。
我們再來看看18年的環(huán)境,，我覺得我簡單做了幾點(diǎn)的分析，不一定正確,，大家共同來探討交流,。
第一，2018年環(huán)境,，我覺得越來越讓我們所有做生意人感覺,，越來越不確定性，變化給我們所有的經(jīng)銷商帶來的是焦慮,，不知道怎么辦,？
第二、新技術(shù)帶來了快速的變化,，互聯(lián)網(wǎng)的下半場,，人工的智能，知識的革命,，數(shù)字化的生存等等這些標(biāo)簽最后都?xì)w納一個重要的特征,，一切都會被重構(gòu)，所有都在改變,。我們原來覺得我們這一項(xiàng)生意有個三年五年不會改變,，我們發(fā)現(xiàn)我們每年都有不斷的變化才能跟上這個時代。
第三，新的時代意味著不對稱,，復(fù)雜性以及不確定性,，變革不會以我們的意志為轉(zhuǎn)移，無論我們是不是要準(zhǔn)備好,，所有的變化已經(jīng)來到,。
第四，互聯(lián)網(wǎng),、物聯(lián)網(wǎng),、萬物互聯(lián)對我們的影響越來越大，我們已經(jīng)了解到整個環(huán)境都在更廣泛的互聯(lián)溝通當(dāng)中,，智能技術(shù),、數(shù)字技術(shù)的深度發(fā)展，任何一個數(shù)字要素的變化都會讓我們感到恐懼,。
所以的零售開始全面的轉(zhuǎn)向新零售,，甚至很多人還沒明白說明白是什么是新零售。但是我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)零售的改變就是效率的不斷提升,，它不斷地影響了整體,，包括如何怎么來理解人、社區(qū),、環(huán)境,，我們各個方面的關(guān)系都發(fā)生了翻天覆地的變化。我們選擇任何一個行業(yè)都需要你去理解,，讓我們不斷的去理解生態(tài)社會和整體，讓我們感到無形當(dāng)中更加的恐懼,。
第五,，數(shù)字化生存。數(shù)字化生存最核心的特征就是我們企業(yè)的壽命和產(chǎn)品的壽命,，包括我們?nèi)帄Z用戶,，或者說行業(yè)的更替的時間窗口都越來越大，企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)速度需要越來越快,，我們會發(fā)現(xiàn)所謂的改革都與速度有關(guān)系,。
我們發(fā)現(xiàn)供給側(cè)改革給我們零售行業(yè)，包括我們做經(jīng)銷商行業(yè)改變是很大的,。實(shí)際上我們會發(fā)現(xiàn)我們2017年很多產(chǎn)品的漲價,，包括產(chǎn)品的提升，各個方面的改革,，環(huán)保的影響越來越大,。
我覺得2018年這幾點(diǎn)，是我的一些思考的出發(fā)點(diǎn)，供大家思考一下,。
18年怎么去思考,？
我覺得首先第一個，我需要考慮的是消費(fèi)者,，能打動消費(fèi)者的就是速度,、分享、娛樂,。
所以我們所有的工作就要圍繞著速度更快,，怎么樣能讓客戶消費(fèi)者分享起來，怎么樣讓他覺得好玩,，那同樣我們要選擇廠家的時候,，也是從這方面去思考、考慮,，通過這方面的考慮,，我們再回到我們的流程，我們再回到我們所有的組織架構(gòu)這方面去考慮,。
第二,，面臨很多的不確定性復(fù)雜性，需要我們做管理的大膽的做選擇,，我們一旦認(rèn)定,，大膽的去選擇。
第三是協(xié)同,，因?yàn)槲覀儠l(fā)現(xiàn)我們組織的效率不再來自于內(nèi)部的分工,，而來自于協(xié)同。所以我們大膽的提出,，協(xié)同創(chuàng)造未來,。
另外，我覺得我們在釋放員工創(chuàng)造力方面,，應(yīng)該是從我們的命令式,、控制式的管理向授權(quán)、賦能式的管理的改變,。
第二,，經(jīng)銷商的變化是隨著零售變化而變化，改變是我們永遠(yuǎn)不變的主題,。那作為陜西百惠來講,，我們到底怎么變的？我想主要是從幾方面跟大家來分享一下,。
