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混沌之年話零售

已有 230565 次閱讀2018-4-10 08:02 |系統(tǒng)分類:營銷實戰(zhàn)| 綠城超市, 田建忠, 王衛(wèi)

鮑躍忠新零售論壇分享----第27場

濮陽綠城超市是零售行業(yè)大家非常關(guān)注的知名企業(yè),。

近幾年,，面對新的市場環(huán)境,，綠城超市也在重新發(fā)力，在經(jīng)營,、管理各個方面做出了一系列新的變革調(diào)整,，并取得了很好的成效,。

董事長田建忠先生是著名的企業(yè)家,，知名的零售人。

多年的管理企業(yè)經(jīng)歷,，田總有著自己對企業(yè)管理,、零售經(jīng)營的獨到見解。包括對目前的新環(huán)境,，田總有自己的冷靜分析,。

本期分享特別邀請綠城超市董事長田建忠先生為大家分享----田建忠的企業(yè)管理理念，零售經(jīng)營理念,。

田建忠董事長分享：

尊敬的鮑老師,，各位業(yè)界同仁，大家晚上好,。今天分享的題目是混沌之年話管理,。

首先自我介紹一下，我叫田建忠,，98年3月創(chuàng)業(yè),，原來在濮陽一家國有企業(yè)上班，從事工業(yè)管理,，也做過廠里邊的黨支部書記,，常務(wù)副廠長,。98年3月離職，在老父親經(jīng)營的一個煙酒批發(fā)部的基礎(chǔ)上,，創(chuàng)辦了我們現(xiàn)在的綠城商貿(mào)公司,。

目前我們在濮陽有78家超市，有一家廠商代理的公司,，主要代理伊利牛奶,，還有一些休閑食品，也是我們超市的一個大的供應(yīng)商,。還有三家商務(wù)酒店,，一間寫字樓，我們在濮陽屬于一家區(qū)域的集團企業(yè),。

由于我們是一家區(qū)域企業(yè),，在業(yè)態(tài)創(chuàng)新方面，不像一線城市,、二線城市,，大家都在關(guān)注線上線下的融合，關(guān)注阿里,、騰訊兩大陣營的選邊站隊,，關(guān)注零售業(yè)三次、四次還有五次革命的問題,。我們所處的市場環(huán)境也不像一、二線城市那么多高大上的熱點問題,，但是并不代表我們?nèi)�,、四線城市這樣的環(huán)境下競爭不激烈，其實我們競爭還是蠻激烈的,。

因此我今天給各位分享的內(nèi)容主要有兩部分,。

第一個部分是當(dāng)前作為我們?nèi)⑺木€城市面臨的三點熱點問題,，我們?nèi)绾尉駬�,？如何做好三、四線城市的市場,？

第二個部分介紹我們綠城超市,，當(dāng)下做了哪些工作？

首先來說說目前區(qū)域小企業(yè)所面臨的三點困惑,。

第一點困惑是最近這兩年,，無論是各種論壇專家討論的話題也好，還有媒體鋪天蓋地的報道的內(nèi)容也好,，再加上一線城市的超市創(chuàng)新,，你比如盒馬鮮生,、超級物種，當(dāng)然還有生鮮傳奇,，還有京東蘇寧這么多新業(yè)態(tài),，讓我們看得眼花繚亂，到底我們該學(xué)誰,？今天我們正在學(xué)習(xí)生鮮傳奇的時候,，那么盒馬鮮生又殺出來了，后天超級物種來了,，當(dāng)然還有后來京東蘇寧等等這種業(yè)態(tài)創(chuàng)新,。

到底我們作為區(qū)域零售業(yè)怎么學(xué)習(xí)？其實我們好多企業(yè)都面臨這個問題,，大腦處于一個混沌狀態(tài),，我們到底該怎么學(xué)？如何實現(xiàn)自身的轉(zhuǎn)型升級,，這是第一個困惑,。

