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近日Costco(開市客)宣布進(jìn)入中國,,并將首先選址上海開出三家店。
開市客被譽(yù)為一種成功的會員制超市模式,。在美國市場獲得極大成功,。那么進(jìn)入中國會有如何的表現(xiàn)?
有人認(rèn)為會“火”—因?yàn)樵诿绹芑穑陧n國也非常成功,;
有人認(rèn)為如果照搬美國的會員制模式必死—因?yàn)閺纳侥贰Ⅺ湹慢埖臅䥺T制發(fā)展之路,,進(jìn)入中國走的并不順利,。
——開市客進(jìn)入中國到底未來的前景會如何?
——行業(yè)應(yīng)該如何關(guān)注開市客,?
本次大討論特邀正,、反兩方代表:
正方代表:著名零售專家、掌合極速供應(yīng)鏈商業(yè)運(yùn)營副總裁,、總參謀長王軍先生,;
反方代表:著名零售人,具有18年外資大賣場管理經(jīng)驗(yàn)的李煥彬先生,。
著名零售專家,、掌合極速供應(yīng)鏈商業(yè)運(yùn)營副總裁、總參謀長王軍:
大家好,,首先非常感謝鮑老師邀請我參加討論,。
這個話題非常有意思。我代表正方僅僅是拋磚引玉,,發(fā)表一些個人的觀點(diǎn),。
首先我想明確一點(diǎn)就是我們今天的命題,我希望再稍微細(xì)化一下,,我們的一個話題是探討costco在中國的整個會員倉儲量販?zhǔn)降倪@種模式是否會成功,?還是說我們在探討他這樣的一個企業(yè)在中國能夠發(fā)展成功?
我想我們更精準(zhǔn)的定位,,應(yīng)該是說他的商業(yè)模式是否能在中國成功,。
我想先從大的框架說一下,整個他的倉儲量販?zhǔn)降臅䥺T體系,,它代表的核心競爭力是什么,?它有哪些亮點(diǎn)?
我個人的觀點(diǎn)首先表達(dá)一下,,我認(rèn)為他的這套會員式的這種倉儲量販?zhǔn)降匿N售體系在國內(nèi)是一定會獲得成功的,,這一點(diǎn)我認(rèn)為是一個比較肯定的答案。
下面我就會把我收集的一些簡單的資料和個人的理解,,作為觀點(diǎn)的支撐,,跟大家進(jìn)行交流。
今年整個新零售在國內(nèi)非常的火,,實(shí)際上我們認(rèn)為這是中國當(dāng)前的消費(fèi)升級趨勢下的一個集中的體現(xiàn),。
消費(fèi)升級在國內(nèi)當(dāng)前依托于GDP,、國民消費(fèi)能力進(jìn)一步的提高,迫切的需要整個消費(fèi)升級的改善,。那么是基于這樣一個大的框架下,,其實(shí)不變的有兩點(diǎn),第一方面就是用戶體驗(yàn)的提升,,第二方面我認(rèn)為效率的提升,而整個的效率的提升,,在中國的零售領(lǐng)域和供應(yīng)鏈,,尤其是倉儲配送供應(yīng)領(lǐng)域有極大的提升空間,也就是說用戶體驗(yàn)和效率才是整個模式下最核心的價(jià)值,,而會員量販?zhǔn)降捏w系是一個表象,。
我們先看一下costco,作為包括雷布斯也好,,包括我們的股神他的團(tuán)隊(duì)也好,,以及包括整個行業(yè)都非常關(guān)注。而它的亮點(diǎn)究竟在哪里,?我簡單的整理了一下,,那道有這么以下幾條:
第一,他是全球首個會員制的倉儲批發(fā)俱樂部的創(chuàng)始,。
第二個是它整個業(yè)績非常的靚麗,,現(xiàn)在它的銷售在整個零售領(lǐng)域全美排第二,世界排第六,,而且保證了每年4~6%的營收增長,,我們看它的股票的K線可以看到是非常堅(jiān)挺的逐步提升的上揚(yáng)的態(tài)勢。
第三點(diǎn)他就是高客單價(jià)高坪效,。
第四點(diǎn)他的毛利非常低,,號稱是超過14%毛利就要董事長簽字的,整體毛利控制在了10%左右,,最低的產(chǎn)品毛利率達(dá)到7%左右,,而它主要企業(yè)的收入大半部分來自于收費(fèi)的會員體系。
第五點(diǎn)他商品非常少,,商品的品類走的是少而精,。巨大的賣場里大概平均下來只有3000多個sku,但是產(chǎn)品的品類非常的寬,,其中自有品已經(jīng)占到了銷售額的20%,,這是品相。他的員工相對薪酬橫比對較高,,離職率較低,。
供應(yīng)鏈的部分,,它的商品庫存周轉(zhuǎn)率也比較高,倉儲成本比較低,,因?yàn)樗昧速u場本身承接了一大部分的倉儲成本,。他最核心的特點(diǎn)就是它這套會員體系。它的用戶體驗(yàn)體現(xiàn)出一個高質(zhì),、低價(jià),,隨意退貨,而且支持一部分消費(fèi)返利,,并且附加了大量的增值服務(wù),。
再有最后一點(diǎn),它的亮點(diǎn)就是受到了整個行業(yè)的關(guān)注,,并且包括巴菲特的團(tuán)隊(duì)在內(nèi),,包括我們的雷軍在內(nèi),國內(nèi)的諸多行業(yè)大佬,,跨行業(yè)大佬都給予了極大程度的認(rèn)可,。
所以綜上所述,這樣一個企業(yè),,它的商業(yè)模式是非常有特點(diǎn)的,,而且是得到了各個領(lǐng)域的認(rèn)同的。我們看到它是一個典型的一個以效率提升為核心競爭力的企業(yè),,它的效率包括他的坪效,,他的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù),包括它的人均創(chuàng)造的額度,,創(chuàng)造的價(jià)值,,整體體現(xiàn)來講效率非常的好。