從五方面做了一些改變,。
第一是企業(yè)組織我們做了一些轉(zhuǎn)型,，我們重構(gòu)了我們的組織架構(gòu)，大膽的打破了現(xiàn)有的組織架構(gòu)模式,。
第二,，我們在業(yè)務(wù)模式方面進(jìn)行了轉(zhuǎn)型，我們不單純在變成是一個經(jīng)銷商,，我們變成了一個平臺的運(yùn)營商,。
第三與廠家合作這方面的一個轉(zhuǎn)型，由以前的經(jīng)銷商變成了一個品類供應(yīng)商,。
第四是我們在商品體系上的一個轉(zhuǎn)型,。
第五個是在我們營銷體系方面轉(zhuǎn)型，我會多講幾句話,，跟大家一起來探討我們新的營銷體系我們是怎么轉(zhuǎn)型,。
企業(yè)組織我們轉(zhuǎn)型：
我們首先是從企業(yè)文化轉(zhuǎn)型開始。我們強(qiáng)調(diào)了價值共享的文化,。我們以前覺得這個企業(yè)是我們的,，但是我們發(fā)現(xiàn)隨著時代的變化，特別是80后90后00后這些員工,，逐步逐步的,，90后居多。這些員工進(jìn)入之后,，我們會發(fā)現(xiàn)我們原來單純的管理,、管控效果失效，所以我們強(qiáng)調(diào)了組織文化價值觀,，我們強(qiáng)調(diào)的共享價值,。
我們?nèi)肆Y源這方面，從評價投入到了評價產(chǎn)出,，關(guān)注盈利到創(chuàng)造力,，我們調(diào)動組織成員，具有創(chuàng)造力的是我們應(yīng)對不確定性的解決之道,。
我們希望我們一線的員工能夠成為我們的最佳解決問題的能手，不再是把所有的問題集中在老板或者管理者這一方面,，所以我們要求他們有創(chuàng)造力,。怎么來解決一線員工的這種創(chuàng)造力，我覺得就是利益的分配,。我們建立了員工與組織之間的共享平臺,，讓我們組織成員釋放出自己的創(chuàng)造力。
我們說員工要釋放合力,，組織平臺就要發(fā)生變化,，我們對組織的成員,，更多的要求價值觀認(rèn)同的成員，給予平臺和資源,，幫助員工釋放創(chuàng)造力,。我們的組織功能也發(fā)生了變化，我們從管控轉(zhuǎn)向了賦能,，從企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)的組織價值轉(zhuǎn)向了強(qiáng)調(diào)共享價值,，這是我們巨大的一個改變。我們組織的領(lǐng)導(dǎo)從管理者轉(zhuǎn)向了伙伴,，我不再是這個企業(yè)的一個管理者,，我變成了我們所有人的伙伴，我的職責(zé)變成了培訓(xùn),、協(xié)助,、廠家的梳理、指方向,、調(diào)結(jié)構(gòu),，我們的管理者是誰，變成了幫助員工,，我們要實(shí)現(xiàn)一線員工的創(chuàng)造力,。我們從命令式的控制式的管理向授權(quán)賦能式的管理轉(zhuǎn)變，最重要的是組織的重構(gòu),，所有人力資源,、組織平臺、組織成員,、組織功能,、組織領(lǐng)導(dǎo)這些的變化，一切是建立在組織重構(gòu)這個基礎(chǔ)上,。
這個組織重構(gòu)是怎么處理的,？全面推進(jìn)合伙人制度，也就是現(xiàn)在比較流行的叫阿米巴,，我們是從16年開始,，應(yīng)該說我們準(zhǔn)確來講是2010年有這種推行，那個時候推行的不徹底,，我們2016年全面推進(jìn)我們合伙人制,，那我重點(diǎn)給大家簡單做一個介紹。
我們組織從各個方面是全面推進(jìn)合伙人制度,，我們在選擇人的時候需要與我們價值觀認(rèn)同,，我們給予平臺、給予資源,，釋放員工的合力,。我們價值觀不同,，堅(jiān)決不給予機(jī)會，老人可以做工作,，年輕人我們是一票否決,。我們的口號就是人人都是股東，人人都是責(zé)任人,，人人為我,、我為人人。在具體操作的過程當(dāng)中,，我們的模式是什么呢,？1+N，1就是一個領(lǐng)導(dǎo),，帶領(lǐng)不少于三個人,，他來參與公司的經(jīng)營。我們內(nèi)部提出來叫做小組織,、大平臺,。為什么我們叫小組織，就是為應(yīng)對這種快速的變化,，讓組織擁有合力,，那它就成為第一線的決策者，他既是老板,，又是決策者,，這種速度是最快。所以要求1+N的模式,，1就是帶頭人,，這個帶頭人是跟我們一起走，他是不能撤離,，N是可以做調(diào)整,，但是N的決定權(quán)在于公司，不在于帶頭人這塊,。