第二個困惑也是最近幾年出國考察熱潮一浪高過一浪，每年都有大批的零售界的同仁輪番考察歐美市場,、日本,、韓國包括臺灣地區(qū)等市場。全食,、costco, ALDI, LIDL,特別ALDI, LIDL,包括阿霍德,、超市+餐飲的Eataly，還有國際相當(dāng)于我們供銷社的門店,。我們看到好多好多門店,，并且發(fā)現(xiàn)了一些歐洲后期的這種獨角獸企業(yè)。比如波蘭的瓢蟲等著名企業(yè),，再加上大量的日本韓國臺灣各種業(yè)態(tài)的門店,，這么多優(yōu)秀的企業(yè)和創(chuàng)新的業(yè)態(tài)，也讓我們看到眼花繚亂,，到底該學(xué)誰,？我們?nèi)匀惶幱谝粋€混沌狀態(tài)。

第三點困惑也是這幾年國內(nèi)也涌現(xiàn)出一批優(yōu)秀的企業(yè),，這里邊既有一,、二線城市的大企業(yè)，也有新生代創(chuàng)新的種子企業(yè),，也有區(qū)域非常優(yōu)秀的企業(yè),。你比如樂城的生鮮傳奇，大家都知道，創(chuàng)始人王衛(wèi)總也是零售圈的網(wǎng)紅,，包括金好來的廚鮮生,，吳金宏董事長，也是區(qū)域小業(yè)態(tài)的開拓者,。還有比如大的業(yè)態(tài),，比如胖東來、冠超市,，包括新樂超市,，包括香江百貨等優(yōu)秀企業(yè)，這么多好企業(yè),。好多企業(yè),，到這些企業(yè)里邊去學(xué)習(xí)，看了以后,，心動不已,，看到這些門店以后也拍了大量的照片，回去馬上克隆復(fù)制,。雖然短期內(nèi)也復(fù)制出了小業(yè)態(tài),，社區(qū)的生鮮店，銷售也有了一定的提升,。但是最后一算賬不掙錢,，為啥不掙錢？在這種情況下,，新的困惑又出現(xiàn)了,，腦子又處于混沌狀態(tài)，到底該怎么學(xué),，才能讓門店快速走出虧損的怪圈,？

針對以上三個問題，我想從我自身的學(xué)習(xí)經(jīng)歷和改進措施跟大家分享,，如何在混沌狀態(tài)下實現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，這也是我今天給大家分享混沌之年話零售的題目的由來,。

作為零售企業(yè)的主要負責(zé)人,，在考慮企業(yè)創(chuàng)新的時候，我個人的意見是首先要考慮企業(yè)的定位,，企業(yè)一定要有一個清晰的定位,。所有的定位，美國的定位之父特勞特給出一個概念：在對產(chǎn)品和競爭產(chǎn)品進行深入分析,，對消費者的需求進行準(zhǔn)確判斷的基礎(chǔ)上,，確定產(chǎn)品與眾不同的優(yōu)勢，以及與此相聯(lián)系的在消費者心中的獨特的地位，并將它們傳達給目標(biāo)消費者的過程,。

因為這句話比較長比較拗口,。那通俗講你要給超市有個清晰的定位，與競爭對手要有明顯的區(qū)分,，這中間要有三個要素一定要搞清楚,。

第一個就是我們服務(wù)的目標(biāo)消費者是誰？

第二個,，用什么方式服務(wù)好目標(biāo)消費者,？

第三個就是以什么樣的口號區(qū)分競爭對手，這里邊一定要有一個獨特的廣告語,，包括系統(tǒng)傳遞信息的過程,，從而達到了占據(jù)目標(biāo)消費者心智模式。

定位其實就是戰(zhàn)略,，有了清晰的定位,，企業(yè)戰(zhàn)略才會清晰，我們在混沌學(xué)習(xí)之余才會有所取舍,，才會按照企業(yè)精準(zhǔn)的定位和清晰的戰(zhàn)略,，制定轉(zhuǎn)型升級的戰(zhàn)術(shù)。因此定位是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的第一紐扣法則,。這一步非常重要,。如果第一步錯了，全盤皆輸,。我們?nèi)木€城市的零售業(yè)大多都在某一個區(qū)域內(nèi)集中發(fā)展,，這中間有很大的市場差異。例如南方與北方的消費習(xí)慣的差異,，東部與西部經(jīng)濟發(fā)展水平的差異,，市場消費層級與消費潛力的差異，少數(shù)民族之間少數(shù)民族地區(qū)之間的文化差異等等,。