另外一點(diǎn)它成功的商業(yè)模式背后就是她非常強(qiáng)大的供應(yīng)鏈,,它的品相的周轉(zhuǎn)是典型的去中間化,,絕大部分的商品都是從廠家直接采購,同時還有相當(dāng)比例的自有產(chǎn)品,,開發(fā)自有產(chǎn)品的品牌,,這都是它的整個供應(yīng)鏈效率的提升,同時無論他的人員管理,,還是它成本把控都控制到了極限,,多元化的去提高整體的經(jīng)營效率,這是真正支持他的商業(yè)模式的核心,,就是強(qiáng)大的供應(yīng)鏈和超高的運(yùn)營效率,。
再來看一下它的會員體系,他的會員體系其實(shí)非常的簡單,是一種典型的預(yù)付費(fèi)的會員體系,,而會員體系其實(shí)在國內(nèi)包括山姆會員也做了一些,,包括國內(nèi)還有一些其他的我們本土的連鎖企業(yè)也做了一些。
我們可以看到整個costco的付費(fèi)會員體系其實(shí)它分成了三個類型,,一個是個人會員大概每年是60美金左右,,企業(yè)會員差不多,然后還有精英會員,,那么而且它的每一個會員可以免費(fèi)提供一張副卡,,還可以帶人進(jìn)去消費(fèi)。比如說基本來說截止到2017年左右的數(shù)據(jù),,我看到大概全球是有將近9000萬張的會員卡,,其中付費(fèi)大概占一半多一點(diǎn),大概不到5000萬張,。而付費(fèi)會員體系是真正的花錢買了一個年費(fèi),以年費(fèi)的形式付出,,因?yàn)槲覀兛吹街挥性谒木䥺T,,每年120美金的這張會員卡上之后才有一個消費(fèi)返現(xiàn),而且是上限是2%的消費(fèi)返現(xiàn)的形式,。
最核心,,它的消費(fèi)者定位是哪里?它的消費(fèi)者定位恰恰就是中產(chǎn)階級,,比如說典型的中產(chǎn)階級之家,,有兩個孩子,夫妻都是很好的學(xué)歷,,收入也比較好,,有房有車有穩(wěn)定的工作,這是他的用戶畫像,。不是因?yàn)樗麊螁蔚漠a(chǎn)品定價(jià)低,,他的用戶畫像就不精準(zhǔn)了,它本身的定位還是非常精準(zhǔn)的,。
而當(dāng)前中國尤其是我們的一線城市和大量的核心二線城市,,孕育了大量的中產(chǎn)階級,也是今年整個新零售的升級的迭代的過程中,,大家去抓的核心點(diǎn),,包括我們?nèi)ツ攴浅;鸬纳鐓^(qū)生鮮這樣的超市打的都是這個階層,,而這個階層中通過她以往的城市經(jīng)驗(yàn),,我們可以看到鋪貨力度非常的強(qiáng),有非常強(qiáng)的續(xù)費(fèi),,大概全球是88%左右的會員的續(xù)費(fèi)率,。
通過以往的數(shù)據(jù)來看,,它的模式得到了非常成功的積累,那么到國內(nèi)的時候他會面對很多問題,,而面對這些問題的時候,,我認(rèn)為它也能夠獲取一定的市場。
在美國本土,,包括加拿大等國家和地區(qū)成功的模式如何能復(fù)制到國內(nèi),?到了國內(nèi)之后他能否成功?其實(shí)我的第二觀點(diǎn)就是我們看它海外擴(kuò)張的情況,,尤其是在亞洲地區(qū),,在亞洲地區(qū)消費(fèi)結(jié)構(gòu)、整體的消費(fèi)趨勢和國內(nèi)此時此刻比較接近的國家,,我們第二塊就來看他在這些國家的拓展,,他的成功路徑是否能支持推斷出來,在國內(nèi)也能夠把它的模式成功的復(fù)制過來,。
1994年進(jìn)入韓國,,99年進(jìn)入日本,97年進(jìn)入了臺灣,,大概在現(xiàn)在的開店情況臺灣13家左右,,日本26家左右,韓國13家左右,。重點(diǎn)要說的,,他進(jìn)日本,咱們都知道日本是大商社以及便利連鎖非常發(fā)達(dá)的國家,。costco這種大型的量販就是說價(jià)低,、量大,包括這種會員體系在日本能否成功,,其實(shí)是很好可參考借鑒的模式,。
他剛剛進(jìn)入日本的時候也非常痛苦。大家有很多人都唱衰說日本買一個蘋果恨不得切成兩半,,那么這么大宗大宗的去購物是否能可行,?
而我們查找了一些資料去看了一下,確實(shí)他初期的時候非常受抵制,,首先受商社抵制,,大商社非常強(qiáng)勢的供應(yīng)鏈,一個新的品牌進(jìn)到日本之后,,直接大部分商品都是從廠家直接采購,,首先第一個就是破了它傳統(tǒng)的一個利益結(jié)構(gòu)了。第二個消費(fèi)的習(xí)慣是否能可行,但是將近18年我又過去了,,我們看到日本現(xiàn)在發(fā)展得非常不錯,。
同樣是臺灣到現(xiàn)在為止是13家店,2017年的銷量已經(jīng)超過了700億的臺幣,。超越了在臺灣有94家門店的家樂福,,躍居了量販超市里的第一位,總的說在亞洲地區(qū)可以看到還是比較被認(rèn)可的,。
最后來說說,,第三個觀點(diǎn)就是我的一個核心的一個觀點(diǎn),一個商業(yè)模式是否成功,,最終還是由消費(fèi)者來決定,,作為消費(fèi)者眼中怎樣去看costco的購物的感覺是否合理,是否有吸引力,?