第三方面是風(fēng)險管控,，帶頭人與公司同風(fēng)險共命運(yùn)，N要求兩年內(nèi)保底收益,，充分釋放一線的戰(zhàn)斗力,、創(chuàng)造力。有人是看到希望才努力,。所以我們認(rèn)為一線的員工是必須是看到希望，他才會努力干,，所以我們給到他們時間來適應(yīng)我們這個改革,。
目前來看,，效果非常明顯，因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)跟著公司干,，原來1年到年底拿個兩,、三千，三,、四千,，到今天一年年底拿個三、四萬的時候分紅的時候,，我覺得不需要任何的去鼓勵或者讓他看到希望,，我覺得這就是戰(zhàn)斗力，這就會出現(xiàn)創(chuàng)造力,。
在資金方面,，我們公司加團(tuán)隊(duì)投入的資金等于資金1/3就可以了。那么獨(dú)立團(tuán)隊(duì)運(yùn)營投入的總的資金方面,，我們是要求總的資金運(yùn)營除以3,，相當(dāng)于1/9。你只要比如說1000萬,，你投個90萬就可以了,。9%你就可以擁有公司30%的股份，公司投入多的資金,，我們有700萬,，我們要求他付利息，就相當(dāng)于我們借給員工去做我們這個代理的生意,，那公司占70%,。
公司統(tǒng)一財(cái)務(wù)的管控，公司唯一的管的就是財(cái)務(wù),，就是資金的安全性,，資金的使用效率，其他方面一切放給我們的小組織,，讓他們充分發(fā)揮潛力,。
小組織是獨(dú)立的業(yè)務(wù)模塊，獨(dú)立的核算,。我們給了他們提供基礎(chǔ)設(shè)施和培訓(xùn),，我們給他們提供倉庫、辦公室,，作為我們的企業(yè)收益結(jié)構(gòu),，也發(fā)生了巨大的變化，以前就是靠賺取差價,，來賺取利潤�,，F(xiàn)在百惠成為一個基礎(chǔ)設(shè)施的提供者,，我們的第一個收益變成了提供給我們的小組織基礎(chǔ)設(shè)施，給他們培訓(xùn),，給他們提供倉儲辦公室,，我們收取租金。
第二方面,，我們提供的物流,，我們成立了第三方物流公司，我們提取平臺費(fèi)用,，所有的物流按照社會物流一樣的第三方化,，我們也提取物流公司的平臺費(fèi)用。
第三,，資金平臺方面我們也獲取收益,，因?yàn)槲覀儍?nèi)部的資金調(diào)動，我們是要求他們收年息,，我們有的資金利息的差異,。
第四，我們投入的自有品牌,，在各個渠道分銷,，我們自有品牌，我們有利潤空間可以留下來,，留到公司,。
第五公司我們平臺上有外帳會計(jì)、內(nèi)賬會計(jì),，我們有統(tǒng)一的管控,，就是會計(jì)方面、財(cái)務(wù)方面的管控,。
我們現(xiàn)在變成了提供基礎(chǔ)設(shè)施,，第三方物流、資金平臺,、自有品牌,、平臺費(fèi)用、股份收益,，業(yè)務(wù)模式和收益發(fā)生了一些變化,，這是我們業(yè)務(wù)模式的一個轉(zhuǎn)變。
我們接下來講一講第三方面,，就是與廠家的關(guān)系如何轉(zhuǎn)變,。我們原來是一個經(jīng)銷商，我們與廠家之間經(jīng)常會相互的博弈，相互制約,，廠家來看你的費(fèi)用,，你是不是賺取了它的差價，是不是按照他的價格執(zhí)行,？管控非常厲害。