例如我們濮陽,，是一個小城市，83年建市,，也是一個石油化工城市,，是因為油田而設(shè)立的一座城市。我們濮陽的所有市級的機構(gòu)是從安陽分過來的,。安陽撤地設(shè)市的時候,，成建制的從安陽地委的一幫領(lǐng)導(dǎo)到了濮陽，成立了濮陽市政府,，建設(shè)比較短,，外來移民比較多,。濮陽主城區(qū)有兩部分外來移民，一部分剛才講了,，從安陽過來一批領(lǐng)導(dǎo),，包括安陽地區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)的家屬和子女。另外一部分人是上世紀(jì)70年代的時候,，濮陽這個地方發(fā)現(xiàn)了油田,，從全國各地抽調(diào)了大批的油田職工，到我們這兒搞石油開采大會戰(zhàn),，后來這批人就留到了濮陽,。

我們把濮陽這批移民叫做油一代，這一代人的家屬子女加起來,，現(xiàn)在都發(fā)展到油三代了,，占到我們濮陽主城區(qū)人口的大概一半左右。這是濮陽整個消費群體和居民的一個大致情況,。目前濮陽市5縣2區(qū)總的人口有400萬左右,。城市有三家較具規(guī)模的零售企業(yè)。一家在老城區(qū),，也就是我們濮陽縣,。另外在城區(qū)內(nèi)，我們兩家基本上都屬于混合業(yè)態(tài),，大中小賣場都有,。我們這兩家企業(yè)其實總體處于一個有序的競爭狀態(tài)，但是自去年以來又殺出來一個,，我們把它稱為市場的攪局者,，也就是價格的破壞者。

這家企業(yè)總體管理較為粗放,，也有四,、五家店，系統(tǒng)連而不鎖,，現(xiàn)場管理也一般,，但是他們門店實行合伙制，每個門店都有一個老板坐鎮(zhèn)指揮,。雖然這家超市只有四五家,，但是由于價格比較低，受到了老百姓,，特別是老年消費者的喜歡，給我們這兩家企業(yè)的客流帶來比較大的沖擊,。

針對濮陽市場的情況,，我們通過SWOT分析法對濮陽進行了一些分析,。我們把稱為攪局者的這家企業(yè)，他們的優(yōu)勢說實話還是比較靈活的,，效率也比較高,，你比如它沒有生鮮中心，蔬菜水果從批發(fā)市場直接采購,，現(xiàn)場分貨,，直接配送到門店。果蔬的整個物流的效率還是非常高的,，減少了配送的環(huán)節(jié),，所以說它蔬菜價格比較便宜，但是它水果的質(zhì)量一般化,。

他們的劣勢是管理比較粗放,，服務(wù)管理一般，說實話品質(zhì)也一般,。他們的目標(biāo)客戶主要是一些中低端的消費者,，老年人居多。

另外一家是我們的一個同業(yè)競爭對手,，門店多少基本上差不多,。他們的優(yōu)勢是什么？他們的業(yè)態(tài)主要涵蓋百貨,，購物卡的銷量也比較大,，管理也比較規(guī)范，整個品牌的商譽也非常好,。

劣勢是由于規(guī)模比較大,，效率相對來講稍微低一點，綜合成本稍微高一點,，總體價格水平略微高一點,。

那么我們企業(yè)自身的這種優(yōu)勢和劣勢，我們針對這兩家企業(yè)來講,，我們的優(yōu)勢是什么,？是供應(yīng)鏈優(yōu)勢。我們的供應(yīng)鏈這兩年一直在整合,。供應(yīng)鏈延伸初見成效,，特別是加大生鮮產(chǎn)地的直采，我們常規(guī)商品,，加大了現(xiàn)金的采購力度,。只有加大現(xiàn)金采購力度，我們的成本才能下來,。