這期間我去知乎上查閱了一些類似的帖子,,其實(shí)有很多的分析,也查了很多關(guān)于這些方面的探討,,基本上在消費(fèi)者眼中的costco的購物就是大包裝,、低價(jià)格,隨時可以退,,可以隨便吃,這是他整體最核心的一個感官,,然而同時也會帶來一些問題,,比如說買回去吃不完,太遠(yuǎn)了,,還必須開車去,,比如說國內(nèi)的還有競品,山姆會員店的年費(fèi)才260等等,。
整體來看,,通過可以了解到一些調(diào)研數(shù)據(jù)來看,我們國內(nèi)已經(jīng)在海外接觸過costco的消費(fèi)者還是比較認(rèn)同的,。
首選他放在了中國零售最發(fā)達(dá)的城市之一上海,,而且是三家同開,相信做了非常充分的準(zhǔn)備和調(diào)研,。我覺得從消費(fèi)者的認(rèn)知程度是能夠接受這樣的模式,。最后再補(bǔ)充兩點(diǎn),比較有意思的一個觀察,,第一個觀察是,,costco由于它產(chǎn)品的橫向鏈擴(kuò)展的特別寬,從汽車甚至到棺材,到各種各樣的商品都是可以在它體系內(nèi)買到的,,而且包括它的大包裝甚至是巨型包裝,,這些產(chǎn)品非常有特色,我認(rèn)為是有一些網(wǎng)紅屬性的,,他的很多商品具有網(wǎng)紅屬性,,近期抖音這樣的自媒體傳播非常的火,我相信costco的店開張之后,,會有一批消費(fèi)者去刷個人自媒體去展示它購物中新奇的體驗(yàn),。這樣的自媒體營銷也是非常契合整個costco的產(chǎn)品的優(yōu)勢。
再一點(diǎn)是營銷,。costco他的品牌營銷很少打廣告,,基本都是人盯人式的傳播,其實(shí)非常接近互聯(lián)網(wǎng)的傳播屬性,,非常適合自媒體進(jìn)行傳播,,無論是人盯人的形式,還是網(wǎng)絡(luò)營銷的形式,,都是很適合的,。這是我們值得關(guān)注的一點(diǎn)。
最后補(bǔ)充的一點(diǎn),,其實(shí)還有一個非常有意思的業(yè)務(wù)叫做商業(yè)中心,,它比購物中心區(qū)別還是比較明顯的,他主要賣給誰,?他這個產(chǎn)品是賣給中小商戶,,包括餐廳便利店,雜貨店也是一個典型的to B業(yè)務(wù),,他to B業(yè)務(wù)里他的購物中心要比傳統(tǒng)的銷售過程稍小一些,,人流量也略低一些,而且控制了采購時間,,簡單來說它就是一個做批發(fā)版的costco,,從數(shù)據(jù)來看,它的客單價(jià)非常的高,,已經(jīng)達(dá)到了300美元,,而且去掉了很多個人化的服務(wù),他這個模式的成功,,其實(shí)我覺得也非常有參考和借鑒意義,,在整個我們的快消品的B to B領(lǐng)域里,這種前店后倉倉儲式的形式,,作為一個批發(fā)中轉(zhuǎn)店,,是存在可行性的,。
好了,時間的關(guān)系我已經(jīng)超了五分鐘,,那么就拋磚引到這里,,希望咱們?nèi)豪锏母魑淮罂軌蛞黄饋硖接懀屛覀內(nèi)タ匆豢催@樣的一個非常熱門的形式,,在國內(nèi)它如何發(fā)展,?我們?nèi)绾谓梃b?好,,謝謝大家,。
李煥彬,著名零售人,,具有18年外資大賣場管理經(jīng)驗(yàn):
尊敬的鮑老師,,尊敬的各位大咖,很高興鮑老師能給我這次機(jī)會,,讓我跟大家分享一下我對于costco進(jìn)入中國市場的一些觀點(diǎn),。
我分四個方面跟大家分享,
第一個方面我所認(rèn)識的costco這家公司
第二部分我會講一下我分析costco進(jìn)入中國市場不太成功的三個原因:
第一個我覺得進(jìn)入的時機(jī)已經(jīng)晚了,。
第二個中國的消費(fèi)者會不太認(rèn)可的costco的這種收費(fèi)的商業(yè)模式,。
最后一個我想講一下競爭的話題。
我們所認(rèn)識的costco這家公司是全世界第二大的美國倉儲式的會員制的連鎖公司,。他公司的特點(diǎn)就是倉儲式的批發(fā)會員制連鎖公司,,會員是收年費(fèi)的,臺灣市場一年的收費(fèi)大概是人民幣200多塊錢,。他的選品的特色除了我們大型商超有的商品以外,,其實(shí)非常廣,就像剛才王總講的汽車甚至棺材,、成品油都有賣,但是我認(rèn)為這些市場在中國都有細(xì)分,,costco想全部都吃掉這些市場是比較難的,。最后一個特點(diǎn)就是低毛利,公司銷售的商品如果超過14個點(diǎn)的毛利就需要總裁來批,,但是在美國14個點(diǎn)的毛利是算非常低的,,只如果按這個模式照搬到中國,我們對比一下雷總的小米宣稱是五個點(diǎn)的毛利,,大家可以對比一下,,無論從商品的差異性,包括價(jià)格差異性,,其實(shí)costco如果按這種定價(jià)機(jī)制在中國還是會比較難的,。