我覺得我們調(diào)整之后,，我們跟廠家是伙伴,。因?yàn)槲覀儗I(yè)，我認(rèn)為是強(qiáng)大才能對話,，才能合作,，才能坐下來商量。所以我們整體來講稱為我們叫營銷公司,，廠家生產(chǎn),，我們負(fù)責(zé)銷售，我們與廠家形成命運(yùn)共同體,，同舟共濟(jì),，榮辱與共，全力以赴,，與企業(yè)同呼吸,，共命運(yùn)，就像打仗一樣,，是死是活都在一起,，彼此賦能，不再是單純的供貨,，所以我們很多廠家,，上次鮑老師到我這個地方，我們在一起分享,，我說我們很多廠家,，他們甚至撤掉團(tuán)隊(duì)全部交給我們來做。我們不單是提供資金,、提供庫房,，更重要的是我們提供營銷，這才是我們價值所在,。我覺得我們永遠(yuǎn)做經(jīng)銷商的,，不能忘記我們的價值，我們只有擁有不可替代的價值,，我們才不會被取代,，這是我認(rèn)為最核心的一點(diǎn)。只有相互欣賞才能持續(xù)擁抱，只有彼此共贏才能長遠(yuǎn)發(fā)展,。這是我們跟廠家關(guān)系方面的一個轉(zhuǎn)型,。
廠家負(fù)責(zé)生產(chǎn)，包括我們提出我們對行業(yè)做分析,，包括我們的單品分析,，包括我們產(chǎn)品的發(fā)展分析，我們都會提供報(bào)告給廠家,。那這樣的時候我們在廠家的眼中不再是簡簡單單的一個工具,，更多的變成工具，加上我們的思想,，加上我們的大腦,，我覺得這樣合作起來可能更加的長遠(yuǎn)。
第四方面在商品體系的轉(zhuǎn)型,，我們內(nèi)部要求是專業(yè),、專注、堅(jiān)持,。在商品上面我們才能真正的體現(xiàn)價值,。我們?nèi)魏我粋�公司必須在這方面體現(xiàn)價值出來，才可以有持續(xù)的發(fā)展,。我們內(nèi)部的商品策略是,，堅(jiān)持品類發(fā)展優(yōu)先，做品類供應(yīng)商,，在一個品類做透,，所有各個分公司必須要求一個品類做透。那我簡單講一下我們對各個分公司的要求,，在這一方面我們就可以闡述出來我們商品體系的一些思考,。
對于我們的分公司我們有個70、50,、10計(jì)劃的要求,，還有個13510的一個要求。那么70,、50,、10這一個計(jì)劃，就是對我們地級市的分公司,，各個小組織做的要求,，核心品類的占比不能低于公司70%獨(dú)立核算的總量，核心品類不能低于市場份額的50%,，就是你在市場份額市占率必須達(dá)到50%以上,，你才可以發(fā)展其他的品類。第三，核心品類的增長率不能低于10%,，這是公司任何一個分公司的老總,，他是不可以逾越的、堅(jiān)定不移的一個戰(zhàn)略方向,。那么13510是針對我們省級市場,，品類占比要絕對第一，第二份額市場份額品類份額不能低于35%,，比如說我們在華潤萬家我們做紙品,，我們做紙品的目標(biāo)就是要占比35%，我們同樣的最后一個10就是10%的增長不可以少,。
我們目標(biāo)是一個中心，就是轉(zhuǎn)型升級,，兩個策略,，就是一個加一個減。加就是在核心品類繼續(xù)增加人員,，核心的人員,、資源，優(yōu)秀的人員往上面加,，資金往上加,、品牌往上面加。
一個減就是,，對我們非核心品類逐步放棄,，我們最高峰做到幾個億的時候，我們會發(fā)現(xiàn)我們這樣下去,，問題越來越大,。因?yàn)槲覀儧]有真正的價值所在，所以我們要求非核心品類全部減掉,，逐步逐步放棄,，主動的去做減法。
我們的思考,，因?yàn)橄M(fèi)者的變化,，最終會倒逼我們生意必須要改變，做好速度更快,，成本更省,，服務(wù)更好這三方面的改革。所以我們要求我們內(nèi)部升級,，所有的目標(biāo)就是成本降低40%,，效率提升百分之百，真正做到更快、更省,、更好,。從這三方面進(jìn)行破局。我們對規(guī)模已經(jīng)越來越淡化,，我們對模式,、效率越來越重視，所以我們重要是提升效率,，我們對一加一減的策略,，我們是這樣一個理解，簡單做一個闡述,。
相對應(yīng)的輔助措施,，應(yīng)該說跟大家這兩年我們談到的比較多的，在提升效率方面,，轉(zhuǎn)型升級方面,，我們投入軟件、硬件,、各個方面來升級我們的B to B甚至我們與電商阿里巴巴合作,，開專營店，包括跟零售通合作,，所有這些就是圍繞著加的這方面在做文章,，這就是為了把我們整個全渠道，逐步逐步的在核心品類,，做全渠道,。不是在做多個品類全渠道。