特別是加入螞蟻商聯(lián),，通過螞蟻商聯(lián)的商品集中采購和自有品牌的開發(fā),，帶來的成本優(yōu)勢和差異化優(yōu)勢。另外我們的管理針對攪局者較為規(guī)范,，效率相對來說還比較高,。綜合運營成本針對我們的同業(yè)競爭伙伴來講比較低，所以我們總體的價格比較實惠,，性價比比較高,。

我們的劣勢是相對這家攪局者的企業(yè)，我們的綜合成本還是比較高一點,。較直接競爭對手,，我們的購物卡的銷量相對來說比較低。

針對我們存在的優(yōu)勢和劣勢以及威脅比較,，我們得出我們的機會是什么,？如何滿足新時代顧客新的需求變化。其實這兩年顧客一直在發(fā)生變化,，顧客對消費安全,、健康、便捷,、實惠的關(guān)注度越來越高,，就像今年春節(jié)我們傳統(tǒng)的禮品賣得一般，但是那些干果的禮盒,，包括一些高端的禮盒銷量比較大,，基本上都脫銷了，傳統(tǒng)的禮品其實都形成了一定的積壓,，這說明了這兩年消費者在發(fā)生變化,。

針對SWOT分析的結(jié)果，我們最終形成了自己的一個獨特的企業(yè)定位,。

我們的目標(biāo)顧客是誰,？就是社區(qū)中產(chǎn)階級居民。我們主要業(yè)態(tài)模式是社區(qū)生鮮超市,，面積最小的一百平方的可以開,，其實我們現(xiàn)在有幾家一百平方的店，效果還不錯,，最大的面積不能超過500平方,。我們的發(fā)展模式是以直營店為主，從本周我們加盟模式才放開,，嘗試著做一些加盟店,，主要是深耕社區(qū)，主打品類是生鮮品類,，滿足居民一日三餐和基本生活用品的需求,。

我們的宣傳口號是綠色消費,，健康生活，做顧客最喜歡的超市,。同時我們對我們的VI系統(tǒng)也進行了升級，導(dǎo)入了綠色,、健康,、便捷，還有感恩一些元素,。

企業(yè)完成定位以后,，發(fā)展戰(zhàn)略就會清晰。有了清晰的戰(zhàn)略定位,，就有了企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的方向,。

下面我再回頭講一講，說說我們開篇講的三點困惑,，我們?nèi)绾尉駬瘢?/span>

第一個問題是關(guān)于目前如何站隊的熱點問題,，其實這些問題都是高大上的問題，我們該怎么學(xué),？阿里和騰訊的站隊問題,，我個人認為那是大城市或者是大企業(yè)所關(guān)注的問題。我們?nèi)�,、四線這種小城市幾乎不存在,，也可以說跟我們沒有關(guān)系。但是連鎖超市的移動支付必須要重視,。我們綠城來講,，其實我們支付寶和微信在當(dāng)?shù)爻珜?dǎo)是最早的，包括下一步我們還要關(guān)注掃碼付,，這些絕對不能忽視�,，F(xiàn)在還幾家銀行也在跟我們談移動支付的問題。

所以我個人認為超市行業(yè)要融合電商,，要擁抱電商,。但是電商怎么定位，我的想法是僅僅作為實體店的重要組成部分,。作為超市的電商是一個重要組成部分,，它是滿足年輕化、小眾化,、特殊群體的一種售賣方式,。另外線上經(jīng)營可以做為顧客服務(wù)的增值延伸。你比如說會員卡的積分問題,，在網(wǎng)上兌獎,，儲值卡的網(wǎng)上充值,，包括一些營銷活動的推廣等等，包括我也非常贊成生鮮傳奇創(chuàng)始人王衛(wèi)總對電商的一個定義,，講超市一定要電子化,，通過現(xiàn)場的一些增值服務(wù)，為線下實體門店引流客源,。他不是線下往線上引,，而通過線上這種增值服務(wù)，把更多的顧客帶到線下門店,。