首先我覺得第一個觀點(diǎn),,我認(rèn)為costco進(jìn)入中國的時機(jī)已經(jīng)太晚了,從我們中國零售商業(yè)歷史來看,,外資企業(yè)進(jìn)入中國的最佳時機(jī)是在1995年到96年,。而且跟costco有點(diǎn)相似的,像類似于沃爾瑪?shù)纳侥窌䥺T店,,麥德龍,,他們都是在95、96年進(jìn)入中國市場的,。其實(shí)那個時候進(jìn)入中國市場的時機(jī)是最佳的,,而且這些外國的大型商超那個時候是代表最先進(jìn)的生產(chǎn)力的。
我認(rèn)為這些大型商超在中國發(fā)展的高峰期,,包括機(jī)遇期已經(jīng)錯過了到2007年就是這些大型商超發(fā)展的最最高峰的時期,,那個時候也是傳統(tǒng)零售發(fā)展的最高峰的時期,那時候標(biāo)志性的就是國美跟蘇寧,。國美連續(xù)兩年成為中國的首富,,也是市場占有率第一的零售商,然后從那個時候開始,,所有的傳統(tǒng)大商超,,包括麥德龍,包括沃爾瑪,,包括costco的這種模式的大商超,,已經(jīng)被線上開始超越。
然后最標(biāo)志性的京東跟蘇寧的對比,。京東2014年的財(cái)報(bào)是1100億,,超過了蘇寧,而且當(dāng)年的蘇寧已經(jīng)是一位數(shù)的增速了,。
還有兩個信號,,第一個就是很多傳統(tǒng)的大商超銷售跟市場份額都在下降,很多傳統(tǒng)的大商超都在關(guān)店,,甚至有一部分外資的在本土市場做的很好的商業(yè)模式的外資大商超都已經(jīng)退出中國市場,,比如TESCO,比如韓國的樂天,。
所以我認(rèn)為整個costco進(jìn)入中國的零售市場的時機(jī)已經(jīng)錯過,,線上有阿里還有京東。線下有我們蘇寧,、國美,,還有沃爾瑪、華潤,、永輝都是在那里把著大門的,。costco想進(jìn)入中國想成功,,我認(rèn)為時機(jī)已經(jīng)過去了,這是我的第一個觀點(diǎn),。
我的第二個觀點(diǎn)是想從中國消費(fèi)者的角度看這家公司的商業(yè)模式會不會讓消費(fèi)者認(rèn)可,,我認(rèn)為這種會員制的商業(yè)模式,特別是收費(fèi),、年費(fèi)制的,,純年費(fèi)。注意,,Costco收的是純年費(fèi),,不是會員費(fèi),是純收入的,,不是可以消費(fèi)的費(fèi)用,。所以我認(rèn)為他這種模式在中國不一定能成功。
因?yàn)橹袊M(fèi)者本身無論從線下或者線上來看,,整個零售的商業(yè)模式的會員制,,是比較認(rèn)可免費(fèi)的會員模式。假設(shè)如果costco收費(fèi),,我認(rèn)為有一個很重要的話題就是,,我們costco的商業(yè)模式能不能真的體現(xiàn)它會費(fèi)的價(jià)值?
我觀察了臺灣的costco的網(wǎng)站,,它所賣的商品,,我覺得本質(zhì)上跟我們現(xiàn)在國內(nèi)一些商超的所經(jīng)營的商品是沒有什么本質(zhì)上的區(qū)別的。從三個角度去看,,第一個我覺得是商品,,第二個我覺得價(jià)格,第三個我覺得服務(wù),,從costco現(xiàn)在在臺灣所經(jīng)營的模型來看,,從商品角度對比國內(nèi)沒有太大的差異性。
第二個角度,,價(jià)格,,我認(rèn)為外資零售企業(yè)像costco的這種會員制的定價(jià),也不具備在中國市場的競爭力,。如果從價(jià)格來說,線上像京東像天貓他們的價(jià)格殺傷力,,特別是京東的plus的會員的價(jià)格殺傷力應(yīng)該比costco更強(qiáng),。
最后講服務(wù),現(xiàn)在都講新零售,,新零售是線上線下的結(jié)合,,總體來說是離貨,,離人更近了,效率更高,,能更貼近消費(fèi)者,。
但是我從costco的整個商業(yè)模式來看,沒有什么特別新零售的概念,。第二個從服務(wù)的角度來說,,未必能比國內(nèi)這些新零售企業(yè),或者說線上的京東能更有貼近消費(fèi)者的競爭力,。
這個是我想說的第二個觀點(diǎn),,關(guān)于中國消費(fèi)者會不會認(rèn)可這種收費(fèi)的這種會員的模式?