這樣做的話,，我覺得應(yīng)該是我們對這個行業(yè)的理解,，我們做紙品、衛(wèi)生用品,、濕巾,，我們在電商，在零售通,，在京東在我們的線下,、在我們小店、在我們鄉(xiāng)鎮(zhèn),，在所有的渠道當(dāng)中我們都去做,，那我們對這個行業(yè)的理解可能更加的透徹。
在營銷體系方面,，我覺得從幾個方面跟大家做一個分享,，首先是我們的營銷戰(zhàn)略方面,，我們以前是下銷量計(jì)劃，現(xiàn)在我們調(diào)整了,，我們是看市場份額的占比,，如果這個市場份額的占比已經(jīng)足夠高，那我們會調(diào)整這個份額,，調(diào)整銷售的增長率,。
第二我們核心品類的增長。通過我們營銷方面第二個方向,，考核調(diào)整,，第一個是考核調(diào)整，第二是我們的聚焦,。我們針對聚焦方面設(shè)定了我們的沖鋒隊(duì)制,，通過單店、單品來帶動整體的增長,。應(yīng)該說我們會集中精力,，我們會派沖鋒隊(duì)去針對困難門店或者外部門或者大店，我們做單店的一些動作,，真正保證我們持續(xù)的成長。
我們沖鋒隊(duì)怎么管理,？我們基本上就是說會一個沖鋒隊(duì)帶兩個臨促帶一個長促,，在單店上做文章。這個單店上我們持續(xù)一年的話,，會把單店打透,，打透了，我們基本上會帶動周邊,，整個擴(kuò)容,，那么提升單店。
第二的話我們是聚焦單品,，我們經(jīng)常提到的是1加N的單品模式,，那么一個單品帶動整個渠道的一個延伸，那么N是代表我們長尾產(chǎn)品的搭配,，1的單品保持我們的市場的競爭力,，那么N個單品保證了我們的利潤，通過我們近兩年來實(shí)施來看,，效果非常不錯,。
最簡單的在這個地方跟大家分享一個數(shù)據(jù)，我們今年三八節(jié),，1至8號,，我們在西安的華潤和人人樂這兩個系統(tǒng),，我們整個的銷售做到過了一千萬。我們?nèi)巳藰返募埰肥袌龇蓊~做到超過了40%,。那正是因?yàn)槲覀冞@種沖鋒隊(duì)所起到的單店突破,，我們一些單店一天銷售幾十萬。
同樣的第二個我講講區(qū)長,，我們把整個陜西劃成幾大區(qū),，我們特別是針對外阜，我們在那個地方是一個區(qū)長,，他所負(fù)責(zé)的,，有業(yè)務(wù)的功能，有推廣的功能,，有傳播的功能,，那么他是一個綜合體。不叫業(yè)務(wù)員,。應(yīng)該是多個角色的變化,，一個角色的扮演。這是我們關(guān)于區(qū)長這塊的設(shè)計(jì)的一個考慮,。
在新的營銷方面,，我們對擴(kuò)容和滲透有了一些深刻的理解。我們發(fā)現(xiàn)我們做經(jīng)銷商不去考慮滲透,，我們未來的生意,，越來越難做。所以我們現(xiàn)在的滲透,，是通過新的一種方式,。我跟大家分享一下我們的尿褲，我們現(xiàn)在推廣尿褲不簡簡單單是在門店換個堆頭,，變個價格,，增加個促銷，我們是一個團(tuán)隊(duì),，我們這個團(tuán)隊(duì)有什么,？有我們的沖鋒隊(duì)，他主要是做產(chǎn)品的介紹,，我們有輔助員,，他專門去加?jì)寢屓海谥苓呥@個店的周邊方圓三公里,，去找小區(qū),，去找醫(yī)院，去找嬰童,，去找嬰兒出現(xiàn)的地方,，去加?jì)寢屓�,，通過媽媽群，那么我們還有一個專門在媽媽群互動的人員,，把我們的營銷的信息的講解,，包括我們一些相關(guān)的一些東西互動，這就形成了我們新的一些營銷方式,。
在這個地方,，我有數(shù)據(jù)分享一下，我們的尿褲應(yīng)該說只有一年的時間,，我們從零做到100萬每個月,，應(yīng)該說就是因?yàn)橥ㄟ^我們新的營銷方式來做的。