那么第二個問題,，針對出國的考察熱，我們該如何學(xué)習(xí)國際零售企業(yè)的先進經(jīng)驗,？針對這個問題,，我給大家分享一個小故事，也是我們一塊去歐洲考察的時候,，一行團基本上都是螞蟻商聯(lián)的創(chuàng)始股東,，在沿途閑談歐美零售業(yè)發(fā)展的時候，我就拋出了一個話題,，說歐洲的零售企業(yè),，無論是賣場的定位布局，包括陳列,，還有供應(yīng)鏈,，從產(chǎn)地生產(chǎn)到加工運輸，都高度標(biāo)準(zhǔn)化,。但是缺乏日本超市賣場的精致的裝潢,，美的陳列，以及內(nèi)容非常豐富的pop和價簽管理等生動化溫馨的體驗,。

讓大家討論一下,，我們到底該學(xué)習(xí)歐美還是學(xué)習(xí)日本。當(dāng)時大家討論的非常激烈,，大致的觀點主要是兩個方面,。一種觀點認為是歐美賣場高度標(biāo)準(zhǔn)化，那對超市提升效率,，降低成本和快速復(fù)制有著很大的借鑒意義,。另一種觀點認為是，雖然歐美的這種標(biāo)準(zhǔn)化管理值得我們學(xué)習(xí),，但是日本門店現(xiàn)場的精細化,，精致化和生動化，更接地氣，更值得我們學(xué)習(xí),，包括日本的日式陳列,。

針對這個問題，志強老師全面深刻地給我們上了一課,，他的觀點是說我們不能從表面上去看歐洲模式和日本模式哪個更好,，我們應(yīng)該從歐美和日本的兩個地區(qū)的生活習(xí)慣說起，應(yīng)該站在消費者的角度來看待賣場,。歐美國家他們吃的是西餐,，以冷食為主，吃的也很簡單,。所以說它烹飪技術(shù)、烹飪的這種方法也很簡單也不多,。生鮮食品很容易標(biāo)準(zhǔn)化,。但是日本這個民族生活習(xí)慣雖然也有部分的西化傾向，但總體上主流仍以東方的熱食為主,，吃的樣式也非常多,。所以日本居民的這種飲食烹飪方式也非常多。日本賣場所售的商品,，它必須要滿足日本大和民族多樣化的餐飲方式,。所以老師給大家講，說我們不能簡單的判斷應(yīng)該學(xué)習(xí)歐美,，還是學(xué)習(xí)日本,，我們應(yīng)該研究這兩大地區(qū)之間的生活習(xí)慣的差異，還有應(yīng)該研究上世紀(jì)90年代日本零售業(yè)的企業(yè)家如何學(xué)習(xí)歐美的方法,，這點對我啟發(fā)非常大,。所以那一刻的精彩討論的這種場景至今歷歷在目。

第三個問題是如何向國內(nèi)優(yōu)秀零售企業(yè)學(xué)習(xí),。大家都知道胖東來這家著名企業(yè),，好多企業(yè)都去學(xué)習(xí)，包括我們也是,，因為最近一家店,，就120公里，但是最終學(xué)的比較成功的企業(yè),，少之又少,，可以說是鳳毛麟角。學(xué)得最像也就是香江百貨了,。餐飲界有句話叫海底撈你學(xué)不會,。那么零售界也有一句話，胖東來你學(xué)不會。每個企業(yè)都有自己的成長背景和成長基因,。胖東來于總這個人他個人的經(jīng)歷,，他的性格以及價值取向，打造了這樣一只驍勇善戰(zhàn),，追求完美的團隊,，他的大愛和個人胸懷不是每個人都能達到的，包括他追求的完美程度可以說到了極致,。這些內(nèi)在的成長基因不是每個企業(yè)都具備的,，因此最終即便是去學(xué)，也學(xué)個四不像,。