我們也可以從歷史來看,,從95,、96年進(jìn)入中國市場的外資企業(yè)來說,沃爾瑪?shù)纳侥窌䥺T店,,還有麥德龍,,就是這種會員制的。整體來看,,我覺得這種會員制批發(fā)模式的大賣場,,整體來說還是在中國市場體現(xiàn)不出價(jià)值。從歷史來看,,今天的山姆會員店或者我們的麥德龍?jiān)谥袊袌龅恼加新蔬是很低的,,消費(fèi)者的認(rèn)可度也是偏低的,只能是在部分的一線城市比較大的市場得到認(rèn)可,。這是我的第二個觀點(diǎn),。
第三個觀點(diǎn)我認(rèn)為costco的模式在中國市場跟本土企業(yè),無論是線上線下企業(yè)的競爭,,不一定能打的過本土企業(yè),。第一個我講文化,中國文化跟美國的文化是有很大的差異性的,。中國的文化更是講人情的文化,,而美國市場的文化更是講契約的文化,本身這兩種文化的話是在商業(yè)經(jīng)營上是有沖突的,。
第二個在本身公司的體制跟效率上,,也打不過本土的企業(yè)。外資零售企業(yè),,它本身內(nèi)部人員的機(jī)制,,就是職業(yè)經(jīng)理人的機(jī)制,職業(yè)經(jīng)理人的機(jī)制存有缺陷,。
李剛寫的京東傳這一章寫的是京東跟美國新蛋的競爭打仗的那段,。他講的非常深入,,講的新蛋在當(dāng)時,這種典型的外資企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人文化,,外資企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人文化是注重績效,,市場份額跟口碑是放在第二位跟第三位的。
然而市場份額跟口碑我認(rèn)為是贏得市場的關(guān)鍵,,無論是京東也好,,阿里也好,騰訊也好,,今天能在線上市場立足,,我覺得很重要的就是顧客體驗(yàn)。所以內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)機(jī)制就決定了它打不過本土企業(yè),。
第二個就是講這種外資企業(yè)中國的CEO一般會一兩年或者兩三年就換一任,,書上也寫到了,新蛋的像這種美國企業(yè)當(dāng)時一兩年換一次CEO,,導(dǎo)致整個增公司在國際市場,,包括這些國家的市場的經(jīng)營不會持續(xù)。
不能持續(xù)也就導(dǎo)致公司在市場的經(jīng)營就不穩(wěn)定,。經(jīng)營跟政策包括策略都沒有得到長期的落實(shí),,就決定了它在中國市場也是會打不過本土企業(yè)的。
最后一個講美國老板其實(shí)對中國市場的理解還是沒有中國老板對中國市場理解的透徹,,所以我們今天的話題講的是中costco在中國市場的模式是否能成功,,costco我覺得是非常令人尊敬的美國的會員制商業(yè)模式的零售企業(yè)。然而他在美國的商業(yè)市場的成功復(fù)制到中國,,我覺得不一定能成功,。
不能成功,我剛才講的三個論點(diǎn),,第一個整個公司進(jìn)入中國的時機(jī)已經(jīng)太晚了,。第二個中國市場的消費(fèi)者對這種收費(fèi)的會員模式也不認(rèn)可。第三個我覺得costco這種外資的零售企業(yè),,在這個時間段跟我們這些國內(nèi)的本土的零售的企業(yè)競爭,,不一定能競爭的過我們本土的零售企業(yè)。
以上是我的一些觀點(diǎn),。非常感謝鮑老師跟各位能給我個機(jī)會,,分享我自己的一些觀點(diǎn),討論本身僅代表個人的觀點(diǎn),,我也是做了一個比較難的角色,,就是反方,所以討論本身沒有對錯,我覺得大家目的是有思想的碰撞,,然后大家一起學(xué)習(xí),謝謝大家,,謝謝鮑老師,。
朗然資本潘育新:
剛才聽了王總和李總的講的非常精彩,確實(shí)給我們從兩個角度來分析了costco,。首先我也是對企業(yè)非常尊重,,談一下我個人的觀點(diǎn),我更傾向于反方的觀點(diǎn),,或者說如果照搬我們現(xiàn)在看到的美國的這種costco模式進(jìn)入中國的話,,可能它的一個發(fā)展還是比較難的。
那么李總也說了幾點(diǎn)理由,,我基本都同意的,。
我說這樣幾點(diǎn):第一個我覺得在中國這樣的一個消費(fèi)升級的時代,使得零售的業(yè)態(tài)開始新變化,,或者說原來這種大店,,開始像小店這樣的業(yè)態(tài)過度,因?yàn)榇蟮隂Q定了他的場要求比較高,,他離這目標(biāo)消費(fèi)者相對會比較遠(yuǎn),,小店可以離消費(fèi)者更近。
第二個就目標(biāo)消費(fèi)者,,我們大家都不能排除60,、70也是目標(biāo)消費(fèi)者,但我說未來的消費(fèi)者還是應(yīng)該90后,、00后,,他們是移動互聯(lián)的一代,他們越來越難成為大店線下消費(fèi)的一個主要顧客,,只是通過價(jià)格便宜去把他們吸引到線下門店,,可能和大的時代是有所不相符。現(xiàn)在我們也可以看到場是越來越靈活的,。所以我說如果costco他能夠用他的模式通過線上送到消費(fèi)者手里邊,,也不排除這是一個比較好的模式。但這個又和京東,、阿里又開始了直接的競爭,。