第四個方面關(guān)于營銷方面,，我個人覺得我們經(jīng)銷商來講,，順勢而為，我們要根據(jù)門店消費(fèi)者的需求,，調(diào)整我們營銷的思路,。可能很多經(jīng)銷商還在苦惱,，我們賣場做折扣,，做買返做秒殺，結(jié)果都很痛苦,。那我們相反,，我們每次做這些方面我們都是擁抱。雖然說在西安這一塊,，我們做紙品,、衛(wèi)生用品,、濕巾,，我們紙品基本上做到35的份額，我們的濕巾做到37,，我們衛(wèi)生巾基本上做到前三,。我覺得我們在這些領(lǐng)域應(yīng)該市場份額都非常大，但是為什么我還去擁抱,？那我覺得如果說我們不能順勢而為,，我們只會越來越慘，我覺得我們順勢而為,，我們可以去解決我們的庫存,，可以去解決我們想賣的產(chǎn)品，可以解決我們的推廣,，甚至我們?nèi)ネㄟ^超低折扣去解決我們高端產(chǎn)品的這種快速的讓消費(fèi)者試用的機(jī)會,。我們通過秒殺,，通過這些方面，配合的賣場拿到更多的資源,。所以我覺得我們很多經(jīng)銷商在苦惱,，我個人覺得應(yīng)該是順勢而為，所有的活動去配合,，我們怎么想到機(jī)會點(diǎn),，這個是很關(guān)鍵的，這是我們很多經(jīng)銷商應(yīng)該是現(xiàn)階段來講,，特別是做大賣場的經(jīng)銷商是很痛苦的一點(diǎn),。
第二大方面在營銷體系方面是我們的產(chǎn)品策略。我們產(chǎn)品策略我們有一個最底限,，就是品類優(yōu)先,，我們要去關(guān)注未來，持續(xù)培育,。我們甚至參與到產(chǎn)品的開發(fā)當(dāng)中,，我們認(rèn)為在產(chǎn)品上面我們的選擇大于努力，我們產(chǎn)品對了,，我們可能后邊的工作就輕松了,。所以每個月會對每我們主推的單品、培育的單品,、淘汰的單品,，做單獨(dú)的經(jīng)營的分析，它的成長性,，它的問題,。我認(rèn)為在產(chǎn)品方面，我們現(xiàn)在關(guān)注的是個性,、環(huán)保,、健康、好玩,、便利,，讓我們的消費(fèi)者更加的在這些方面的關(guān)注點(diǎn)上做文章。
在產(chǎn)品的定價方面,，我們的策略是爭取,、爭奪定價權(quán)與制高點(diǎn)。無論是我們在地級市,，還是在省級市場,，我們基本上掌握了這個類的定價權(quán)，比如說我們在安康,，我們是一個地級市,，那么這個市場的份額,，衛(wèi)生巾我們要占到65%左右的份額。那么可能基本上這個地方的消費(fèi)者買衛(wèi)生巾,，價格是由我來決定的,。我個人認(rèn)為我們做經(jīng)銷商，如果我們沒有定價權(quán),，我們就沒有利潤,，所以我個人認(rèn)為全世界來講也好，所有的商業(yè)最終還是需要定價權(quán)和制高點(diǎn),。所以我覺得為什么也提出來品類優(yōu)先的原則,，也基于這個原因，如果我所有的產(chǎn)品都在我這個地方,，我的定價權(quán)可能就是由我來確定這個地方的價格體系,。這樣的話對于我們的發(fā)展，我覺得應(yīng)該是一個良性的,。
同樣的,，包括在西安競爭非常的激烈，但是我已經(jīng)占了40%的份額的時候,，可能更多的競爭對手價格的體系是跟著我走的,，我在引領(lǐng)這個價格體系的一些高低，我們1加N的策略也解決了萬一遇到我們的競爭對手殺價格,，他是對我整個的高價是產(chǎn)生不了影響,，我有保護(hù)的層面。
在服務(wù)策略服務(wù)體系方面,，完善我們的服務(wù)和服務(wù)理念,。應(yīng)該說這十年來做經(jīng)銷商，我覺得我賺的最多的就是我們的客戶對我們的認(rèn)同,。我們有五個不五個沒有,，這十年來沒有賣過一次假貨，沒有調(diào)過一次貨,，沒有去把我的貨賣到其他任何一個市場,，我們沒有去改過任何一個時間,、日期,，我們沒有去透支我們的未來，這是我們的服務(wù)策略和服務(wù)體系,，這也是我們的經(jīng)營好的真正的,、最根本的東西，從來不去做違背這個市場最根本的東西,。