生鮮傳奇小業(yè)態(tài),。這種門店，其實它的創(chuàng)始人王衛(wèi)總,，他創(chuàng)辦生鮮傳奇,，全國各地的消費者也前赴后繼到合肥學(xué)習(xí)，看生鮮傳奇,，看的心潮澎湃,，激動不一。王總的團隊又非常開放,，毫無保留的給每批采訪者都分享如何做好社區(qū)生鮮類的秘訣,。參觀學(xué)習(xí)者也拍了大量的照片，回去很快復(fù)制出跟生鮮傳奇一模一樣的門店,。由于門店規(guī)模不大,，300平方左右，所以有的老板是甚至信誓旦旦要大量復(fù)制這種小業(yè)態(tài)門店,，感覺這種業(yè)態(tài)門店好復(fù)制,。但是過了一段時間才發(fā)現(xiàn)，想得很豐滿,，現(xiàn)實很骨感,。開出的門店不掙錢，為什么不掙錢,？其實我們學(xué)到的東西是表面的東西,，就像大海中的冰山一角，我們看到的山尖,，但是海平面以下這個部分我們沒有看到,。臺上三分鐘，臺下三年功,。每個企業(yè)的成功都是基于有一個瘋狂熱愛這個行業(yè),，善于學(xué)習(xí)，勇于創(chuàng)新，大膽試錯的領(lǐng)軍人物,，基于有一個樂于奉獻,，團結(jié)一心，充滿夢想的團隊,。王衛(wèi)總做到了,，我們能做到嗎？

企業(yè)首先要有自己的定位,，有了定位戰(zhàn)略就清晰了,。有了戰(zhàn)略才能制定戰(zhàn)術(shù)，戰(zhàn)略指導(dǎo)戰(zhàn)術(shù)服務(wù)戰(zhàn)略,。戰(zhàn)略是與戰(zhàn)術(shù)是一種辯證的關(guān)系,。

第二，學(xué)習(xí)的時候要善于總結(jié),，要有所取舍,，要學(xué)以致用，別人的成功不一定適合本土市場,，我們應(yīng)該根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，制定適合本地市場的轉(zhuǎn)型升級方案,。

第三點就是要把復(fù)雜的東西簡單化,，把簡單的東西條理化，我們這幾年整體的轉(zhuǎn)型升級,，我們總結(jié)了好多朗朗上口的口訣,，你比如我們的九字訣，開門三件事,，把自己捯飭干凈,，把賣場捯飭干凈，要知道商品在哪,。

第四個方面要樹立流程,，提升效率。陳立平老師講過一句話,，說零售行業(yè)中的任何一個新的業(yè)態(tài)的誕生與發(fā)展,，都是靠低價殺出一條血路，我們把它稱為價格殺手,。在品質(zhì)保證的情況下,，價格是王道。其實ALDI和LIDL,，包括瓢蟲這些小型折扣店,，野蠻的成長過程，它們都是以品類殺手著稱的。陳老師也講過,，保證低價必須要滿足兩個條件,，一個是低成本，第二個就是高周轉(zhuǎn),。低成本是綜合運營成本一定要低,。我們當(dāng)前所處的高房價傳導(dǎo)的高租金，這種現(xiàn)實無法擺脫,，這就需要我們從流程上進行處理,。那么通過流程的梳理，來實現(xiàn)效率的提升,，效率提升了,。

我講的第二項內(nèi)容，就是我們?nèi)绾巫龅�,。我們是�?/span>2015年4月份我們開始對門店進行轉(zhuǎn)型升級,，前期我們也做了大量的工作，采取了一些措施,。

第一點,，我們首先是在商品上下功夫，我們運用了哈里斯博士的品類管理原則理論作為指導(dǎo),，按照消費者決策樹,，特別是顧客需求的轉(zhuǎn)身點和替代點的原理，對商品作出了一寬一窄的調(diào)整,，所有的一寬和一窄,，那所謂的一寬就是把商品按照功能，以及按照消費者的需求做寬,，同一個品類替代的商品,。