我的觀點(diǎn),新零售三大阻力:位置阻力,、搜索主力和社交阻力,。如果說精選模式的話,costco可以把搜索主力相對解決掉的話,但位置主力他是難以解決掉的,。如果是基于大包裝,、批發(fā)、團(tuán)購,、低價(jià)這種模式的話,,我們可以看這個模式,其實(shí)在中國現(xiàn)有時代,,我覺得更適合在線上,,而不是在美國的這種線下為主的模式。
最后說一下,,最近去美國我們也看了一下Costco,。其實(shí)以前也看過,覺得和6,、7年前去看和現(xiàn)在看,,整體模式?jīng)]有發(fā)生太大的一個變化,消費(fèi)者的習(xí)慣也沒有發(fā)生太大的變化,,我覺得可能主要的差距還是中美消費(fèi)者對這種新業(yè)態(tài),、新品牌的這樣的一個差異是不一樣的。
我自己的一個職業(yè)感受是,,美國人相對比較忠誠,,不太愿意去改變自己的消費(fèi)習(xí)慣,而中國人愿意嘗試各種各樣新的業(yè)態(tài),、新的產(chǎn)品,,在這方面中國的消費(fèi)者確實(shí)比美國的消費(fèi)者更加容易接受新事物。第二個,,美國的商業(yè)的布局和中國還是大不相同的,,如果大部分美國人作為線下消費(fèi)的一個常客,,前提都是愿意開車去場買東西的話,,是作為是去沃爾瑪買還是去costco購買,這確實(shí)會有比較大的一個選擇問題,,但前提是開車,。但國內(nèi)的話現(xiàn)在因?yàn)榈郊业囊粋服務(wù)越來越方便的話,特別是在這種大的一個城市,,交通又比較擁擠,,所以我覺得這方面的一個差距也會造成這種大店模式越來越難以在線下獲客。
那么大家也都知道,,中國現(xiàn)在處于消費(fèi)升級下的新零售時代了,,是在重構(gòu)人、貨、場,,或者說人貨場的一個維度在發(fā)生變化,,也就是說人、貨,、場都在線上和線下同時存在,,而且越年輕的消費(fèi)者,他的線上的生活方式和購物習(xí)慣,,包括一些精神享受的一些習(xí)慣都會發(fā)生在線上。所以我認(rèn)為costco如果能圍繞它的精選商品的模式的話,,如果能夠在中國的市場,,能夠大規(guī)模發(fā)展線上,以線下為補(bǔ)充的話,,我覺得他還是可能會成功的,,當(dāng)然前提是它的產(chǎn)品確實(shí)要有一定的差異性,因?yàn)楝F(xiàn)在的電商巨頭都很強(qiáng)了,。
萬明治:
去年我認(rèn)為:它一定會來,,三年內(nèi)一定會在中國大陸開實(shí)體店。原因如下:
1,、它在臺灣試水20年,,已開出13家門店,對華人的消費(fèi)已頗有研究與心得,;
2,、中國大陸的人均GDP已經(jīng)超過7000美金,包括三個直轄市在內(nèi)有9個省份甚至已經(jīng)達(dá)到10000美金(經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展達(dá)到中等發(fā)達(dá)國家水平的重要標(biāo)志),,北上廣深更是遠(yuǎn)超這些指標(biāo),,符合Costco的目標(biāo)市場定位;
3,、Costco亞洲區(qū)域?qū)χ袊箨懯袌鲅芯恳丫�,,包括在上海開設(shè)貿(mào)易公司,在天貓國際開設(shè)網(wǎng)上旗艦店,,無一不是試水大陸市場的舉措,;
4、對比ALDI,,Costco最大的優(yōu)勢就是自有品牌的名氣,,在大陸中產(chǎn)階級消費(fèi)者心目中,是有足夠的信譽(yù)背書的,。同時臺灣的供應(yīng)鏈,、日韓東南亞的供應(yīng)鏈已經(jīng)營多年,完全有能力承擔(dān)中國大陸市場的大部分商品供應(yīng)。
因此我斷言,,Costco三年內(nèi)必進(jìn)中國大陸,,并且第一站就在上海。接下來會是北京,、深圳,、廣州或成都。
Costco永遠(yuǎn)和您是站一邊的
現(xiàn)在我們來看看Costco是如何將自己和顧客捆綁成“利益共同體的”:
“我和你是站一邊的,,而不是和工廠和供應(yīng)商,!”
我竭盡所能,以最低價(jià)格嚴(yán)選給會員高品質(zhì)的商品,,將省下來的錢回饋給我的會員,;
我竭盡所能,不斷尋找顧客感興趣的新商品和服務(wù),,讓他們永遠(yuǎn)不覺得單調(diào)和無趣,;
我竭盡所能,設(shè)計(jì)和制造各類自有品牌產(chǎn)品,,性價(jià)比高過市面絕大多數(shù)品牌,;
我竭盡所能,保證質(zhì)量,,哪怕是吃了一半的餅干,,只要你不滿意,隨時退貨和退款,;
我竭盡所能,,提供給我的會員各類免費(fèi)服務(wù),從安裝輪胎到視力檢查,;
我竭盡所能,,為我的會員提供各類品質(zhì)生活產(chǎn)品,最便宜的電影票請?jiān)谖疫@里購買,;
……
那么,,顧客需要做什么才能享受這所有的一切呢?
是的,,你僅僅需要每年按時支付會員費(fèi)而已,,剩下的,就交給Costco吧,!