渠道和其他體系規(guī)劃方面,，現(xiàn)在我們的思考就是品類優(yōu)先的情況下，我們要求全網(wǎng)分銷，我們包括B2B與阿里合作,、電商,、傳統(tǒng)、終端小店,，我們要求小組織全面的介入,。在核心上面，我們聚焦深耕我們的渠道,，精耕精細(xì),。在數(shù)字化方面要求精準(zhǔn)。
對于未來來講,，我覺得應(yīng)該是精準(zhǔn),，我經(jīng)常說的我們的營銷跟戰(zhàn)爭一樣的，我們最能夠體現(xiàn)到現(xiàn)在的戰(zhàn)爭,，都是精準(zhǔn)的,，精準(zhǔn)制導(dǎo)，都是特種部隊(duì),，都是組合,，都是協(xié)同，所以我們不能再用原來最老式的方式,，最古老的方法,，大炮打蚊子的時代，我認(rèn)為已經(jīng)過去,。精耕,、精細(xì)、聚焦,，才是我們渠道或渠道體系規(guī)劃的一個最,。
銷售體系的規(guī)劃來講，我們由管控變成賦能,、控制變?yōu)閯?chuàng)新,，檢查變?yōu)橹敢?/span>
策略傳播方面，我們是新思路新方法新傳播新渠道,。前面我簡單的分享過我們建媽媽群微信,。我們新的一些方式方法，就配合到我們的B2B的一些改進(jìn),，我覺得最終我個人認(rèn)為我所有上面的想法,、分享我最終的、最根本的東西我覺得就是，我首先第一我們做經(jīng)銷商,，我覺得應(yīng)該是專業(yè),。如果我們專業(yè)上的基礎(chǔ)加上我們新的思維，加上我們新的體系,，加上我們的新的組織,，最后加上我們的B2B新的工具，新的好的方式方法,，我覺得才能夠面對未來的競爭會越來越好,，這是我跟大家做的一些分享。謝謝鮑老師,，謝謝劉教授,，謝謝所有全國各地的朋友們，我的分享到此為止,，謝謝大家,。
點(diǎn)評嘉賓：著名快消品營銷專家、鄭州大教授劉春雄老師：
各位親友,，聶總講得非常好,，我知道聶總做得很好，但是我不知道他做的這么好,。而且聶總講的非常有條理的,，非常有條理就顯得任何的點(diǎn)評都多余。
聶總我還是有一定的熟悉度的,，跟他一塊參加過很多次會議,。我覺得聶總轉(zhuǎn)型這么快，而且在經(jīng)銷商里面我覺得超出我的想象,。我覺得這和他這個人有關(guān),，如果把人要一個標(biāo)簽化的話，我把經(jīng)銷商分為三種,，一種是生意人,，一種是管理者，一種是企業(yè)家,。在原來眼里我認(rèn)為聶總可能算一個專業(yè)的管理者,，但是我現(xiàn)在認(rèn)為他算一個企業(yè)家了。
聶總原來是一個企業(yè)的衛(wèi)生用品企業(yè)的高管,，然后轉(zhuǎn)型做經(jīng)銷商的,，我想這個經(jīng)歷對他非常重要，因?yàn)槲乙娺^做到好的,，做管理者做得比較好的經(jīng)銷商,，很多都是有在企業(yè)工作經(jīng)歷的，而不是從簡單的從生意做起的,。而且作為高管和老板和企業(yè)家接觸比較多的話,，所以受影響可能這是一部分。因?yàn)槠髽I(yè)家我覺得有兩類,，一種是天生的企業(yè)家,，沒有人影響他也能成為企業(yè)家。第二個由于身邊的人的影響,，他成為了企業(yè)家,。
作為一個我認(rèn)為原來的管理者向企業(yè)家的轉(zhuǎn)型，我覺得這個階段非常重要,。他如何做到的呢,？我的體會，我從旁邊的觀察,，這幾年他沒少游學(xué),，至少我在很多的場合見過他。
我覺得他實(shí)現(xiàn)了他所有的轉(zhuǎn)型有兩個前提,，第一個,，他交了很多新朋友了，特別是和鮑老師的這個圈子,。一般來說鮑老師的圈子經(jīng)銷商是比較少,，聶總能夠進(jìn)來。我覺得他在和一些專家和一些創(chuàng)業(yè)者和一些平臺商在共同學(xué)習(xí),，所以我去年專門寫了篇文章,，說落后了就要換圈子。這個圈子對我們的影響非常重要,，另外他大量的時間在游學(xué),。我想對他的轉(zhuǎn)型，了解這個行業(yè)的趨勢,，了解社會的大事,，了解未來，下定決心轉(zhuǎn)型,，這個非常重要,。