第二點，我們通過商品梳理以后,，我們用了八個月的時間進行梳理商品,。15年4月份開始梳理商品，到15年12月份,，我們轉(zhuǎn)型升級的門店才開始著手改造,。通過老店的改造，我們適當(dāng)擴大了一些生鮮區(qū)域,，增加生鮮的品類,，適當(dāng)壓縮家百和洗化品類的重復(fù)性單品，增加了少量的進口商品和網(wǎng)紅商品,。嘗試填充一部分自有品牌商品,，不斷地滿足一些新生代的消費者的新的需求,。

第三點，我們對生配中心進行了一些調(diào)整,，通過流程梳理,，增加了一些加工的環(huán)節(jié)，對果蔬肉進行首次簡單的分揀和打理,。

第四點,，從今年開始大量啟用鐘點工，鐘點工其實非常好,，這是我們通過日本的零售業(yè)應(yīng)用鐘點工的這些經(jīng)驗,，我們對門店按照門店的銷售的高峰和波谷，我們合理安排用工,。原來員工倒班一天是兩班,，有的是三班，高峰和波谷的員工,，其實工作量是錯配的,。我們通過鐘點工的合理安排，按照這個時段,，合理安排鐘點工,，這樣解決了門店的工作量與工作時間的一個錯配問題。

第五點,，我們門店推行了合伙制,，我們從今年元月份開始實施的，這個變聘任制為合伙制,，極大地調(diào)動了管理者的積極性。

第六點,，我們按照品類我們是從按照品類去推廣,，我們把我們現(xiàn)有的門店分為四類門店，ABCD四類門店,。我們打造了門店的陳列標(biāo)準(zhǔn)模板,，通過商品的貨架定位，從而解決員工的上貨效率問題,，同時也減少門店的缺貨問題和斷貨問題,。

第七點，我們導(dǎo)入了52周的md,，也就是52周促銷,。原來我們促銷按照傳統(tǒng)的節(jié)假日制定促銷計劃檔期。其實我們從去年都在做,，今年更奠定信心,，必須要導(dǎo)入52周MD因為我們上次去日本的時候,，專一學(xué)習(xí)了52周MD的一些做法，一年分為52周,，52周我們又把他每周作為兩檔,，104期。有計劃按照每周的促銷活動,，還減少我們有DM的印刷量,，我們也在減少。通過微信,，包括新道家的平臺,，包括店內(nèi)廣播等等手段，提升活動效果,。

第八個措施,，車輛外包，其實我們是把常配中心和生配中心的運輸車輛,，原來是我們自己的車輛,，有50多輛車，我們現(xiàn)在正在推行試點,，我們選出了幾輛車正在測試,，就把司機變成合作伙伴，通過把車包給司機,，最終我們會把車賣掉,，賣給司機，把司機我們的員工變成合作伙伴,。

第九點對我們公司的組織架構(gòu),，重新進行了一些梳理。

今天我站在一個經(jīng)營者的角度,，給大家分享了我們這幾年如何在混沌狀態(tài)下進行企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的,。我們剛才介紹的是我們的一些大概的做法。說的不對的地方還請各位群友批評指正,。由于時間關(guān)系,，我今天給各位群友分享到詞。謝謝大家,，謝謝鮑老師,。

提問環(huán)節(jié)：

感謝田總的分享，下面是提問環(huán)節(jié),。

第一個問題是想請教下田總,，在線上和線下營銷這一塊有哪些系統(tǒng)規(guī)劃和具體戰(zhàn)術(shù)？

綠城田建忠：

關(guān)于線上和線下的問題,，我們電商是從前年下半年開始著手搞,，我們搞了大概有六個月時間,，其實我們系統(tǒng)是讓別人開發(fā)，我們把源代碼買過來的,。首先系統(tǒng)給我們線下的軟件,，整個ERP系統(tǒng)全是打通的，商品信息的一些抓取,，包括會員卡的打通,，包括我們把現(xiàn)有的70多家門店，我們根據(jù)區(qū)域我們選了大概有十幾家門店在濮陽的分部,，一些真正融合的店,，我們不是全部都上，我們選擇了一部分,。