簡而言之,,Costco通過將近20年的努力,獲得了顧客的信任和認(rèn)同,,讓美加廣大的中產(chǎn)階級家庭覺得,,Costco就是他們品質(zhì)生活的代言人:
它是我們自己人,,它值得信賴;
它知道我們需要什么,,它已經(jīng)幫我們挑選好了,;
它對品質(zhì)的要求,比我們還苛刻,;
它了解我們的好奇心,,不斷提供大量試吃和免費(fèi)體驗(yàn);
它給我們的價(jià)格一定是市面上的賣場里面最低的,;
它會考慮到我們生活的方方面面,,并提供可靠的關(guān)聯(lián)產(chǎn)品和服務(wù);
它提供給我的實(shí)惠,,遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于我每年繳納的會員費(fèi),;
……
2015年,Costco的付費(fèi)會員總數(shù)已經(jīng)超過了8103萬,,其中高級精英會員(在Costco消費(fèi)會有2%現(xiàn)金回饋,年費(fèi)為110美金/年,,普通會員為55美金/年)占比為40%左右,,年會員費(fèi)收入約為25億美元,會員續(xù)費(fèi)率在美加達(dá)到了91%,,全球水平也有87%,。
細(xì)思極恐,這樣的信任,,是多么可怕的顧客粘性,。反過頭來看,如今的電商也好,,實(shí)體零售也罷,,各個都是費(fèi)了九牛二虎之力,使用各種大數(shù)據(jù)分析,、各種會員營銷,、各種廣告轟炸、各種異業(yè)拓展,,所追求的不就是顧客的粘性嗎,?簡單來說,就是不怕您不買,,就怕您不來,。然而這一點(diǎn),似乎Costco很容易的就做到了,,只運(yùn)用了極簡的模式,,但比絕大多數(shù)人做的好得多,。
王總:
Costco要堅(jiān)持三個不變:價(jià)低、優(yōu)質(zhì),、可退貨,。才能支撐他的會員付費(fèi)模式。
供應(yīng)鏈方面才是核心,,這才是是他的核心競爭力,。
效率管理上,只有大店同倉,、去中間配送環(huán)節(jié),、精選品類、高周轉(zhuǎn),,才能將供應(yīng)鏈效率做到最極致,。
九悅Malltel陳珉瑛:
二位的分享非常精彩,我本人是非常推崇Costco這個企業(yè)的,,非常期待,、歡迎Costco來到中國,關(guān)于它的模式,、優(yōu)點(diǎn),、特點(diǎn)王總、李總二位已經(jīng)講的非常清晰,。我重點(diǎn)說說Costco進(jìn)入中國的挑戰(zhàn),。
首先我說下結(jié)論:Costco進(jìn)入中國既沒有王總說的那么樂觀,也沒有李總說的那么不堪,,它在中國取得成功要翻過幾座火焰山,,成功的比重大于失敗的比重,但成功是有前提的,。
第二,、Costco進(jìn)入中國幾個挑戰(zhàn)。①供應(yīng)鏈重構(gòu)的挑戰(zhàn),;②中國多層次市場屬性的挑戰(zhàn),;③中國高零售成本與激烈競爭的挑戰(zhàn)。
第三,、Costco的模式是先進(jìn)的,,方向是正確的,但必須解決以下三個戰(zhàn)術(shù)問題才能成功,。①原則性與靈活性的圓融,;②單一性與多樣性的圓融;③外來化與本土化的圓融,。我認(rèn)為Costco第一炮在上海開打,,而且一開三店的戰(zhàn)術(shù)是有問題的,,高舉高打的后果很大可能是高開低走。
超市發(fā)李燕川:
我不太愿意評價(jià)別人企業(yè),。costco我參觀過,,他的店我覺得還是很好的,因?yàn)樵蹅儾涣私馑膽?zhàn)略,,包括人家未來商品,,看都是表面的東西,當(dāng)然可能有很多企業(yè)是對他深入了解了,,我是沒有什么這種了解,,所以我也不太敢評論人家。我覺得從商品力,,從對員工的這種友善,,包括對供應(yīng)商的這種友善,我覺得企業(yè)還是很不錯的一個企業(yè),。
至于說現(xiàn)在這個時代這種企業(yè)能不能進(jìn)入到中國成功,,我個人認(rèn)為是應(yīng)該沒太大的問題的。各個行業(yè),、各個業(yè)態(tài)它都有這種經(jīng)驗(yàn),,包括我們國內(nèi)大店也好,也有很好的企業(yè),,有人跟山姆比,我是山姆的石景山店的會員,,我基本上一兩個禮拜要去一趟,,我要去看的,他的變化是每次去都有變化,。所以Costco如果也能做到商品的這種變化,,也能迎合中國的顧客,消費(fèi)者能夠有本土化,,我覺得不會不成功的,。
我是同意萬總的意見的,這個企業(yè)真的是很好的企業(yè),,他要不考慮好了,,他也不會隨意進(jìn)入到中國,尤其他在臺灣做了這么多年,,對亞洲市場,,對中國人的這種消費(fèi)研究應(yīng)該是比較深的。包括現(xiàn)在對消費(fèi)者不僅僅是商品,,還有服務(wù),,還有很多的一些體驗(yàn)的東西,,我覺得它這個企業(yè)應(yīng)該是沒有問題的。
運(yùn)營商馬伊婕:
我與李總王總一樣,,對Costco的品牌經(jīng)營與優(yōu)異的表現(xiàn)力同樣肯定,。也歡迎其進(jìn)入我們中國。
個人認(rèn)為:其在中國依然有一定的核心競爭力,。
1,、在品類上進(jìn)行海外商品銷售占比高于國內(nèi)商品策略,目前中國消費(fèi)者對海外商品的訴求和認(rèn)知度,、信任度在逐步提高,,是一種機(jī)會點(diǎn)。
2,、保持高質(zhì),、低價(jià)、超預(yù)期服務(wù)定位,。
3,、會員式營銷體系可繼續(xù)推崇,但會員營銷模式應(yīng)結(jié)合中國消費(fèi)者心里和客群再創(chuàng)新設(shè)置,!
但重供應(yīng)鏈,、重單品精簡,重高質(zhì)低價(jià),,重超預(yù)期服務(wù)肯定不變,。
是否會高比例玩轉(zhuǎn)海外商品在中國的銷售比重,不得而知,。
進(jìn)入中國,,總而言之,經(jīng)營模式和盈利模式如果一切圍繞能因地制宜,,無論是否是外來和尚,,都不重要,都一定能服務(wù)好消費(fèi)者,,成功突圍,!
韓國零售專家盧泰徹:
各位晚上好,學(xué)習(xí)到非常多,,簡單表達(dá)我的觀點(diǎn):
1.必須符合消費(fèi)者購物習(xí)慣,。
Costco發(fā)現(xiàn)的地區(qū)或國家的消費(fèi)者它們的購物習(xí)慣可以接受1~2星期以上用的商品,日本說的是26家,,但這么大的日本市場只有26家很難說成功,,原因日本消費(fèi)者不喜歡1~2個星期的。costco的商品營銷戰(zhàn)略非常符合,。那我們看costco自身的能力(我個人認(rèn)為它們還是非常高水平)前必須考慮中國消費(fèi)者習(xí)慣是怎么樣,?