我覺得他最大的一個轉(zhuǎn)型是組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)型。我們組織架構(gòu)是什么,？如果我們在傳統(tǒng)的組織架構(gòu)里面談轉(zhuǎn)型的話,，那么首先傳統(tǒng)架構(gòu)的流程、它的KPI都成為一個障礙,，所以我們不能把轉(zhuǎn)型變成一個提倡,，而是要變成組織的一個流程。
聶總的架構(gòu)，就是典型的互聯(lián)網(wǎng)時代的組織架構(gòu),，就是平臺加小組織,，那么平臺加小組織為什么能夠激活？人要激活,，可能這個聶總也要激活,，我認(rèn)為它叫解放。我認(rèn)為叫解放是什么,？就是解放人的天性,。說簡單一點(diǎn)，就是把原來的員工被動管理,，讓他變成了二老板,。這個里面的核心就是二老板。因?yàn)樵谶@個世界上有一類人是永遠(yuǎn)不需要管理的,，永遠(yuǎn)是自我管理的,，永遠(yuǎn)是在管理別人的，這個人就是老板,。那么我們一個企業(yè)不可能把所有人都是老板,，但是把大量的有經(jīng)營能力的人變成二老板，這是平臺轉(zhuǎn)型的核心,。我們平常很多人說就是互聯(lián)網(wǎng)時代的模式,，什么平臺加小組織，像海爾,，等等都是這樣的,，核心是什么？核心就是把員工變成二老板,。只要把員工變成二老板,，他的潛能就一定發(fā)揮出來了，如果沒發(fā)揮出來,，是因?yàn)樗臐撃芤呀?jīng)發(fā)揮完了,。
在經(jīng)營上，我覺得他的另外一個特點(diǎn)就是大家注意做透一個品類,，做透一個品類意味著什么,？意味著在終端有了話語權(quán)。我們知道現(xiàn)在終端很厲害,，那么終端在下滑的過程中他更厲害,，為什么？他要轉(zhuǎn)嫁問題,。那么怎么樣在終端里面話語權(quán),，我覺得聶總給出了一個答案,，就叫做透品類，在這個品類里面,，別人無法替代你,，品牌是可以替代的，如果做透的一個品類,，你是無法被替代的,。把品類做透了,，往上又反過來就可以跟優(yōu)秀的廠家進(jìn)行協(xié)同了,。所以我覺得聶總今天在講和廠家的協(xié)同里面有兩個點(diǎn)是非常重要的，第一個叫重新選擇廠家,，選擇能夠帶領(lǐng)你進(jìn)步的廠家,，選擇能夠給你支持和配合的廠家。
第二個廠商關(guān)系的再分配,，什么叫廠商關(guān)系的再規(guī)劃,？因?yàn)樗龅暮茫驗(yàn)樗龅煤镁桶褟S家的職能是可以替代了,，廠家就沒有必要在這個市場上投入那么多的人員和那么多的費(fèi)用,，把這些職能交給聶總就行了嗎？當(dāng)他把做成一個賦能的平臺,，而且是對外開放的話,，他自然就成了一個B to B的平臺。
我原來想過B to B平臺的很多方式,，今天聶總講的通過內(nèi)部的小基因組單元做訂單平臺再做統(tǒng)倉統(tǒng)配,，然后對外開放，形成新的B to B的平臺,，這是我原來沒有想到過的一個路徑,。
在經(jīng)營上，在新營銷體系里面,，我覺得嘗試了很多新東西,，而且是有突破，有系統(tǒng)的支持,，但是我感覺在這方面肯定應(yīng)該說效果不錯了,，因?yàn)槲沂茄芯啃聽I銷的，但是在新營銷的系統(tǒng)的里面可能還有很大的空間,。
我就點(diǎn)評到這里,，謝謝鮑老師！謝謝聶總,，謝謝各位親友,。
鮑老師主持：
非常感謝聶總的精彩分享,，非常感謝劉教授的點(diǎn)評。
經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型確實(shí)一篇大文章,。非常迫切,。
但是經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)型一定不能是工具層面的轉(zhuǎn)型。一定要系統(tǒng),、全面思考清楚,，全面轉(zhuǎn)型。
聶總的分享,，結(jié)合百惠的實(shí)踐,，從五個方面給大家一個全面的解讀。
今晚的分享對經(jīng)銷商是一頓大餐,。
再次感謝聶總的分享,。