其實我們這個訂單是網(wǎng)上訂單是一個是靠我們先到家平臺去推廣,，另外更重要的一方面是靠我們綠城微信的一個平臺，因為綠城微信的平臺它粉絲量比較多,，根據(jù)我們的微信支付連帶的粉絲比較多,。其實我們綠城超市的微信平臺上面都有我們先到家的一個入口，總體來講銷售額占比還不高,，但是我們現(xiàn)在經(jīng)過將近一年的運營,，我們現(xiàn)在不虧錢，從開始沒有虧多少錢,，基本上現(xiàn)在能打平,。一天銷售大概有個七八千塊錢，但是他的客單以及商品結(jié)構(gòu)和毛利跟線下門店是兩個概念,，客單比較高,，毛利比較高。線上的這種顧客跟線下也不一樣,，年輕人比較多,。

未來我們對線上這塊定位服務(wù)實體店，你本身把它做足,，也就是它的銷售也就相當(dāng)于一個兩個小店的一個銷售額，在我們小城市,，不可能有那么大市場,。但是這塊不能不玩，如果不玩的話,，你對這塊陌生,，等別人玩透了，我們還不知道咋回事,，對企業(yè)肯定也不好,。再加上企業(yè)電子化是個趨勢,，所以說線上線下必須要融合。

那么我們下步會員卡和商品信息打通了,，我們會員積分也打通了,，現(xiàn)在我們其實軟件的智能功能是有，但是我們沒有放開,，你比如網(wǎng)上積分兌換問題,，我們正在測試已經(jīng)測試好了，但是我們沒有推,。包括儲值卡的線上充值,。其實我們功能這邊早都做好了，也沒有推,，因為牽扯到一個支付安全的問題,。所以說電商這塊我們有一個專業(yè)有個團隊，六七個人,，這塊基本上我不怎么問,，我們內(nèi)部的電商這一塊的經(jīng)理跟我們營運和業(yè)務(wù)它們之間溝通的比較多，相對來講我管的比較少,，因為我管的越多,，可能他這塊也做不起來。你真正不管的時候,，他其實這一塊通過報表,，了解運營還比較平穩(wěn)，總體來講還不錯,，能生存下來,。并且現(xiàn)在下一步對這塊定位了，肯定是超市電子化,，這個是一個大的一個定位,，也是一個趨勢。如何把線下的門店服務(wù)更好,。

第二個問題是想了解一下,，對后進入的“價格破壞者”所帶來的壓力你現(xiàn)在主要靠什么措施或策略在化解？第二,，田總你認為這類企業(yè)未來會對你有持續(xù)沖擊嗎,？謝謝。

綠城田建忠：

針對這類價格破壞者不能掉以輕心,，重視程度要高于原來的同業(yè)競爭者,。因為這樣的企業(yè)一旦走入正道，對我們沖擊還是非常大的,。短期內(nèi)我們有壓力,。

我們的做法：1,、加大現(xiàn)金采購力度，降低商品直接采購成本

2,、生鮮產(chǎn)地直供,，取得規(guī)模化價格優(yōu)勢,；

3,、深入商品管理，通過數(shù)據(jù)分析,，篩選300個敏感性商品采取低價,，其中50-100種商品絕對低價

4、加大鮮活類,、冰鮮商品力度,，差異化

5、加入螞蟻商聯(lián),，加大集中采購力度,，導(dǎo)入差異化商品數(shù)和自有品牌數(shù)量，逐漸提升商品差異化競爭力

最后,，通過商品品類管理提升和組織機構(gòu)調(diào)整,，提升綜合運營效率，這是價格戰(zhàn)的基礎(chǔ),。我們不能一味的打價格戰(zhàn),，把品質(zhì)放到第一位。

點評討論環(huán)節(jié)：

鮑躍忠新零售,，新快消工作室：

田總用二十年的時間,，把企業(yè)打造成一家集連鎖零售、分銷代理,、酒店等多業(yè)態(tài)的集團化企業(yè),。