2.社會變化:
大家庭已經(jīng)開始變小家庭,,這樣情況是否適合?
3.會員的機(jī)構(gòu):
在韓國企業(yè)會員就是小小的夫妻店或者餐飲等小店,,它們供應(yīng)鏈不是很好,,所以它們就去costco 購物商品就再賣。
4.社會機(jī)構(gòu)的問題:
國外的土地都是私人的所以可以郊區(qū)建它們自己的物業(yè),,但國內(nèi)很難建它們需求的小型(中國來說)項(xiàng)目
5.合作企業(yè)之間思維差異:
Costco是零售的商人企業(yè),,星河是開發(fā)地產(chǎn)的房地產(chǎn)企業(yè),合作時間越來越長兩家的差異大,。
謝謝
王震 Today今天物流供應(yīng)鏈物流總監(jiān):
可以探討 中國消費(fèi)者習(xí)慣 是否接受改良版中國costco模式,?
我認(rèn)為絕對會受到歡迎。Costco的消費(fèi)場景的競品不是阿里,、JD,,不是沃爾瑪、家樂福,、永輝,,更不是711、全家......他是新物種,。中國大型shopping mall的發(fā)展的推力,,將是costco將受歡迎的原因。城郊商業(yè)綜合體+汽車+costco+7000美金人均gdp = costco模式生意興隆,。
90后,、00后、10后,,不是costco的消費(fèi)主力,,國產(chǎn)汽車 suv 大行其道。
mall生意的好壞,,就看你有多少停車位,,這是大勢所趨,、歷史進(jìn)程,、不可阻擋。
其次,,才有商品,,體驗(yàn),會員,,....精細(xì)化運(yùn)營下的復(fù)購率,。suv有多大,商品包裝就有多大,。所以costco的大包裝,、又便宜 ,,能不受民族復(fù)興下的中國消費(fèi)者歡迎么?
會員制,,我們早就被教育夠了,,雖然是線上線下各種五味雜陳的會員......但是中國人是絕對會接受會員制的,只是還有沒有同時匹配:合適的歷史進(jìn)程+合適的銷售場所+合適支付方式
中國有低價(jià)大包裝商品,,但沒有costco底層操作系統(tǒng),;中國有資本,但沒有支持嘗試研發(fā)出costco,;才有“costco能否成功之問”,。
億歐 郭之富:
Costco進(jìn)駐中國,拋開所有低價(jià),,高質(zhì)等因素之外,,歸根結(jié)底還是看他的“會員制”在中國能否像在本土那樣順利進(jìn)行,但是國情不一樣,,對于這點(diǎn),,我還是存疑的,畢竟Costco不是靠賣貨掙錢的公司,。
受歡迎的只是他們的商品等,,但是多少人會買他們的會員(折合下人民幣700多),能為此付費(fèi)的消費(fèi)者,,大家可以想象下,。我自身也是京東的會員,兩年了,,關(guān)心的還是ROI
COSTCO財(cái)報(bào)中會員的收入超60%,,我覺得會員制是我們不得不考慮能否在中國順利進(jìn)行的因素之一。之前鮑老師有篇專門解釋會員制的文章,,大家有興趣可以看看,。我的觀點(diǎn)就是這樣@鮑躍忠新零售論壇 謝謝鮑老師
煙臺數(shù)圖信息科技 高增分:
今天收益很多,感謝各位分享,。我個人觀點(diǎn)是模式在中國肯定有挺大的空間,,這個在一些業(yè)態(tài)已經(jīng)得到證明,例如母嬰用品連鎖店,。但是在國內(nèi)成功的未必是costco,。這種模式解決了顧客選擇迷茫的問題,同時商家已經(jīng)通過會員費(fèi)拿到了部分收益,,可以集中精力替顧客找更好的商品,。這也是這種模式消費(fèi)者愿意買單的原因。這本身也是消費(fèi)鏈條效率提高的方式之一。
不考慮會員收費(fèi)模式,,只看低價(jià)大包裝銷售的方式的話,。大家可以參考一下日本的折扣店業(yè)態(tài)。挺有活力的,。這種業(yè)態(tài)的目標(biāo)是大部分老百姓,,不是高端客群。比較適合二三線城市,。
從消費(fèi)者角度來看,,模式有點(diǎn)類似。
鮑老師主持總結(jié):
開市客是被公認(rèn)的以會員制為代表的零售模式,,并且在美國取得極大成功,。開市客的成功確實(shí)有非常多的方面值得零售行業(yè)學(xué)習(xí)。但從前期發(fā)展來看,,會員制模式在國內(nèi)市場走得并不太順利,。
特別是面對當(dāng)前的零售創(chuàng)新環(huán)境,面對當(dāng)前的消費(fèi)變化環(huán)境,,面對線上零售的高度發(fā)達(dá),,開市客的會員制模式到底會得到消費(fèi)者如何的歡迎與接收?
可能會推動中國零售行業(yè)的會員制發(fā)展,,也可能受國情所限出現(xiàn)另外的的結(jié)果,。
今晚的大討論主要是交流各自的觀點(diǎn),交流學(xué)習(xí),。
目前零售進(jìn)入創(chuàng)新發(fā)展的新時期,。各種的變革創(chuàng)新。開市客以成功的經(jīng)驗(yàn),,主打線下場景,、會員模式的零售打法,進(jìn)入中國到底會表現(xiàn)如何,?讓我們以學(xué)習(xí)的態(tài)度,,拭目以待。
再次感謝各位的參與,!
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